< Return to Video

Лекция 7 — Как создать продукт, который полюбят пользователи.

  • 0:01 - 0:01
  • 0:01 - 0:06
    Когда я говорю о создании продукта,
    который пользователи полюбят,
  • 0:06 - 0:10
    я имею ввиду нечто вызывающее
    страсть у людей.
  • 0:10 - 0:13
    То, чему наши пользователи
  • 0:13 - 0:17
    будут неосознанно желать успеха.
  • 0:17 - 0:20
    И продукции, которую мы производим,
  • 0:20 - 0:22
    и компаниям, стоящим за этой продукцией.
  • 0:22 - 0:25
    Мы изучим огромное количество материала.
  • 0:25 - 0:27
    Постарайтесь много не записывать,
  • 0:27 - 0:28
    а больше слушать.
  • 0:28 - 0:31
    Я выложу ссылку в своем твиттере,
  • 0:31 - 0:33
    и по этой ссылке вы сможете получить
  • 0:33 - 0:35
    аннотации к слайдам и задать мне вопросы.
  • 0:35 - 0:37
    И, если мы до них не доберемся,
  • 0:37 - 0:39
    я отвечу уже после лекции.
  • 0:39 - 0:41
    Итак, вы, ребята, за последние две недели
  • 0:41 - 0:44
    слушали и слышали много
    о показателе роста,
  • 0:44 - 0:45
    слушали и слышали много
    о показателе роста,
  • 0:45 - 0:48
    и, как по мне, понятие «рост»
    довольно простое.
  • 0:48 - 0:50
    Это взаимодействие между двумя
    концепциями или переменными.
  • 0:50 - 0:51
    Это взаимодействие между двумя
    концепциями или переменными.
  • 0:51 - 0:54
    Коэффициентом конверсии и оттоком
    пользователей.
  • 0:54 - 0:55
    Так?
  • 0:55 - 0:58
    И промежуток между этими двумя понятиями
  • 0:58 - 1:01
    неплохо показывает, как быстро
    вы будете развиваться.
  • 1:01 - 1:04
    Многие люди, особенно те,
    кто занимается бизнесом,
  • 1:04 - 1:06
    привыкли оценивать это взаимодействие
  • 1:06 - 1:09
    с математической точки зрения.
  • 1:09 - 1:10
    Сегодня я хочу рассказать
    об этом простым языком.
  • 1:10 - 1:11
    Сегодня я хочу рассказать
    об этом простым языком.
  • 1:12 - 1:15
    Потому что в стартапе, когда вы
    взаимодействуете
  • 1:15 - 1:17
    со своими пользователями, на первых порах
  • 1:17 - 1:19
    вы делаете это довольно осторожно.
  • 1:19 - 1:21
    Я думаю, есть иной способ взглянуть
  • 1:21 - 1:23
    на эти вещи:
    как мы создаём свой продукт.
  • 1:23 - 1:26
    Мы рассмотрим много разных примеров,
  • 1:26 - 1:28
    и того, как это должно работать.
  • 1:28 - 1:31
    Мой подход в обучении стартапам в том,
    что наилучший путь
  • 1:31 - 1:33
    к получению миллиарда долларов —
  • 1:33 - 1:36
    это концентрация на тех
    аспектах, которые принесли
  • 1:36 - 1:39
    вам первый доллар,
    первого пользователя.
  • 1:39 - 1:41
    Если вы усвоите это,
    остальное решится само собой.
  • 1:41 - 1:43
    Если вы усвоите это,
    остальное решится само собой.
  • 1:43 - 1:45
    Это вопрос веры в себя.
  • 1:45 - 1:49
    Я стал партнером YC [Y Combinator],
    будучи выпускником.
  • 1:49 - 1:52
    Я пришел в программу зимой 2006-го,
  • 1:52 - 1:54
    и это была в моя вторая программа,
  • 1:54 - 1:55
    я создал сервис Wufoo.
  • 1:55 - 1:58
    Wufoo — это инструмент
    создания онлайн-форм.
  • 1:58 - 1:59
    Он позволяет создавать контакты,
  • 1:59 - 2:01
    онлайн-опросы и простые формы оплаты.
  • 2:01 - 2:03
    Это база данных, которая выглядит так,
  • 2:03 - 2:05
    будто создана в Детском Мире.
  • 2:05 - 2:07
    Тем не менее, интересно то,
  • 2:07 - 2:09
    что её довольно просто использовать —
  • 2:09 - 2:13
    у нас были покупатели из всех
    направлений, рынков и ниш,
  • 2:13 - 2:16
    приходящих на ум, включая
  • 2:16 - 2:18
    бóльшую часть Топ-500 журнала "Fortune".
  • 2:18 - 2:21
    Я управлял компанией пять лет,
  • 2:21 - 2:25
    а в 2013 нас приобрели SurveyMonkey.
  • 2:25 - 2:26
    Тогда мы были весьма
    интересным вложением.
  • 2:26 - 2:28
    Тогда мы были весьма
    интересным вложением.
  • 2:28 - 2:30
    Мы были командой из десяти человек.
  • 2:30 - 2:33
    И пока мы искали средства здесь,
  • 2:33 - 2:36
    в Кремниевой Долине, через YC, мы
  • 2:36 - 2:37
    управляли компанией из Флориды.
  • 2:37 - 2:39
    У нас не было офиса.
  • 2:39 - 2:40
    Все работали из дома,
  • 2:42 - 2:44
    что было довольно интересно.
  • 2:44 - 2:48
    Каждая точка здесь представляет
    стартап, который был удостоен
  • 2:48 - 2:50
    такого предложения о поглощении.
  • 2:50 - 2:52
    Мы видим работников слева,
  • 2:52 - 2:54
    а внизу деньги, которые они получали.
  • 2:54 - 2:56
    Вертикальная ось — это
  • 2:56 - 2:57
    значимость компании в разное время.
  • 2:57 - 2:58
    Мы видим, что
  • 2:58 - 3:02
    средняя цена стартапа около
    25 миллионов долларов.
  • 3:02 - 3:05
    И эти деньги возвращались инвесторам
    в виде 676 %.
  • 3:05 - 3:09
    Wufoo заработал в итоге около
    118 тысяч долларов,
  • 3:09 - 3:13
    и вернул инвесторам около 29 000 %.
  • 3:13 - 3:14
    Многие люди интересуются,
  • 3:14 - 3:16
    Многие люди спрашивают,
  • 3:16 - 3:16
    а что именно делает Wufoo
    хоть немного особенным,
  • 3:16 - 3:18
    а что именно делает Wufoo
    хоть немного особенным,
  • 3:18 - 3:20
    что было особенным в управлении компанией?
  • 3:20 - 3:21
    Многих интересовал сам продукт.
