Когда я говорю о создании продукта, который пользователи полюбят, я имею ввиду то,
как мы делаем что-то, вызывающее интерес у людей.
То, чему наши пользователи
будут неосознанно желать успеха.
И продукции, которую мы производим,
и компаниям, стоящим за этой продукцией.
Мы изучим огромное количество материала.
Постарайтесь много не записывать,
а больше слушайте.
Я покажу ссылку на слайды в своем твиттере,
и по этой ссылке вы сможете получить
аннотации к слайдам и задать мне вопросы.
И, если мы до них не доберемся,
я отвечу уже после лекции.
Итак, вы, ребята, слушали и слышали много
о показателе роста за последние две недели,
и, как по мне, понятие "рост" довольно простое.
Это взаимодействие между двумя концепциями, или переменными.
Коэффициентом конверсии и оттоком пользователей.
И промежуток между этими двумя понятиями
неплохо показывает, как быстро вы будете развиваться.
Многие люди, особенно те, кто занимается бизнесом,
привыкли оценивать это взаимодействие через понятия,
хорошо поддающиеся вычислению с математической точки зрения.
И сегодня я хочу рассказать об этом более простым языком.
Потому что в стартапе, когда вы взаимодействуете
со своими пользователями, на первых порах
вы делаете это довольно осторожно.
В связи с этим, я думаю, есть иной способ взглянуть
на эти вещи, с той точки, что мы создаём что-то своё.
Мы рассмотрим много разных примеров,
и того, как это должно работать.
Мой подход в обучении стартапам в том,
что наилучший путь к получению миллиона долларов —
это концентрация на тех аспектах, которые помогут вам
заработать первый доллар, привлечь первого пользователя.
Если вы усвоите это, остальное решится само собой.
Это вопрос веры в себя.
Я пришел к партнерству в YC (Y Combinator), будучи выпускником.
Я пришел в программу зимой 2006,
и это была в моя вторая программа,
я создал сервис Wufoo.
Wufoo это инструмент для создания веб-форм различного вида.
Он позволяет создавать контакты,
онлайн-опросы и простые формы оплаты.
Это база данных, которая выглядит так,
будто создана в Детском Мире.
Тем не менее, интересно то,
что её довольно просто использовать —
у нас были покупатели из всех направлений, рынков и ниш,
приходящих на ум, включая
бОльшую часть ТОП-500 журнала Fortune.
Я управлял компанией пять лет,
а в 2013 нас приобрела компания SurveyMonkey.
И в это время мы были весьма интересным вложением.
Мы были командой из десяти человек.
И, пока мы искали средства здесь,
в Кремниевой Долине, через YC, мы
управляли компанией из Флориды.
У нас не было своего офиса.
Все работали из дома.
Это было довольно интересно.
Каждая точка здесь представляет стартап, который был удостоен
такого предложения о поглощении.
Мы видим работников слева,
а внизу деньги, которые они получали.
Вертикальная ось — это
значимость компании в разное время.
Подводя итоги, мы видим, что
средняя цена этого стартапа около 25 миллионов долларов.
И эти деньги возвращались инвесторам в виде 676%.
Wufoo заработал в итоге около 118 тысяч долларов,
и вернул инвесторам около 29000%.
Многие люди интересуются,
а что именно делает Wufoo хоть немного особенным,
что было особенным в управлении компанией.
Многих также интересовал сам продукт.
Мы не были заинтересованы в создании программного обеспечения, которое
люди просто захотят использовать.
Это напоминает о том, что вы работали
как офисный планктон.
Потому что это было в каком-то смысле приложение с базой данных.
Мы хотели приложение, которое люди смогут полюбить,
к которому люди смогут привязаться.
Мы очень фанатично подходили к этому.
К этой идее.
К той мысли, что что это своего рода наука.
И всё, что мы сказали это "Окей
Что же интересного в стартапах, с точки зрения нас,
желающих создавать любимые людьми вещи, это то,
что любовь, и подсознательные эмоции это то, что
сложно воссоздать в реальной жизни."
А в стартапах мы должны это структурировать.
И мы решили просто наблюдать,
"Хорошо, как реальные отношения работают в реальной жизни,
и как мы можем применить их к тому, что делаем,
и подстроить под это свой продукт."
Сейчас взглянем на эти две метафоры:
"находить пользователей, как "приглашать на свидание"
и, "удерживать их, как состоять в браке".
Когда речь идет о свидании, многое зависит,
как мы поняли, от первого впечатления.
Часто, все вы, рассуждая о своих отношениях, думаете о том,
как они зарождались.
Я бы попросил вас рассказать мне о первом поцелуе,
о том, как встретились, как сделали предложение...
Эти вещи мы говорим постоянно,
еще, и еще.
Это словами рассказанная история отношений,
и это именно то, что мы делаем с компаниями.
Все люди это создания, появившиеся из отношений.
С этим ничего не поделаешь, но, создать и сделать удобными
те вещи, с которыми мы взаимодействуем, мы можем.
Это могут быть машины, на которых мы ездим,
одежда, которую носим, инструменты, которые используем.
Мы сами задаем этому характеристики.
Свойства.
И мы ждем определенного отклика,
и это определяет наше взаимодействие.
Первое впечатление важно для
начала любых отношений,
потому что к нему мы постоянно возвращаемся.
И есть кое-что особенное в том, как мы
чтим это "начало отношений".
Приведу пример.
Если вы на первом свидании с кем-то
мило проводите время за ужином,
и видите, что собеседник ковыряется в носу,
вы, скорее всего, больше не пойдете с ним на свидание.