  • 3:22 - 3:26
    Мы не хотели создавать
    программное обеспечение, которое
  • 3:26 - 3:29
    бы люди просто захотели использовать.
  • 3:29 - 3:30
    Это напоминало бы о том, что вы —
  • 3:30 - 3:31
    офисный планктон.
  • 3:31 - 3:34
    Ведь это приложение с базой данных.
  • 3:34 - 3:37
    Мы хотели создать приложение,
    которое люди смогут полюбить,
  • 3:37 - 3:39
    к которому люди смогут привязаться.
  • 3:39 - 3:42
    Мы очень тщательно подошли к этому.
  • 3:42 - 3:44
    К этой идее.
  • 3:44 - 3:45
    К той мысли, что что это своего рода наука.
  • 3:47 - 3:49
    К той мысли, что что это своего рода наука.
  • 3:50 - 3:52
    И всё, что мы сказали:
    «Окей,
  • 3:52 - 3:55
    что же интересного в стартапах,
    с точки зрения
  • 3:55 - 3:59
    создания любимых
    вещей? Это то,
  • 3:59 - 4:01
    что любовь и подсознательные эмоции —
    это то, что
  • 4:01 - 4:03
    сложно воссоздать в реальной жизни».
  • 4:04 - 4:07
    А в стартапах мы должны это
    структурировать.
  • 4:07 - 4:08
    И мы решили просто наблюдать,
  • 4:08 - 4:09
    И мы решили просто наблюдать,
  • 4:09 - 4:12
    «Хорошо, как реальные отношения работают
    в реальной жизни,
  • 4:12 - 4:14
    и как мы можем применить
    их к тому, что делаем,
  • 4:14 - 4:18
    и подстроить под это свой продукт».
  • 4:18 - 4:20
    Сейчас взглянем на две метафоры:
  • 4:20 - 4:22
    «находить пользователей
    как встречаться с ними»
  • 4:22 - 4:26
    и «удерживать их
    как состоять в успешном браке».
  • 4:26 - 4:28
    Когда речь идет о свиданиях,
    многое зависит,
  • 4:28 - 4:32
    как мы поняли, от первого впечатления.
  • 4:33 - 4:36
    Часто все вы, рассуждая о своих
    отношениях, думаете о том,
  • 4:36 - 4:37
    как они зарождались.
  • 4:37 - 4:39
    О первом поцелуе,
  • 4:39 - 4:41
    о первой встрече,
    о предложении...
  • 4:41 - 4:43
    Об этих вещах мы говорим постоянно,
  • 4:43 - 4:43
    снова и снова.
  • 4:43 - 4:46
    Это рассказанная история отношений,
  • 4:46 - 4:48
    это именно то, что мы делаем с компаниями.
  • 4:48 - 4:50
    и это именно то, что мы делаем с компаниями.
  • 4:50 - 4:51
    Люди появились благодаря отношениям.
  • 4:51 - 4:52
    Люди появились благодаря отношениям.
  • 4:52 - 4:56
    С этим ничего не поделаешь,
    но создать и сделать удобными
  • 4:56 - 5:00
    те вещи, с которыми мы взаимодействуем,
    мы можем.
  • 5:00 - 5:01
    Это могут быть автомобили,
  • 5:01 - 5:04
    одежда, которую носим,
    инструменты, которые используем.
  • 5:04 - 5:06
    Мы приписываем им характеристики.
  • 5:06 - 5:07
    Личность.
  • 5:07 - 5:09
    И мы ждем должного отклика.
  • 5:09 - 5:11
    Так мы взаимодействуем.
  • 5:11 - 5:13
    Первое впечатление важно для
  • 5:13 - 5:15
    начала любых отношений,
  • 5:15 - 5:16
    потому что мы возвращаемся к нему.
  • 5:16 - 5:17
    Так?
  • 5:17 - 5:19
    И есть кое-что особенное в том, как мы
  • 5:19 - 5:21
    чтим это начало отношений.
  • 5:21 - 5:22
    Приведу пример.
  • 5:22 - 5:24
    Если на первом свидании вы с кем-то
  • 5:24 - 5:26
    мило ужинаете и видите,
  • 5:26 - 5:29
    что собеседник ковыряется в носу,
  • 5:29 - 5:32
    то, скорее всего, вы не пойдете
    с ним на второе.
  • 5:32 - 5:33
    Но если вы женаты уже 20–30 лет,
  • 5:33 - 5:34
    Но, если вы женаты уже 20–30 лет,
  • 5:34 - 5:37
    и застаёте партнера на диване,
  • 5:37 - 5:38
    ковыряющим в своем носу,
  • 5:38 - 5:40
    вряд ли вы немедленно позвоните адвокату
  • 5:40 - 5:43
    и скажете: «У нас серьезная проблема,
  • 5:43 - 5:45
    я должен подготовить
    документы для развода».
  • 5:45 - 5:47
    Вы пожмете плечами и скажете:
  • 5:47 - 5:49
    «Зато у него доброе сердце».
  • 5:50 - 5:51
    Вот решение.
  • 5:51 - 5:55
    Самая первая встреча показывает,
    что повседневные рамки
  • 5:55 - 5:58
    гораздо ниже, чем в самом начале.
  • 5:58 - 6:00
    Для программ и для большинства
  • 6:00 - 6:03
    продуктов программного обеспечения,
    которые мы используем,
  • 6:03 - 6:05
    первое впечатление довольно очевидно.
  • 6:05 - 6:06
    И это то, чему, как вы видите,
  • 6:06 - 6:08
    компании уделяют внимание,
  • 6:08 - 6:10
    над чем работают маркетологи.
  • 6:10 - 6:14
    В пользу людей,
    создающих отличный продукт, скажу,
  • 6:14 - 6:16
    они открывают множество первых впечатлений
  • 6:16 - 6:19
    и делают их чем-то запоминающимся.
  • 6:19 - 6:22
    Тот самый первый имэйл, который
    вы получаете от программы.
  • 6:21 - 6:22
    Тот самый первый имэйл, который
    вы получаете от программы.
  • 6:22 - 6:24
    Что происходит, когда вы впервые
    заходите в профиль на сайте?
  • 6:24 - 6:26
    Ссылки, реклама, первый раз, когда
  • 6:26 - 6:28
    вы общаетесь с техподдержкой.
  • 6:28 - 6:32
    Всё это возможности для соблазнения.
  • 6:32 - 6:34
    Много думая
  • 6:34 - 6:36
    о создании первого впечатления,
  • 6:36 - 6:39
    мы в итоге переняли принцип у японцев.
  • 6:39 - 6:41
    У них есть два слова для обозначения
    завершенного процесса
  • 6:41 - 6:43
    У них есть два слова для обозначения
    завершенного процесса
  • 6:43 - 6:46
    с точки зрения качества результата
    этого процесса.
  • 6:46 - 6:48
    И эти два слова качества:
    "atarimae hinshitsu" и
  • 6:48 - 6:49
    "miryokuteki hinshitsu".
  • 6:49 - 6:51
    Первое значит
  • 6:51 - 6:53
    «должное качество,
    функциональность»,
  • 6:53 - 6:55
    а второе —
  • 6:55 - 6:57
    «чараующее качество».
  • 6:58 - 7:00
    Примером будут шариковые ручки.
  • 7:00 - 7:04
    Какая-то из них "miryokuteki": вес ручки,
  • 7:04 - 7:06
    то, как ложатся чернила,
  • 7:06 - 7:09
    то, как люди воспринимают написанное
    этой ручкой —
  • 7:09 - 7:12
    это удовольствие и для пишущего,
  • 7:12 - 7:15
    и для читающего.
  • 7:15 - 7:17
    Это поднимает продукт на новый уровень.
  • 7:19 - 7:20
    Продолжим с примерами.
  • 7:20 - 7:23
    Это ссылка с логином Wufoo,
  • 7:23 - 7:26
    и там есть динозавр, которого я считаю
    восхитительным.
  • 7:26 - 7:29
    Если вы наведёте на него,
  • 7:29 - 7:32
    всплывет окошко, которое не объясняет,
    как войти,
  • 7:32 - 7:34
    всплывет окошко, которое не объясняет,
    как войти,
  • 7:34 - 7:36
    а просто рычит.
  • 7:36 - 7:37
  • 7:37 - 7:40
    Мы заметили, что
  • 7:40 - 7:42
    подобные новшества заставляют
    людей улыбаться.
  • 7:42 - 7:43
    Просто так.
  • 7:43 - 7:44
  • 7:44 - 7:45
    Причем абсолютно всех.
  • 7:45 - 7:47
    Мне приходило в голову, что когда
  • 7:47 - 7:49
    мы начинаем оценивать продукт,
    мы никогда не думаем
  • 7:49 - 7:50
    об эмоциях, вызываемых им у людей.
  • 7:50 - 7:52
    об эмоциях, вызываемых им у людей.
  • 7:54 - 7:56
    Это страница входа Vimeo
  • 7:56 - 7:58
    Здесь есть пара интеграций.
  • 7:58 - 8:00
    Эту я нахожу самой классной,
  • 8:00 - 8:02
    ведь она позволяет понять, что
  • 8:02 - 8:03
    путешествие по Vimeo —
  • 8:03 - 8:05
    нечто особенное.
  • 8:06 - 8:07
    И это везде в приложении.
  • 8:07 - 8:10
    Если вы начнёте искать слово «пердёж» и
    проматывать страницу вверх-вниз,
  • 8:10 - 8:12
    сайт будет издавать соответствующие звуки.
  • 8:12 - 8:13
  • 8:13 - 8:14
    Что-то особенное в том,
  • 8:14 - 8:16
    как этот сайт взаимодействует с вами.
  • 8:16 - 8:16
    Что-то специфическое, другое.
  • 8:16 - 8:18
    Что-то специфическое, другое.
  • 8:18 - 8:20
    И об этом вы захотите рассказать.
  • 8:21 - 8:24
    Не всегда это дизайн.
  • 8:24 - 8:25
    Это форма регистрации Cork,
  • 8:25 - 8:26
    социальной сети, где общаются
  • 8:26 - 8:29
    любители вина.
  • 8:29 - 8:31
    Здесь адрес электронной почты,
  • 8:31 - 8:33
    который должен быть действительным.
  • 8:33 - 8:35
    Имя, которым зовёт вас мама,
  • 8:35 - 8:37
    фамилия, которой зовут сослуживцы.
  • 8:37 - 8:40
    Пароль, легко запоминающийся,
    но трудно угадываемый.
  • 8:40 - 8:42
    Подтверждение пароля, подумайте,
    напишите еще раз.
  • 8:42 - 8:44
    Думайте об этом, как о проверке.
  • 8:44 - 8:47
    Это практически стих, как вы
    заполняете форму.
  • 8:47 - 8:48
    Так?
  • 8:48 - 8:51
    И это тот момент, когда вы понимаете:
  • 8:51 - 8:52
    «О! Мне нравятся ребята.
  • 8:52 - 8:54
    Уверен, это будет интересно».
  • 8:54 - 8:56
    Что нам здесь скажут, когда мы всё
    заполним?
  • 8:56 - 8:56
  • 8:56 - 8:59
    На Yahoo, что там
    интересного
  • 8:59 - 9:00
    на этом сайте...
  • 9:00 - 9:02
    Что меня расстраивает,
    так это то, что
  • 9:02 - 9:05
    Yahoo заставляет использовать
  • 9:05 - 9:08
    во всех своих продуктах одну и ту
    же форму входа.
  • 9:08 - 9:09
    Flickr, по моему мнению,
  • 9:09 - 9:11
    использовал одну из лучших фич.
  • 9:11 - 9:14
    Там было «Попасть туда» [Get in there]
  • 9:14 - 9:15
    Неплохо, да?
  • 9:16 - 9:17
    Это Heroku,
  • 9:19 - 9:21
    их страница входа.
  • 9:20 - 9:20
    старая версия
  • 9:21 - 9:24
    Здесь интересно то, что
  • 9:24 - 9:28
    это похоже на прокачку.
  • 9:28 - 9:29
    Мой сервер,
  • 9:29 - 9:33
    бэк-энд, прочие услуги — просто
    двигаешь вверх-вниз
  • 9:33 - 9:36
    разные рычаги и бегунки.
  • 9:36 - 9:38
    Это очень здорово выглядит
  • 9:38 - 9:40
    и довольно просто в
    использовании.
  • 9:41 - 9:45
    Так как на леции только профи
    в сфере IT,
  • 9:45 - 9:47
    я думаю, вам понравится это.
  • 9:47 - 9:48
    Это Chocolat.
  • 9:48 - 9:50
    Это среда программирования,
    редактор кода.
  • 9:50 - 9:51
    Когда время
  • 9:51 - 9:55
    пробного периода истекает,
  • 9:55 - 9:58
    всё остаётся также, как раньше, кроме...
  • 9:58 - 10:00
    шрифта.
  • 10:00 - 10:01
    Появляется Comic Sans.
  • 10:04 - 10:07
    И что они об этом говорят:
  • 10:07 - 10:10
    Мы знаем наших пользователей и
    реальных покупателей.
  • 10:10 - 10:12
    Это люди, которых это заботит.
  • 10:15 - 10:17
    Это Hurl, сайт для проверки Http-запросов.