Но, если вы женаты уже 20-30 лет,
и застаете партнера на диване,
ищущим нефть в своем носу,
вряд ли вы немедленно позвоните адвокату
и скажете: "у нас тут серьезная проблема,
я должен подготовить документы для развода".
Вы пожмете плечами, и скажете:
"Зато у тебя доброе сердце".
Вот решение,
Самая первая встреча показывает, что повседневные рамки
гораздо ниже, чем в самом начале.
Для программ в целом и для большинства
продуктов в программном обеспечении интернета, которые мы используем,
первое впечатление довольно очевидно.
И это то, чему, как вы видите,
компании уделяют внимание,
подталкивая маркетологов к исследованию.
В пользу этих маркетологов скажу, что те, кто хорош в создании чего-либо,
изучают много первых впечатлений
и делают их чем-то запоминающимся.
Тот самый первый имэйл, который вы получаете от программы.
Что происходит, когда вы впервые заходите в профиль на сайте?
Ссылки, реклама, первый раз, когда
вы общаетесь с техподдержкой.
Всё это возможности для соблазнения.
Много думая об этом,
о создании первого впечатления,
мы в итоге переняли принцип у японцев.
У них есть два слова для обозначения завершенного процесса
с точки зрения качества результата этого процесса.
И эти два слова качества: "atarimae hinshitsu" и
"miryokuteki hinshitsu".
Первое значит
"факт, практический успех, функциональность"
А второе
"Феерический успех".
Примером будут шариковые ручки:
Какая-то из них "miryokuteki": вес ручки,
то, как чернила ложатся,
то, как люди воспринимают написанное этой ручкой,
то, как на ручку реагируют пишущие ей,
и читающие написанное.
Это поднимает продукт на новый уровень.
Продолжим с примерами:
Это ссылка с логином Wufoo,
и там есть динозавр, которого я считаю восхитительным.
Если вы наведёте на него,
всплывет окошко, которое не объясняет, как войти,
а просто рычит.
Что мы заметили в раннем использовании так это то, что
новшества, как это, заставляют людей улыбаться.
Просто так.
Причем, абсолютно всех.
Мне приходило в голову, что когда
мы начинаем оценивать продукт, мы никогда не думаем
об эмоциях, вызываемых им у людей.
Это страница входа Vimeo
Здесь есть пара интеграций.
Эту я нахожу самой классной,
ведь она позволяет понять, начиная
своё путешествие по Vimeo,
что это будет что-то особенное.
И это везде в их творениях.
Если вы начнёте искать слово "пердеж", проматывать страницу вверх-вниз,
сайт будет издавать соответствующие звуки.
Есть что-что особенное в том,
как этот сайт взаимодействует с вами.
Что-то специфическое, другое.
И об этом вы захотите рассказать.
Не всегда это дизайн.
Это форма регистрации Cork,
социальной сети, где общаются люди —
любители вина.
Здесь адрес электронной почты,
который должен быть действительным.
Имя, которым зовёт вас мама,
фамилия, которой зовут сослуживцы.
Пароль, легко запоминающийся, но трудно угадываемый.
Подсказка к паролю, "напишите её еще раз".
Думайте об этом, как о проверке.
Это практически стих, как вы заполняете форму.
Ага?
И это тот момент, когда вы понимаете
О! Мне нравятся ребята, которые сделали это.
Уверен, это будет интересно.
Что нам здесь скажут, когда мы всё заполним?
На Yahoo, что там интересного
на этом сайте...
Что меня расстраивает, так это то, что
Yahoo заставляет использовать
во всех своих продуктах одну и ту же форму входа.
Flickr, по моему мнению,
использовал одну из лучших фич.
Там было: "ДАВАЙ ЖЕ"
неплохо, да?
Это Heroku,
Самая поздняя версия
их страница входа.
Здесь интересно то, что
Заполняя здесь всё, ты прокачиваешь шкалу.
Мой сервер, и
Бэк-энд, прочие услуги, просто двигаешь вверх-вниз
разные рычаги и бегунки.
Это очень здорово выглядит
и довольно просто в использовании.
Так как на леции только профи в сфере IT,
я думаю, вам понравится это.
Это Chocolat.
Это среда программирования, редактор кода
И у них всего одно изменение.
Когда время пробного периода истекает,
всё остаётся также, как раньше, кроме...
шрифта.
Появляется Comic Sans.
И что они об этом говорят:
Мы знаем, кто наши пользователи, кто наши реальные покупатели.
Те будут люди, которых это заботит.
Это Hurl, сайт для проверки Http запросов.
Иногда демонстрация ошибки может произвести отличное
первое впечатление.
Возникает ошибка 404 и видишь это.
Когда нам нужна помощь, часто мы
создаем довольно милую страничку продаж.
Но когда вам нужна документация,
она тоже прикольно появится.
И смысл в том,
что вы будете видеть это снова и снова.
В MailChimp это понимают.
Что они сделали? Они полностью изменили дизайн
всех своих статей, теперь это выглядит как обложки журналов.
Благодаря этому уровень чтения статей ночью вырос.
А загруженность техподдержки, которая помогала людям
оптимизировать их почту, понизилась.
Говоря о документации, "Stripe".
Интересно в этой API-компании то, что у них нет UX
UX *User Experience - опыт пользователя
UX это же просто статьи, правильно?
И даже у них есть возможность
поразить и удивить.
Одна из вещей, которые я люблю —
это их примеры, они чудесны.
При попытке войти в аккаунт
часто возникает проблема,
когда имеешь дело с API многих людей,
это захват учетных данных и ключей API.
Что же делает Stripe? Он говорит, что
если мы вошли в приложение,
то они автоматически
сохраняют учетные данные API,
поэтому требуется вставить данные только раз.
Когда Wufoo собирались выпустить третью версию нашего API,
мы поняли, что довольно неплохо то,
что мы хотим, чтобы люди ???
Мы пытались выяснить,
как мы выпустим в мир то,
что содержит в себе нашу индивидуальность.
Потому что большинство людей,
они обычно устраивают разные конкурсы API программирования
и раздают айпады и айфоны.
Это не отличает их от всех остальных.
Одна из странных ценностей нашей компании,
которая нас объединяет,
это то, что со-основатели тащатся по теме средневековья.
И мы все вместе выбираемся на большую средневековую тусовку
каждый год на день рождения компании.
Мы подумали, нам стоит сделать что-то наподобие.
И мы связались с ребятами с armor.com
и попросили изготовить нам боевой топор.
И сказали, что если выиграешь
наш конкурс программирования, получишь такой в подарок.
В результате люди стали говорить об этом.
Люди захотели над этим поработать,
чтобы говорить что-то вроде:
"Я программирую. За оружие"
Круто то, что в итоге мы получили более 25 разных приложений
достойного качества,
работу над которыми мы просто не смогли бы оплатить
с нашим тогдашним бюджетом.
У нас были штуки вроде приложений для айфонов,
андроидов и плагины для вордпрес.
Всё это стало возможным потому, что обратили
своё внимание на то, как люди воспринимают
свой опыт взаимодействия с нашими сервисами.
Я могу хоть целый день приводить разные примеры.
Но буду краток и скажу,
что нужно быть внимательным к деталям.
В этом могут помочь многочисленные скриншоты программ.
Это показывает сознательное отношение к пользователям.
Когда мы дошли до темы длительных отношений и браков,
то единственным исследованием, которое мы до конца изучили,
было авторства психологического исследователя Джона Готтмана.
Он фигурировал на канале подкастов "Эта Американская жизнь",
в книгах Малкольма Гладуэлла.
Он проводил исследования браков в Сиэтле.
Он использовал одну интересную хитрость.
Он мог посмотреть запись ссорящейся пары
на протяжении 15 минут
и спрогнозировать с точностью 85%,
сохранится ли брак или
закончится разводом в ближайшие 4 года.
Если он наблюдал за процессом ссоры около часа
и просил их рассказать об их надеждах и мечтах,
то точность его прогнозов увеличивалась до 94%.
Потом эти же записи ссор показывали брачным консультантам,
супругам в счастливых браках,
социологам, психиатрам, священника и многим другим,
и они не могли случайным образом предугадать,
будут эти люди вместе или нет.
Джон Готтман понял что-то важное о том,
каким образом отношения могут оставаться долгими.
Дело в том, как мы ссоримся, и даже по небольшой ссоре
можно судить о картине целиком
и предугадать, что будет дальше.
Он выяснил неожиданные вещи,
и это не то, что
в счастливом браке никогда не бывает ссор.
Оказывается, что ссорятся время от времени все.
И мы все ссоримся по одинаковым причинам: деньги,
дети, секс, время и так далее.
Другие причины, это ревность и родственники.
И эти категории можно перенести метафорически
на проблемы, с которыми могут
сталкиваться пользователи вашего продукта.
Слишком дорого стоит.
Трудности при оплате кредитной картой.
Если вы выстраиваете сервис, помогающий людям
взаимодействовать с клиентами,
они очень внимательно относятся ко всему.
Производительность.
Как долго и с какой скоростью можете.
Другими причинами я назвал ревность и родственники,
это моменты соревнования и сотрудничества.
Если с этим всем что-то не так,
люди сообщат вам об этом.
Мне интересно размышлять об этом
с точки зрения клиентской поддержки, они в обработке
конверсионной воронки,
поддержка клиентов - это то,
что происходит между этими шагами.
По этой причине люди не продолжают дальше.
По этой причине не происходит конверсии.
Пока мы обдумывали эти идеи
и выстраивали компанию,
мы обнаружили трудность, с которой сталкиваются все,
начиная создавать свою компанию или
выстраивая команды инженеров.
Всё дело в сломанной цепочке обратной связи.
Люди оторваны от последствий
своих действий.
И это результат естественной эволюции
процесса становления многих компаний,
особенно основанных техническими соучредителями.
Время до выпуска - это время блаженства, нирваны и
возможностей, правда?
Кажется, что ты всё делаешь правильно.
Ты чувствуешь себя созидающим творцом,
и каждая строчка кода кажется верной, идеальной,
гениальной на твой взгляд.
А после выпуска вмешивается суровая реальность и
появляются разные трудности и задачи,
которые ты должен разрешить.
Технические соучредители сейчас хотят вернуться
к первоначальному состоянию, и мы часто это и делаем,
а еще мы нередко видим, что компании начинают
изолироваться от всех этих других вещей,
что и делает стартап или компанию настоящими.
И другие тоже так делают.
По нашему мнению, эти задачи не так важны.
И этим в компании
занимаются другие люди.
Мы же пытаемся выяснить,
что изменить в разработке программного обеспечениия,
что, если внести некие ценности, о которых мы еще недостаточно говорили?
Ответственность, надежность,
смирение, скромность.
И мы это называем по-особенному,
даже есть акроним, Поддержка (S) Управления (D) Развитием (D),
очень похоже на TDD [разработка через тестирование] или другие техники методологии agile.
Это способ создания высококачественного программного обеспечения,
и супер простой способ.