  • 10:17 - 10:19
    Это Hurl, сайт для проверки Http-запросов.
  • 10:20 - 10:23
    Иногда демонстрация ошибки может
    произвести отличное
  • 10:23 - 10:24
    первое впечатление.
  • 10:24 - 10:29
    Возникает ошибка 404, и мы видим это.
  • 10:29 - 10:32
    Когда нам нужна помощь, часто мы
  • 10:32 - 10:35
    создаем довольно милую страничку продаж.
  • 10:40 - 10:43
    Но когда нужна документация,
  • 10:43 - 10:46
    мы скупимся на дизайн.
  • 10:46 - 10:48
    А смысл в том,
  • 10:48 - 10:50
    что вы видите это
    снова и снова.
  • 10:50 - 10:51
    В MailChimp это понимают.
  • 10:51 - 10:53
    Что они сделали?
    Они полностью изменили дизайн
  • 10:53 - 10:56
    всех своих статей, теперь
    это выглядит как обложки журналов.
  • 10:56 - 10:58
    Благодаря этому уровень
    чтения статей вырос за ночь.
  • 10:58 - 11:00
    Благодаря этому уровень
    чтения статей вырос за ночь.
  • 11:00 - 11:03
    А загруженность техподдержки,
    которая помогала людям
  • 11:03 - 11:05
    оптимизировать их почту, понизилась.
  • 11:06 - 11:08
    Документация Stripe.
  • 11:10 - 11:12
    Интересно, что в этой API-компании нет UX
  • 11:12 - 11:14
    [UX, User Experience — опыт пользователя]
  • 11:14 - 11:17
    UX — это же просто статьи, правильно?
  • 11:17 - 11:19
    И даже в них есть возможность
  • 11:19 - 11:21
    поразить и удивить.
  • 11:21 - 11:22
    Одна из вещей, которые я люблю —
  • 11:22 - 11:24
    это их примеры, они чудесны.
  • 11:24 - 11:25
    При попытке войти в аккаунт
  • 11:25 - 11:27
    При попытке войти в аккаунт
  • 11:27 - 11:29
    часто возникает проблема,
  • 11:29 - 11:31
    когда имеешь дело с API
    многих людей,
  • 11:31 - 11:34
    это захват учетных данных и ключей API.
  • 11:34 - 11:36
    Что же делает Stripe?
    Он говорит, что
  • 11:36 - 11:37
    если вы вошли в приложение,
  • 11:37 - 11:37
    то они автоматически
  • 11:37 - 11:40
    сохраняют учетные данные API,
  • 11:40 - 11:44
    поэтому требуется
    вставить данные только раз.
  • 11:48 - 11:50
    Когда Wufoo собирались выпустить
    третью версию нашего API,
  • 11:50 - 11:52
    мы поняли: «Это достаточно хорошо,
  • 11:52 - 11:55
    чтобы люди создавали на этой основе».
  • 11:55 - 11:55
    Мы пытались выяснить,
  • 11:55 - 11:57
    как мы выпустим в мир то,
  • 11:57 - 11:59
    что содержит в себе
    индивидуальность.
  • 11:59 - 11:59
    Большинство людей
  • 11:59 - 12:02
    обычно устраивает разные
    конкурсы API программирования
  • 12:02 - 12:04
    и раздает айпады и айфоны.
  • 12:04 - 12:06
    Это не отличает их от всех остальных.
  • 12:06 - 12:09
    Одна из странных ценностей
    нашей компании,
  • 12:09 - 12:11
    которая нас объединяет,
  • 12:11 - 12:14
    это то, что сооснователи тащатся
    по теме средневековья.
  • 12:14 - 12:17
    И мы все вместе выбираемся на
    большую средневековую тусовку
  • 12:17 - 12:19
    каждый год на день рождения
    компании.
  • 12:19 - 12:22
    Мы подумали, нам стоит
    сделать что-то наподобие.
  • 12:22 - 12:24
    И мы связались с ребятами
    с armor.com
  • 12:24 - 12:27
    и попросили изготовить нам
    боевой топор.
  • 12:27 - 12:28
    И сказали:
  • 12:28 - 12:32
    «Это подарок на нашем
    конкурсе программирования».
  • 12:33 - 12:36
    В результате люди стали говорить об этом.
  • 12:36 - 12:37
    Люди захотели работать,
  • 12:37 - 12:40
    чтобы говорить что-то вроде:
  • 12:40 - 12:40
    «Я программирую. За оружие».
  • 12:43 - 12:47
    Круто то, что в итоге мы получили
    более 25 разных заявок
  • 12:47 - 12:51
    достойного качества,
  • 12:51 - 12:53
    работу над которыми мы
    просто не смогли бы оплатить
  • 12:53 - 12:55
    с нашим тогдашним бюджетом.
  • 12:55 - 12:56
    У нас были приложения для
  • 12:56 - 12:59
    айфонов и андроидов,
    плагины для вордпрес.
  • 12:59 - 13:01
    Всё потому,
    что мы обратили
  • 13:01 - 13:03
    внимание на то, как
    люди воспринимают
  • 13:03 - 13:05
    своё взаимодействие
    с нашими сервисами.
  • 13:06 - 13:09
    Я могу хоть целый день приводить
    разные примеры.
  • 13:09 - 13:11
    Но буду краток,
  • 13:11 - 13:13
    нужно быть внимательным к деталям.
  • 13:13 - 13:16
    В этом могут помочь многочисленные
    скриншоты программ.
  • 13:16 - 13:17
    В этом могут помочь многочисленные
    скриншоты программ.
  • 13:17 - 13:18
    Это показывает сознательное
    отношение к пользователям.
  • 13:18 - 13:22
    Это показывает сознательное
    отношение к пользователям.
  • 13:28 - 13:31
    Когда мы дошли до темы
    длительных отношений и браков,
  • 13:31 - 13:34
    то единственным исследованием,
    которое мы в конечном итоге
  • 13:34 - 13:37
    должны были прочитать,
    принадлежало Джону Готтману.
  • 13:37 - 13:40
    Он участвовал в шоу
    «Эта Американская жизнь»,
  • 13:40 - 13:41
    в книгах Малкольма Гладуэлла.
  • 13:41 - 13:43
    Он исследователь браков в Сиэтле.
  • 13:43 - 13:45
    У него есть трюк.
  • 13:45 - 13:49
    Он 15 минут смотрел на запись
  • 13:49 - 13:50
    ссорящейся пары
  • 13:50 - 13:53
    и мог с точностью 85% спрогнозировать:
  • 13:53 - 13:54
    сохранится ли брак
  • 13:54 - 13:56
    или развалится в ближайшие 4 года.