Здесь не требуется, как в SCRUM,
целой кучи примечаний после публикации,
всё, что нужно, это чтобы каждый заботился о клиентской поддержке.
И в итоге всё завершается
налаживанием системы обратной связи.
Создатели программного обеспечения
также занимаются поддержкой
и в результате вы получаете отличные преимущества.
Одно из них, ответственные за поддержку разработчики и
дизайнеры, и другие создатели продукта,
они способны оказать наилучшую поддержку.
И мы не первые, кто об этом задумался.
Пол Инглиш продвигал эту идею в Kayak,
он придумал установить красный телефон клиентской поддержки
на этаже, где работали инженеры.
И они принимали обычные звонки от клиентов.
И его часто спрашивали,
зачем он платит инженерам около $120,000,
за ту работу, которую можно за меньшие траты передать другим людям,
организовав работу наподобие колл-центра.
И он ответил, что после второго-третьего
звонка с жалобой на определенную проблему
инженеры просто берут и фиксят этот баг,
и больше им не звонят по этим причинам.
Это очень элегантное решение вопроса обеспечения качества.
Далее, узнаем, что Джон Готтман говорит о четырех причинах,
по которым мы расстаемся,
и их предупреждающие знаки.
Он их называет четырьмя всадниками.
Критика, неуважение, оборонительное положение
отстранённость. [досл. "возведение каменной стены"]
Критика проявляется, когда люди начинают фокусироваться
не только на конкретной проблеме,
но и на всеобъемлющих вопросах.
Типа того, что ты никогда не слышишь своих пользователей
или не думаешь о нас всё время.
Неуважение проявляется в целенаправленных попытках
кого-то оскорбить.
Оборонительное положение это попытка не брать на себя ответственность,
извиняться за свои действия.
А отстранённость это практически закрытие.
"Возведение каменной стены" по Джону Готману, это
худшее, что можно сделать в отношениях.
И, говоря о клиентской поддержке, зачастую мы не очень-то переживаем
об этом, критике и неуважении.
Оборонительное положение
можно часто увидеть в поведении компаний,
особенно когда они растут.
А вот отстранённость, это то,
что происходит постоянно со стартапами.
Прилетает большое количество вопросов и жалоб,
и ты думаешь, что не обязан на них отвечать.
Мне необязательно отвечать на них.
И это самое отсутствие обратной связи с пользователями —
худшее, что можно сделать.
И возможно, это одна из главных причин
оттока клиентов на ранних этапах развития стартапов.
И вот как работала поддержка в Wufoo.
Когда нас купили, у нас было около 500 тысяч пользователей
в системе, 5 миллионов использовали форма и отчеты от Wufoo,
даже если они не знали об этом.
И все эти пользователи получали клиентскую поддержку от тех же 10 человек,
и обычно поддержкой занимался всего один человек на весь день.
В неделю было примерно 400 проблем.
Это около 800 писем на электронку.
Мы отвечали с 9 утра до 9 вечера,
тратя на ответ всего от 7 до 12 минут.
и с 9 вечера до полуночи это был час.
А на выходных поддержка отнимала не более 24 часов.
??
Многие люди забывают о том,
и часто говорят об Airbnb,
обо всём интересном, что у них есть,
как будто они нашли в Нью Йорке профессиональных фотографов,
и соучредили сами выезжали на места
и делали фото квартир,
тем самым помогая больше заработать.
Сосредотачиваясь на историях о конвертации,
большинство не осознаёт того факта, что
почти всегда, когда я видел Джо в начале развития Airnbnb,
он постоянно носил на голове телефонную гарнитуру,
потому что осуществлял клиентскую поддержку без остановки.
Отток клиентов - это та тема, на которую мы не очень-то хотим разговаривать.
Заметный рост Airbnb начался тогда, когда они обнаружили,
как сопоставить потенциал и спрос,
или телефонные звонки в их систему поддержки.
В Wufoo мы постоянно проводили эксперименты
касательно поддержки, мы залипали над этой темой.
В одном эксперименте, к примеру, мы слышали, как Кати Сьерра [инструктор по программированию и разработчик игр]
говорит о том, что есть разрыв между
нашими движениями, когда мы нуждаемся в помощи,
и реакциями людей, от которых мы ожидаем помощи, особенно онлайн.
Они ведь не видят все эти невербальные сигналы.
В общем, она сказала, что до тех пор, пока не появится веб-распознавание лиц,
у нас не будет связи с нашими пользователям.
И мы тогда подумали,
что мы, конечно, не эксперты в области считывания эмоций,
но должен же быть другой способ проявить эмпатию.
Так мы добавили форму в виде выпадающего списка,
которая спрашивала, "как ты сейчас себя чувствуешь?"
И мы почему-то ожидали,
что никто не будет отвечать на этот вопрос.
Мы думали, что это
будет такой себе эксперимент,
ну окей, посмотрим.
А в итоге оказалось, что
процент заполняемости этой формы был довольно высоким - 75,8%.
К сравнению, процент заполняемости браузерной формы был 78.1%.
Люди как бы говорили нам, что
то, что они чувствуют по поводу этой проблемы,
так же важно, как и все технические детали,
о которых нужно знать, чтобы устранить проблему.
С тех пор мы не расставляли приоритетов под влиянием эмоций,
а люди не пытались обмануть систему.
Один из интересных побочных эффектов заключался в том,
что мы заметили, что пользователи стали более приятными в плане поддержки.
Это было что-то из подсознательного.
И мы подумали такие, ого, круто,
да с пользователями теперь приятнее иметь дело.
Что вообще происходит?
И мы начали просматривать данные,
проанализировали их и обнаружили,
когда дело заходит о письменной коммуникации
с людьми с помощью электронной почты,
есть только три способа показать свои эмоции.
Ругательства, восклицательные знаки и капс.
Ну и конечно, всё это использовалось при общении с нами.
Это вот таким образом люди писали в клиентскую поддержку.
Но как только у них появился выход для эмоций,
они стали вести себя гораздо более рационально,
что, конечно, сделало нашу работу гораздо приятнее.
Другой крутой побочный эффект состоял в том, что
в результате разработки продукт получался лучше.
Гораздо более лучше.
Это подтверждается большим количеством исследований.
Джаред Спул, инженер пользовательских
интерфейсов, который является крупной фигурой, сказал,
что существует прямая взаимосвязь между тем, сколько мы тратим
времени на общение с пользователями,
и тем, насколько хорош в итоге получается продукт.
Он говорил, что здесь должен быть особенный путь.
Должно быть непосредственное воздействие.
И это не про составление отчетов и графиков,
с ними нужно взаимодействовать напрямую, вживую.
Должен быть минимум на каждые шесть недель.
По меньшей мере два часа.
Иначе ваше программное обеспечение со временем станет хуже.
Наши разработчики и другие участники проекта Wufoo
взаимодействовали с пользователями
от четырёх до восьми часов в неделю.
И это на самом деле влияет на то, каким образом
создается программа.
Джаред Спул по-другому говорит о том,
как мы создаем продукты.
Давайте представим, что этот спектр
отражает количество знаний, которые нужны для использования приложения.
Слева ноль знаний.
А справа все необходимые знания.
Вот эти две линии отражают взаимодействие с пользователями,
Это текущее состояние,
а это точка, в которую стремитесь попасть,
то есть научить пользователей использовать приложение.
Отрывок между ними Джаред Спул назвал разрывом знаний.
Интересно то, что есть только два способа
достичь желаемого.
Этот промежуток показывает, насколько интуитивно понятно приложение.
Вы либо способствуете повышению уровня знаний пользователя,
либо снижаете планку необходимого уровня знаний.
И зачастую, как создатели продукта,
мы думаем, а давайте добавим новые фичи.
А новые фичи означают
увеличение разрыва знаний.
Поэтому мы на самом деле фокусировались на другом направлении.
Мы тратили довольно много времени —
30% от времени разработки — на создание внутренних инструментов
для помощи нашей клиентской поддержки.
Зачастую время уходило на
помощь людям быть способными помочь себе.
Штуки типа FAQ, всплывающие подсказки.
Кликнув на вспомогательные ссылки,
пользователь вместо общей страницы с документацией
попадал на конкретную страницу, где мог найти
подходящий необходимый материал.
Мы снова и снова переделывали документацию,
постоянно тестировали.
Всего одна итерация документации сокращала
поток обращений от пользователей до 30% за ночь.
like, overnight, all the people that work on
the product immediately had 30% less work to do.
Now what happens if you have everyone work on
customer support constantly, and
thinking about it in terms of a remarkable way?
Well, I talked a lot about,
in the very beginning growth is a function of
conversion and churn.
This is Wufoo's growth curve for the first five years.
Right?
What's interesting is that we
paid no money on advertising, on marketing.
All of it was done by word of mouth growth.
Right?
And the interaction between, like,
new users and downgrades are this.
It's so slight what it takes, that gap,
making that sort of work.
And what a lot of people keep forgetting is that
there's almost no difference between an increase in
conversion rate, 1% increase and a 1% decrease churn.
They do exactly the same thing to your growth.
However, the ladder is actually much easier to do.
It's much cheaper to do, in your apps, and
a lot of the times we neglect this,
neglect this to way far along.
Right? And we usually have our
B team works on these sort of projects and services.
This is actually not the graph that we track most of
the time at Wufoo, it's not even the one I'm proud of.
This is the one I'm proud of.
Cuz even though we have this sort of nice, awesome curve
of growth, this is what, how loud is this scale?
Keep the company small, have an awesome culture.
And that required doing a lot of
these things to help people sort of do what they need.
So John Gotman noticed there was a different type of
behavior for relationships and why people divorced.
Basically there would be some subset of people who
would stay together 10, 15 years and
then all of a sudden they divorce and
there was none of the other indicators which sort of
show that this is what was gonna happen.
And I was looking through the data and
I realized oh, there's no passion,
there's no fire between these people, right?
When it comes to relationships they
kinda follow the second law of thermodynamics, right?
In a closed energy system things tend to run down so
you have to constantly be putting energy and
effort back into it.
Now the way a lot of people sort of think about showing
people that I care about you in products and in companies
is to do things like let's have a blog, right?
Lets' have a newsletter?
The thing is, we look at these rates and basically it
was such a small percentage of our active users that it
was like, most of our users have no idea all
the awesome stuff that we're doing for them.
So we built a new tool.
We called it the Wufoo system, and
what it allowed us to do was just time stamp every new
feature that we're building for users and
then every time they would log in, we would look at
the difference between their log in time or last log in
time and the new features that were implemented.
And when you had this message show up,
hey since you've been gone
here's all the awesome stuff that Wufoo did for you.
Hands down this was the most talked about feature I've
ever had every time I went out to talk to users.
Right they'd say like dude I love that since you've be,
since you've gone thing even though I pay the same amount
every single month you guys are doing something for
me almost every week and it's totally awesome and
makes me feel, I'm getting maximum value.
The other thing that we did in
addition to having everyone support the people that
paid their pay check is have them say thank you.
And this was a large part due to us injecting sort of
humility and modesty in to sort of the equation.