  • 13:57 - 13:59
    Если он смотрел видео около часа,
  • 13:59 - 14:01
    и просил пару рассказать
    о надеждах и мечтах,
  • 14:01 - 14:02
    и просил пару рассказать
    о надеждах и мечтах,
  • 14:02 - 14:03
    то точность его прогнозов
    увеличивалась до 94%.
  • 14:03 - 14:06
    Потом эти же записи ссор показывали
    брачным консультантам,
  • 14:06 - 14:08
    супругам в счастливых браках,
  • 14:08 - 14:12
    социологам, психиатрам,
    священника и многим другим,
  • 14:12 - 14:15
    и они не могли случайным образом
    предугадать,
  • 14:15 - 14:16
    будут эти люди вместе или нет.
  • 14:16 - 14:19
    Джон Готтман понял что-то важное
    о том,
  • 14:20 - 14:22
    как работают длительные отношения.
  • 14:22 - 14:26
    Дело в том, как мы ссоримся,
    и даже по небольшой ссоре
  • 14:26 - 14:29
    можно судить о картине целиком
    и предугадать,
  • 14:29 - 14:30
    что будет дальше.
  • 14:30 - 14:32
    Он выяснил неожиданные вещи,
  • 14:32 - 14:32
    и это не то, что
  • 14:32 - 14:34
    в счастливом браке никогда
    не бывает ссор.
  • 14:34 - 14:36
    Оказывается, что ссорятся все.
  • 14:36 - 14:40
    И мы все ссоримся по
    одинаковым причинам: деньги, дети,
  • 14:40 - 14:41
    секс, время и так далее.
  • 14:41 - 14:45
    Другие причины: ревность
    и родственники.
  • 14:45 - 14:48
    И эти категории можно перенести
    метафорически
  • 14:48 - 14:50
    на проблемы, с которыми могут
  • 14:50 - 14:52
    сталкиваться пользователи вашего продукта.
  • 14:53 - 14:57
  • 14:57 - 14:58
    Слишко дорого стоит.
  • 14:58 - 15:00
    Проблемы с оплатой кредитной картой.
  • 15:00 - 15:02
    Если вы выстраиваете сервис для работы
  • 15:02 - 15:03
    с клиентами,
  • 15:03 - 15:05
    то это очень важно.
  • 15:05 - 15:07
    Производительность.
  • 15:07 - 15:09
    Как долго и с какой скоростью.
  • 15:11 - 15:14
    Другими причинами я назвал
    ревность и родственники —
  • 15:14 - 15:16
    это моменты соревнования
    и сотрудничества.
  • 15:16 - 15:17
    Если с этим что-то не так,
  • 15:17 - 15:20
    люди сообщат вам об этом.
  • 15:20 - 15:21
    Я думаю об этом
  • 15:21 - 15:23
    с точки зрения клиентской поддержки,
  • 15:23 - 15:26
    в конверсионной воронке
  • 15:26 - 15:28
    поддержка клиентов —
    это то,
  • 15:28 - 15:30
    что происходит между шагами.
  • 15:29 - 15:31
    По этой причине люди
    не продолжают дальше.
  • 15:31 - 15:32
    По этой причине люди
    не продолжают дальше.
  • 15:32 - 15:34
    По этой причине не происходит конверсии.
  • 15:35 - 15:38
    Пока мы обдумывали эти идеи
  • 15:38 - 15:40
    и выстраивали компанию,
  • 15:40 - 15:42
    мы обнаружили трудность,
    с которой сталкиваются все,
  • 15:42 - 15:44
    кто создает компанию или
  • 15:44 - 15:46
    выстраивает команды инженеров.
  • 15:46 - 15:49
    Всё дело в сломанной цепочке
    обратной связи.
  • 15:49 - 15:51
    Люди оторваны от последствий
  • 15:51 - 15:52
    своих действий.
  • 15:52 - 15:54
    И это результат естественной эволюции
  • 15:54 - 15:56
    многих компаний,
  • 15:56 - 15:58
    особенно основанных техническими
    соучредителями.
  • 15:58 - 16:02
    Время до выпуска — это время
    блаженства, нирваны и
  • 16:02 - 16:04
    возможностей, правда?
  • 16:04 - 16:05
    Кажется, что ты всё делаешь правильно.
  • 16:07 - 16:10
    Ты чувствуешь себя
    созидающим творцом,
  • 16:10 - 16:13
    и каждая строчка кода кажется
    верной, идеальной,
  • 16:13 - 16:15
    гениальной на твой взгляд.
  • 16:15 - 16:18
    А после выпуска вмешивается
    суровая реальность и
  • 16:18 - 16:20
    появляются разные трудности
    и задачи,
  • 16:20 - 16:22
    которые ты должен разрешить.
  • 16:23 - 16:26
    Технические соучредители
    сейчас хотят вернуться
  • 16:26 - 16:29
    к первоначальному состоянию,
    и мы часто это и делаем,
  • 16:29 - 16:31
    а еще мы нередко видим,
    что компании начинают
  • 16:31 - 16:34
    изолироваться от всех
    этих других вещей,
  • 16:34 - 16:37
    что и делает стартап или компанию
    настоящими.
  • 16:37 - 16:40
    И другие тоже так делают.
  • 16:40 - 16:43
    По нашему мнению, эти
    задачи не так важны.
  • 16:43 - 16:44
    И этим в компании
  • 16:44 - 16:44
    занимаются другие люди.
  • 16:46 - 16:48
    Мы же пытаемся выяснить,
  • 16:48 - 16:50
    как изменить разработку ПО,
  • 16:50 - 16:54
    с учетом ценностей,
    о которых мы еще недостаточно говорили?
  • 16:54 - 16:56
    Ответственность, надежность,
  • 16:56 - 16:58
    смирение, скромность.
  • 16:58 - 17:01
    И мы это называем, как и все люди,
  • 17:01 - 17:06
    даже есть акроним поддержка управления развитием
    [Support Driven Development],
  • 17:06 - 17:10
    очень похоже на TDD [разработка через тестирование]
    или другие agile-методы.
  • 17:10 - 17:13
    Это способ создания
    высококачественного продукта,
  • 17:13 - 17:14
    и он супер простой.
  • 17:14 - 17:15
    Он не требует, как в SCRUM,
  • 17:15 - 17:18
    целой кучи примечаний после публикации,
  • 17:18 - 17:20
    всё, что нужно, это чтобы каждый
    заботился о клиентской поддержке.
  • 17:22 - 17:23
    И в итоге
  • 17:23 - 17:24
    налаживается система обратной связи.
  • 17:24 - 17:25
    Создатели занимаются
  • 17:25 - 17:26
    поддержкой,
  • 17:26 - 17:29
    в результате вы получаете
    отличные результаты.