Every single Friday we would get together and
we'd just write simple hand written thank you cards to
our users.
And I know there's tons of people who would not be sort
of excited about doing this, but it was a ritual that
made sort of all the difference in terms of,
like, having a team that was very tightly neat,
tightly knit, also.
And working on stuff that they really cared about.
They always constantly knew what the mission was for,
and why we sort of did what we did.
These aren't fancy thank you cards, right?
They're just simple,
like handwritten stuff on an index card.
We threw in a sticker, and
slapped on a dinosaur on the front of it.
And, what's interesting is we started this practice as
a result of the early days of starting Wufoo.
Chris, Ron, and I were talking, and we're trying to
figure out, what are we gonna do to sort of show
users that we appreciate them around Christmas.
And he, Chris came up with this idea where he said
hey guys, so a couple years ago my mom, like, made me
write thank you notes to all of my relatives.
For my Christmas gifts.
And I didn't really like to do it but
the following year all my presents were super good.
So, I think we should try this for our business and
see how it goes.
So, that first year we wrote handwritten Christmas cards
to all of our users that first year.
Second year rolls around, and
we have too many customers, like, and
it's still just the three founders.
And we were going like we're kinda screwed,
I don't know what we're gonna do.
And we read a book called the ultimate question, and
in it he talks about hey,
just focus on your most profitable users.
And just tend them and
take care of them, then it'll work out.
So we're like, all right,
that, that makes sense, that's scalable.
So that year we
only write to our highest paying customers.
And the January rolls around that second year and
one of our long time loyal users writes us and
he's basically like, hey guys I, I really loved
that Christmas card you sent me the first year and I just
wanted you to know I haven't received my second card yet
and I'm just looking forward to it.
I know you didn't forget about me.
Thanks a lot.
So we're like, fuck, because the best way to sort of
exceed expectations is not to send any to begin with,
so we were like sort of in this conundrum.
And what we decided, after thinking about it for
a while, is that we need to stop doing it,
you know, just one time a year.
It needs to be something that's part of the culture.
Happens every, every, every sort of week, even.
And even though we'll never catch up to all of
our customers.
Just the practice of
doing it will make all the difference.
I talked a lot
about a bunch of like lovey-dovey stuff and
sort of like touchy-feely things that I think a lot of
engineers don't like to think about too often.
And so I'll end on some sort of hard business
data or research.
There's an article that was put out by
the Harvard Business Review several years ago by
Michael Treacy and Fred Wiersema and in it they
talk about the discipline of market leaders.
They say there's only three ways that you
achieve market dominance and depending on how you want to
achieve that market dominance you have
to organize your company in a very specific way.
Best price, best product and best overall solution.
If you want to be
the best price out there you focus on logistics.
A Wal-Mart, an Amazon.
If you want to be the best product out there you
focus on R&D.
Apple's usually
a quintessential example of that.
Best overall solution is about
being customer intimate.
And this is the path that you see followed by
luxury brands and hospitality industry.
What I love about this path towards market dominance is
that the third one is the only one that
everyone can do at any stage of their company.
Requires almost no money to get started with.
Usually just co.
Requires a little bit of humility and some manners.
And as a result you can achieve the success as any
other people in sort of your market.
That's all I got.
Thank you very much.
Yeah, let's take some questions if you guys
have any.
Right in the back there.
>> Building products that users love?
You might have multiple different types of users.
How do you build one product that all users love?
Maybe there is a feature that one really likes but
detracts value from one that.
>> All right. So what do you do
when you have a product with lots of
different type of users, right?
Some users will love one thing and
another will, will another.
And I agree, there's
a interesting fine line for that.
What I always, usually tell people,
is focus on the people who are the most passionate,
especially in the early stages.
Right? Whoever's, whatever niche
it's gonna be, that's who I focus on completely.
Things that a lot of different projects did.
I think Ben Silverman of
Pinterest started off with a designer bloggers, right?
Curtail your thing for
them and eventually you'll figure out sort of universal
values that will appeal to a lot of other people.
So, just start one at a time.
And.
The, a lot of the examples that you see up there,
a lot of people make the mistake is like, oh,
I'll just make my app funny.
But, humor is like really difficult to do.
Right? What you wanna shoot for
is something sort of witty.
And, quite honestly,
you have to get functionality right.
So like the Japanese quality.
If you don't have a on there, right, don't try to
do anything witty, right, cuz it will backfire on you.
So hands down, our number one focus is make it as
easy to use as possible for and
anything else on top was polish.
Right here.
>> So so everybody says that to focus on your product.
I'm also good at that.
I love to do a project and I love to make it the best.
But we are to that certain point that we are focused on
our product but we don't get like constantly right?
Sorry.
So second thing so how much we should focus on product?
But because we should do now marketing.
We should get somebody customers and
like and like start talking to customers but
when you are too focused on your product.
Like users online have them.
Right, so what exactly do you guys mean when you
are saying like focus only on your product and
give the best product?
>> Okay.
So the question sort of is how do we balance this
sort of thing where we wanna be obsessed with
working on product.
Yet. But all the other skills,
and sort of tasks that are needed by a company,
like marketing and branding and
all that stuff, and how, how we sort of balance that.
And the thing is, like, it starts off as you juggling,
like, tons of things constantly in the air.
The thing is, if you're working on products, like,
you should also always have this flip side as
when you're talking to users.
Right? And for
us inside of Wufoo, the way we got people to talk to
users is they just did customer support.
And they got to see firsthand, right away.
Whether that feature sucked or not,
and also impacted everyone else in the company,
because everyone had a customer support shift.