  • 17:30 - 17:33
    Один из них: ответственные
    за поддержку разработчики,
  • 17:33 - 17:35
    дизайнеры и другие создатели
  • 17:35 - 17:37
    способны оказать
    наилучшую поддержку.
  • 17:37 - 17:39
    И мы не первые, кто об этом задумался.
  • 17:39 - 17:41
    Пол Инглиш продвигал эту идею
    в Kayak,
  • 17:41 - 17:45
    он придумал установить
    красный телефон клиентской поддержки
  • 17:45 - 17:47
    на этаже, где работали инженеры.
  • 17:47 - 17:50
    И они принимали обычные
    звонки от клиентов.
  • 17:50 - 17:54
    И его часто спрашивали,
  • 17:54 - 17:56
    зачем он платит инженерам 120 000 $
  • 17:56 - 17:59
    за работу, которую можно
    передать другим людям
  • 17:59 - 18:03
    в колл-центра.
  • 18:03 - 18:05
    И он ответил, что после
    второго-третьего
  • 18:05 - 18:07
    звонка с жалобой на определенную
    проблему
  • 18:07 - 18:10
    инженеры просто берут и
    фиксят этот баг,
  • 18:10 - 18:14
    и больше им не звонят по этим причинам.
  • 18:14 - 18:17
    Это очень элегантное решение
    вопроса обеспечения качества.
  • 18:17 - 18:18
    Это очень элегантное решение
    вопроса обеспечения качества.
  • 18:20 - 18:24
    Далее, узнаем, что Джон Готтман
    говорит о четырех причинах,
  • 18:24 - 18:27
    по которым мы расстаемся,
  • 18:27 - 18:27
    и их предупреждающие знаки.
  • 18:27 - 18:29
    Он их называет четырьмя всадниками.
  • 18:29 - 18:33
    Критика, неуважение,
    оборонительное положение
  • 18:33 - 18:34
    отстранённость.
    [досл. "возведение каменной стены"]
  • 18:34 - 18:39
    Критика проявляется, когда
    люди начинают фокусироваться
  • 18:39 - 18:40
    не только на конкретной проблеме,
  • 18:40 - 18:41
    но и на всеобъемлющих вопросах.
  • 18:41 - 18:46
    Типа того, что ты никогда не
    слышишь своих пользователей
  • 18:46 - 18:48
    или не думаешь о нас всё время.
  • 18:48 - 18:49
  • 18:50 - 18:54
    Неуважение проявляется в
    целенаправленных попытках
  • 18:54 - 18:55
    кого-то оскорбить.
  • 18:55 - 19:00
    Оборонительное положение это попытка
    не брать на себя ответственность,
  • 19:00 - 19:02
    извиняться за свои действия.
  • 19:02 - 19:04
    А отстранённость это практически
    закрытие.
  • 19:04 - 19:07
    "Возведение каменной стены"
    по Джону Готману, это
  • 19:07 - 19:09
    худшее, что можно сделать
    в отношениях.
  • 19:09 - 19:11
  • 19:15 - 19:18
    И, говоря о клиентской поддержке, зачастую
    мы не очень-то переживаем
  • 19:18 - 19:20
    об этом, критике и неуважении.
  • 19:20 - 19:21
    Оборонительное положение
  • 19:21 - 19:23
    можно часто увидеть в поведении
    компаний,
  • 19:23 - 19:24
    особенно когда они растут.
  • 19:24 - 19:25
    А вот отстранённость, это то,
  • 19:25 - 19:27
    что происходит постоянно
    со стартапами.
  • 19:29 - 19:30
    Прилетает большое количество
    вопросов и жалоб,
  • 19:30 - 19:32
    и ты думаешь, что не обязан
    на них отвечать.
  • 19:32 - 19:33
    Мне необязательно отвечать на них.
  • 19:33 - 19:34
  • 19:34 - 19:36
    И это самое отсутствие обратной
    связи с пользователями —
  • 19:36 - 19:38
    худшее, что можно сделать.
  • 19:38 - 19:40
    И возможно, это одна из
    главных причин
  • 19:40 - 19:42
    оттока клиентов на ранних этапах
    развития стартапов.
  • 19:44 - 19:45
    И вот как работала поддержка
    в Wufoo.
  • 19:45 - 19:48
    Когда нас купили, у нас было
    около 500 тысяч пользователей
  • 19:48 - 19:51
    в системе, 5 миллионов использовали
    форма и отчеты от Wufoo,
  • 19:51 - 19:53
    даже если они не знали об этом.
  • 19:53 - 19:56
    И все эти пользователи получали
    клиентскую поддержку от тех же 10 человек,
  • 19:56 - 19:57
    и обычно поддержкой занимался
    всего один человек на весь день.
  • 19:57 - 20:00
    и обычно поддержкой занимался
    всего один человек на весь день.
  • 20:00 - 20:02
    В неделю было примерно
    400 проблем.
  • 20:02 - 20:04
    Это около 800 писем на электронку.
  • 20:04 - 20:06
    Мы отвечали с 9 утра до 9 вечера,
  • 20:06 - 20:06
    Мы отвечали с 9 утра до 9 вечера,
  • 20:06 - 20:08
    тратя на ответ всего от 7 до 12 минут.
  • 20:08 - 20:09
    и с 9 вечера до полуночи
    это был час.
  • 20:09 - 20:11
    и с 9 вечера до полуночи
    это был час.
  • 20:11 - 20:13
    А на выходных поддержка
    отнимала не более 24 часов.
  • 20:13 - 20:16
    ??
  • 20:18 - 20:20
    Многие люди забывают о том,
  • 20:20 - 20:23
    и часто говорят об Airbnb,
  • 20:23 - 20:25
    обо всём интересном, что у них есть,
  • 20:25 - 20:27
    как будто они нашли в Нью Йорке
    профессиональных фотографов,
  • 20:27 - 20:28
    и соучредили сами выезжали на места
  • 20:28 - 20:30
    и делали фото квартир,
  • 20:30 - 20:32
    тем самым помогая больше
    заработать.
  • 20:32 - 20:34
    Сосредотачиваясь на историях
    о конвертации,
  • 20:34 - 20:36
    большинство не осознаёт того факта, что
  • 20:36 - 20:39
    почти всегда, когда я видел Джо
    в начале развития Airnbnb,
  • 20:39 - 20:41
    он постоянно носил на голове
    телефонную гарнитуру,
  • 20:41 - 20:45
    потому что осуществлял клиентскую
    поддержку без остановки.
  • 20:46 - 20:48
    Отток клиентов - это та тема, на которую
    мы не очень-то хотим разговаривать.
  • 20:48 - 20:49
    Отток клиентов - это та тема, на которую
    мы не очень-то хотим разговаривать.
  • 20:49 - 20:53
    Заметный рост Airbnb начался
    тогда, когда они обнаружили,
  • 20:53 - 20:53
    Заметный рост Airbnb начался
    тогда, когда они обнаружили,
  • 20:53 - 20:56
    как сопоставить потенциал и спрос,
  • 20:56 - 20:59
    или телефонные звонки в их
    систему поддержки.
  • 21:01 - 21:03
    В Wufoo мы постоянно проводили
    эксперименты
  • 21:03 - 21:06
    касательно поддержки, мы
    залипали над этой темой.
  • 21:06 - 21:09
    В одном эксперименте, к примеру,
    мы слышали, как Кати Сьерра
    [инструктор по программированию и разработчик игр]
  • 21:09 - 21:11
    говорит о том, что есть разрыв между
  • 21:11 - 21:15
    нашими движениями, когда
    мы нуждаемся в помощи,
  • 21:15 - 21:17
    и реакциями людей, от которых
    мы ожидаем помощи, особенно онлайн.
  • 21:17 - 21:18
    и реакциями людей, от которых
    мы ожидаем помощи, особенно онлайн.
  • 21:18 - 21:23
    Они ведь не видят все эти
    невербальные сигналы.
  • 21:23 - 21:25
    В общем, она сказала, что до тех пор,
    пока не появится веб-распознавание лиц,
  • 21:25 - 21:26
    у нас не будет связи с нашими пользователям.
  • 21:26 - 21:28
    у нас не будет связи с нашими пользователям.
  • 21:28 - 21:29
    И мы тогда подумали,
  • 21:29 - 21:31
    что мы, конечно, не эксперты
    в области считывания эмоций,
  • 21:31 - 21:33
    но должен же быть другой способ
    проявить эмпатию.
  • 21:33 - 21:36
    Так мы добавили форму
    в виде выпадающего списка,
  • 21:36 - 21:38
    которая спрашивала,
    "как ты сейчас себя чувствуешь?"
  • 21:40 - 21:41
    И мы почему-то ожидали,
  • 21:41 - 21:42
    что никто не будет отвечать
    на этот вопрос.
  • 21:42 - 21:46
    Мы думали, что это
  • 21:46 - 21:49
    будет такой себе эксперимент,
  • 21:49 - 21:50
    ну окей, посмотрим.
  • 21:50 - 21:51
    А в итоге оказалось, что
  • 21:51 - 21:54
    процент заполняемости этой формы
    был довольно высоким - 75,8%.
  • 21:55 - 21:57
    К сравнению, процент заполняемости
    браузерной формы был 78.1%.
  • 21:57 - 22:00
    К сравнению, процент заполняемости
    браузерной формы был 78.1%.
  • 22:00 - 22:01
  • 22:01 - 22:03
    Люди как бы говорили нам, что
  • 22:03 - 22:07
    то, что они чувствуют по поводу
    этой проблемы,
  • 22:07 - 22:10
    так же важно, как и все
    технические детали,
  • 22:10 - 22:13
    о которых нужно знать, чтобы
    устранить проблему.
  • 22:14 - 22:17
    С тех пор мы не расставляли
    приоритетов под влиянием эмоций,
  • 22:17 - 22:18
    С тех пор мы не расставляли
    приоритетов под влиянием эмоций,
  • 22:18 - 22:20
    а люди не пытались обмануть систему.
  • 22:20 - 22:23
    Один из интересных побочных эффектов
    заключался в том,
  • 22:23 - 22:24
    что мы заметили, что пользователи
    стали более приятными в плане поддержки.
  • 22:24 - 22:26
    что мы заметили, что пользователи
    стали более приятными в плане поддержки.
  • 22:26 - 22:27
    Это было что-то из подсознательного.
  • 22:27 - 22:29
    И мы подумали такие,
    ого, круто,
  • 22:29 - 22:30
    да с пользователями теперь
    приятнее иметь дело.
  • 22:30 - 22:31
    Что вообще происходит?
  • 22:31 - 22:34
    И мы начали просматривать данные,
  • 22:34 - 22:37
    проанализировали их и обнаружили,
  • 22:37 - 22:40
    когда дело заходит о письменной коммуникации
  • 22:40 - 22:44
    с людьми с помощью электронной почты,
  • 22:44 - 22:46
    есть только три способа показать
    свои эмоции.
  • 22:46 - 22:50
    Ругательства, восклицательные знаки
    и капс.
  • 22:50 - 22:52
    Ну и конечно, всё это использовалось
    при общении с нами.
  • 22:52 - 22:53
    Ну и конечно, всё это использовалось
    при общении с нами.
  • 22:53 - 22:56
    Это вот таким образом люди
    писали в клиентскую поддержку.
  • 22:56 - 22:56
    Это вот таким образом люди
    писали в клиентскую поддержку.
  • 22:56 - 22:59
    Но как только у них появился
    выход для эмоций,
  • 22:59 - 23:00
    они стали вести себя
    гораздо более рационально,
  • 23:00 - 23:03
    что, конечно, сделало нашу работу
    гораздо приятнее.
  • 23:03 - 23:09
    Другой крутой побочный эффект
    состоял в том, что
  • 23:09 - 23:11
    в результате разработки
    продукт получался лучше.
  • 23:11 - 23:12
    Гораздо более лучше.
  • 23:12 - 23:15
    Это подтверждается большим
    количеством исследований.
  • 23:15 - 23:16
    Джаред Спул, инженер пользовательских
  • 23:16 - 23:19
    интерфейсов, который является
    крупной фигурой, сказал,
  • 23:19 - 23:21
    что существует прямая взаимосвязь
    между тем, сколько мы тратим
  • 23:21 - 23:25
    времени на общение с пользователями,
  • 23:25 - 23:28
    и тем, насколько хорош в итоге
    получается продукт.
  • 23:28 - 23:29
    Он говорил, что здесь должен
    быть особенный путь.
  • 23:29 - 23:31
    Должно быть непосредственное
    воздействие.
  • 23:31 - 23:32
    И это не про составление отчетов
    и графиков,
  • 23:32 - 23:34
    И это не про составление отчетов
    и графиков,
  • 23:34 - 23:38
    с ними нужно взаимодействовать
    напрямую, вживую.
  • 23:38 - 23:39
    Должен быть минимум
    на каждые шесть недель.
  • 23:39 - 23:41
    По меньшей мере два часа.
  • 23:41 - 23:44
    Иначе ваше программное обеспечение
    со временем станет хуже.
  • 23:46 - 23:49
    Наши разработчики и другие
    участники проекта Wufoo
  • 23:49 - 23:51
    взаимодействовали с пользователями
  • 23:51 - 23:53
    от четырёх до восьми часов
    в неделю.