So you have this sort of social incentive to sort of
make everything work.
And so, like I said, there should be no point where
you're only focused on product.
You should always have time where you work on product,
and then you see sort of what users say, say to you.
And you should always have this virtual, like,
feedback loop on there.
So be careful when you don't have that.
Usually what ends up happening, if you're lucky.
In terms of marketing and
sales, like, usually my feeling is like, you have to
spend money on marketing and advertising, all this stuff.
It's usually a tax you pay because you
haven't made your product remarkable.
Right?
Word of mouth growth is the easiest kind of growth, and
it's how a lot of the great companies sort of grow.
So figure out how to wait, how to like,
have a story that people want to tell.
About your product.
Where they're the most interesting person at
the dinner table, right?
And then that person is your sales person, right?
That person is your sales force for you.
Right here.
>> like, where do you find crystal clear customer or
user need and the demand is there is the right solution.
How do you communicate with engineering and
designing team to make sure that because sometimes
people in the team come up with ideas, and but
still at the end of the day,
how can you make a decision with where to go?
>> Oh, so how do you make a decision on product?
And communicate that with your sort of
engineering team when there's like lots of
different directions to go?
My feeling is that.
So for us we just looked at support.
It was really easy cuz
you often just saw what are things that
people are having the most amount of problems with?
Or people asking all the time.
You cannot help but get feature requests from
people no matter like whatever opening or
orifice you have in your product or app.
Like, people will like jam feature requests in there.
So you're easily going to
know sort of what they sort of what.
Your job as a product person and
engineer is to not just do what they say, because that
way, you'll just be a slave, is to figure out,
sort of deeply, what are the reasons why underlying those
things and sort of solve that deep underlying reason.
The thing is that everyone wants to
have a different way of.
To sort of go, then ultimately it comes down to,
like, someone's gonna figure something out.
But I also make the smallest version of each little idea.
No longer than a week or two weeks to build it out there.
And you can try them out and
see sort of what works and don't work.
I think it's dangerous to
have multiple different product directions that
requires lots of time to sort of figure out.
Sam.
>> Related to that can you tell the story of
how the king for a day thing >> Yeah.
Okay. So
so I don't like hackathons.
I think they sort of suck in terms of ones done inside
of companies.
Because.
You spend like 48 hours working on something really
hard that you're sort of passionate about and
99% of them never make it to production right, and
it's sort, sort of real like super sad.
So for us we like flipped it on it's head and
we came up with an idea that we called king for
a day and it actually worked over the weekend.
But how it worked is someone randomly in the company got
drawn and they got to be the king, and the king got to
tell everyone else what to do on the product.
So everything that was bothering them about Wufoo.
About the customer support stuff, or
some feature they really want to have built.
They've got the engineering resources, the market
resources, the advertising resources of everyone inside
of the company, to make it sort of happen.
And of course, we'd work with them to
figure out like what can be actually done in 48 hours.
But we would do this one to two times a year.
And it was like a huge hit and
it was a boost to morale, cuz what people most love.
It is like working on things where it's like, oh,
I made a difference to the app.
Right?
And so, for us, that's one way that we would like
sort of divide time for like product direction.
It's like some times the people that work for
you, they have a strong opinion about where it,
where it should go.
And it's a good way to sort of democratize it
a little bit, by rotating it around.
Yes.
>> You said you guys all work from home.
Usually seems like a nightmare.
In that office, how do you make that work?
>> Okay, so we all work from home.
So, I will tell you this.
We all still work within the Tampa Bay area.
We would allow anybody to
work from any where but usually.
As we tried to recruit them,they sort of
meet our team, and they just decide,
okay we just want to come and move here anyway.
Remote working, is especially tricky,
a lot of people like to romanticize it,
especially people, who are like employees.
But the thing is, An office gives you a lot of, sort of,
benefits, right, and efficiencies that you now
have to compensate for when you remote working.
But remote working also has these other sort of
efficiencies in place, for example,
I don't have to worry about my employees losing two
hours of their day to commuting, for instance.
So the biggest thing that we had to do for
remote working is to respect people's time.
And so the way we had it set up is we actually had
a four and a half day work week at Wufoo.
Half day on Friday was for all the meetings and stuff.
We said like no business deal,
meetings, no talking with other outside parties.
They all have to be done on Friday, on that half day.
It couldn't be done in the middle of the week.
And then also one day of everyone was
already dedicated customer support.
So everyone in our company effectively only had
three days each week to actually build or
work on whatever they were doing.
But I actually firmly believe that if you
have three solid days, right, eight to ten hours,
where you are only working on what you need to build,
you can get a ton of shit done.
And so what we said was,
you have to respect everyone's time during that
three day period, if they're in that three day period.
And what we came up with is a 15 minute rule and the way
it worked is you can have a discussion like a chat or
a phone call or whatever with someone but it could go
no longer than 15 minutes so if you have some complicated
issue that you couldn't figure out we'd say,
at 15 minutes you are to immediately table that item.
Right and have us discuss it on Friday and
you'd move on to the next item on your list right,
the enhanced productivity.
More often than not I, I would say 90% of the time
the item never got brought up on Friday because usually
what would happen is people would sleep on it and then
they'd just magically say like, hey I found a solution
or like hey that's not a big problem whatsoever.
Because most problems inside of companies,
they don't need to be solved in real time, or right away.
The only things are like when the site is down, or
payments aren't working.
Right? Everything outside of
that is basically kind of luxury, so
focus on your primaries as much as possible.
And, as a result,
our ten person team did far more than many,
many other companies, as a result.
But, it takes extra work to make remote working happen.
We are an extremely disciplined sort of team.
And I would have to say
there's almost not many YC companies that actually have
been able to replicate sort of what we do.
I think there's only two other companies in YC that
sort of have the same sort of discipline working style.
It takes more work in a very different fashion.
Right?
An office allows you to be a little bit lazier, right,
in terms of all these things around productivity.
Okay. Over here.
>> Right.
Just to go off that question as the leader of the team
how did you manage to instill a company culture
but and also the count,
accountability the employees especially cuz.
Working space.
>> Okay, how do we, how do we set up accountability for
employees?
As, as a manager.
Alright, so, at Wufoo we were profitable nine months
after launch, so, we had profit sharing, right?
And so, it makes pretty simple and clear.
It, it would be a multiple of whatever bonus pull that
we sort of had, and
the performance measures would be based on sort of,
how they did in customer support.
All right, on their duties there, and sort of
what they said they were wanting to accomplish or do.
I don't like process, and I don't like lots of
tools to help get people to be productive.
So the only thing that we had for
helping people manage, like,
sort of their projects, is to-do lists.
And that is, like, simple text files that we
shared in our Dropbox account.
Each person had their name on it, and you got to
see every time somebody updated their to-do list.
What we said is every single night just
set everything that you did that day.
Right? And then on Friday,
we would just go over.
Okay, this is what you
said last week that you're gonna do.
This is what you actually got done, or
the sort of the problems at hand.
And it's super simple, right?
It creates this like nice written trail for
how to sort of handle stuff, right?
And I don't have to worry about managing them, right?
They sorta set the tone for
how they want to be sort of assessed.
And it makes it really simple.
And for people who are excellent at what they do.
Right? It works very, very well.
And then when you actually have problems,
it's very easy to fire people.
I was fortunate that I
never had to fire anyone at Wufoo, right?
But we were able to correct a lot of
people's behavior very, very quickly.
Cuz we just kinda look at this, and
it's like look, this is your pattern of behavior.
You finish a fraction of the items on your list.
You do most of
the items at the last second right before Friday.
That's a problem, you've gotta manage your time
better and this is evidence that you've provided to us.
All we have to do is sort of describe it back to you and
because everyone in the company sort of sees it,
right, there's social pressure that's put
into place that helps make it all sort of happen.
Right here.
>> How did you hire people that, you know,
you felt would be able to work with in this kind of
environment that's, that's >> So,
how do you hire people that can work, remotely?
And then sort of work in this sort of fashion.
So, pretty easily,
you have them work on a side project for you.
So you contract them out, and
they have to work remotely.
As such, usually, the projects I like to
have them work on is about a month long, right?
I could do things much faster for a week.
But usually get a good sense of,
like, how well people sort of manage themselves, and
work on things from a project like that.
So that was always the first assessment.
Like we never did anything just by interviews.
The other thing we had to, sort of, screen them for
is their ability to do customer support.
Because not any,
every engineer sort of has the empathy skills to
handle that stress.
So sometimes I would have people write breakup letters
to me, right, in an interview, just like hey,
pretend you have to break up with me you have 15 minutes
to write in on there and you can only write it by hand,
what are you gonna say?
And so you get a good sense of sort of their writing
skills, because like 90% of what you do in customer
support is tell them bad news, like, oh, we don't
support that feature, sorry that's not gonna work, or.
It's not gonna be available.
And so people have to have sort of tacked at that.
>> How 'bout one more question?
>> One question, right here the glasses.
>> So, since Wiki has all these like tricks and
experiments that have really helped the company.
Do you INAUDIBLE] of ones that didn't work out?
>> Have all these tricks and
experiments to help the company,
are there any ones that didn't work out?
All right, I'll talk about one.
So one of the things that we did early on to try to
motivate ourselves was try to get,
like we understood this idea of like crunch mode and
that it's really bad for people.
Like if you're doing the subscription business you
need people to last for the long term, and
video games a lot of times they like crunch people.
All, all the time.
For like a specific deadline or
have multiple sprints every two weeks and
you have to shoot up to this deadline and
it's like exhausting.
And so, because, when it's happening it's like you
might get an increase in productivity but
the recovery period that you need for people is
always greater, right, than the productivity you gain.
And at a company where you
need everyone doing customer support and
being on their game and constantly put, pushed out
features you don't have time for recovery.
So, we were thinking about, okay, we want to build like,
a company vacation into how Wufoo sort of works to
reward our users every single year.
And we said okay,
if the vacation is sort of built in there for
the recovery, we could have one crunch period, right,
before that vacation set up.
And we'll just only do customer support that will
just sort of scale with people.
So.
The way we did the very first crunch mode
is that it was just between the three founders.
And we had each of us draw a ten-item to-do list.
That would be fairly aggressive.
And the first person to
get through seven of their items would win.
And the the last person to
get through seven of their items.
Would become what we called trippage.
And trippage meant that you carried other
person's luggage and got people drinks when you're on
the company vacation.
So we did that and during that period,
everyone was like pretty excited about it and
motivated, and only the winner got to
choose the next company vacation the following year.
And then all the sudden Ryan had basically poorly
estimated the items on his list.
And he realized very quickly I'm going to fucking lose.
And so he was just like I give up.
And he just sort of stopped.
So crunch mode turned out to be blah mode for
him because he knew he was gonna lose and
became pretty demoralized.
So as a result of doing that, we
decided not to do it in that similar fashion anymore.
So, good idea that we like to talk about.
But is one that we, we never did again.
All right, guys.
Thanks a lot.
You can email me at kevin@