  • 23:54 - 23:57
    И это на самом деле влияет
    на то, каким образом
  • 23:57 - 23:57
    создается программа.
  • 23:57 - 24:00
    Джаред Спул по-другому говорит о том,
  • 24:00 - 24:01
    как мы создаем продукты.
  • 24:01 - 24:03
  • 24:03 - 24:07
    Давайте представим, что этот спектр
  • 24:07 - 24:10
    отражает количество знаний, которые
    нужны для использования приложения.
  • 24:10 - 24:12
    Слева ноль знаний.
  • 24:12 - 24:12
    А справа все необходимые знания.
  • 24:12 - 24:14
    А справа все необходимые знания.
  • 24:14 - 24:14
  • 24:14 - 24:16
    Вот эти две линии отражают
    взаимодействие с пользователями,
  • 24:16 - 24:18
    Вот эти две линии отражают
    взаимодействие с пользователями,
  • 24:18 - 24:20
    Это текущее состояние,
  • 24:20 - 24:22
    а это точка, в которую
    стремитесь попасть,
  • 24:22 - 24:25
    то есть научить пользователей
    использовать приложение.
  • 24:25 - 24:27
    Отрывок между ними
    Джаред Спул назвал разрывом знаний.
  • 24:27 - 24:28
    Отрывок между ними
    Джаред Спул назвал разрывом знаний.
  • 24:28 - 24:32
    Интересно то, что есть только
    два способа
  • 24:32 - 24:34
    достичь желаемого.
  • 24:34 - 24:36
    Этот промежуток показывает, насколько
    интуитивно понятно приложение.
  • 24:36 - 24:38
    Этот промежуток показывает, насколько
    интуитивно понятно приложение.
  • 24:38 - 24:41
    Вы либо способствуете повышению
    уровня знаний пользователя,
  • 24:41 - 24:45
    либо снижаете планку
    необходимого уровня знаний.
  • 24:45 - 24:46
    либо снижаете планку
    необходимого уровня знаний.
  • 24:46 - 24:48
    И зачастую, как создатели продукта,
  • 24:48 - 24:51
    мы думаем, а давайте добавим новые фичи.
  • 24:52 - 24:53
    А новые фичи означают
  • 24:53 - 24:55
    увеличение разрыва знаний.
  • 24:58 - 25:01
    Поэтому мы на самом деле
    фокусировались на другом направлении.
  • 25:01 - 25:02
    Поэтому мы на самом деле
    фокусировались на другом направлении.
  • 25:02 - 25:04
    Мы тратили довольно много времени —
  • 25:04 - 25:07
    30% от времени разработки —
    на создание внутренних инструментов
  • 25:07 - 25:09
    для помощи нашей клиентской поддержки.
  • 25:09 - 25:10
    Зачастую время уходило на
  • 25:10 - 25:13
    помощь людям быть способными
    помочь себе.
  • 25:13 - 25:16
    Штуки типа FAQ, всплывающие подсказки.
  • 25:16 - 25:18
    Кликнув на вспомогательные ссылки,
  • 25:18 - 25:21
    пользователь вместо общей
    страницы с документацией
  • 25:21 - 25:21
    попадал на конкретную страницу,
    где мог найти
  • 25:21 - 25:24
    попадал на конкретную страницу,
    где мог найти
  • 25:24 - 25:26
    подходящий необходимый материал.
  • 25:26 - 25:28
    подходящий необходимый материал.
  • 25:28 - 25:30
    Мы снова и снова переделывали
    документацию,
  • 25:30 - 25:32
    постоянно тестировали.
  • 25:32 - 25:34
    Всего одна итерация документации
    сокращала
  • 25:34 - 25:36
    поток обращений от пользователей
    до 30% за ночь.
  • 25:37 - 25:39
    Это круто, на самом деле,
  • 25:39 - 25:41
    когда всего за ночь что-то меняется,
  • 25:41 - 25:44
    и работа над продуктом требует
    на 30% меньше усилий.
  • 25:47 - 25:48
    А что происходит, когда
    вся команда
  • 25:48 - 25:50
    постоянно участвует в клиентской поддержке,
  • 25:50 - 25:52
    придумывая замечательные способы?
  • 25:52 - 25:53
    Я много рассказывал об этом
  • 25:53 - 25:56
    в самом начале, рост это функция
  • 25:56 - 25:58
    конверсии и оттока клиентов.
  • 25:58 - 26:01
    Это кривая роста wufoo за первые пять лет.
  • 26:01 - 26:02
  • 26:02 - 26:03
    Интересно то, что
  • 26:03 - 26:08
    мы не потратили ни копейки
    на рекламу или маркетинг.
  • 26:08 - 26:11
    Это произошло благодаря
    осуществлению идей.
  • 26:11 - 26:12
  • 26:12 - 26:13
    Взаимодействие между
    новыми пользователями
  • 26:13 - 26:16
    и старым обеспечением крайне мала,
    как вы видите.
  • 26:19 - 26:21
    Это промежуток настолько мал,
  • 26:21 - 26:22
    ???
  • 26:22 - 26:25
    И о чем большинство забывает,
  • 26:25 - 26:27
    почти нет разницы между
    коэффициентом конверсии,
  • 26:27 - 26:30
    1% увеличения и 1% снижения
    клиентского оттока.
  • 26:30 - 26:33
    Они делают то же самое с ростом.
  • 26:33 - 26:36
    Однако схема на самом деле
    делается гораздо легче.
  • 26:36 - 26:38
    Это гораздо легче сделать в приложении,
  • 26:38 - 26:40
    и много раз мы пренебрегали этим,
  • 26:40 - 26:42
    слишком долго пренебрегали.
  • 26:42 - 26:43
    И обычно наша команда
  • 26:43 - 26:47
    работала над этими проектами и сервисами.
  • 26:47 - 26:48
    На самом деле это
  • 26:48 - 26:49
    не график, который мы отслеживаем,
    и даже не тот, которым я горжусь.
  • 26:49 - 26:52
    Вот этим я горжусь.
  • 26:52 - 26:55
    Даже если у нас есть эта
    замечательная кривая роста,
  • 26:55 - 26:58
    насколько впечатляющий масштаб?
  • 26:58 - 27:00
    Пусть компания остается небольшой,
    с особенной культурой.
  • 27:02 - 27:03
    Нужно было сделать многое,
  • 27:03 - 27:09
    чтобы помочь людям сделать то, что им надо.
  • 27:09 - 27:14
    Джон Готман заметил разные виды
    поведения в отношениях,
  • 27:14 - 27:19
    и почему люди разводились.
  • 27:19 - 27:22
    Была подгруппа пар,
  • 27:22 - 27:24
    которые были вместе 10, 15 лет,
  • 27:24 - 27:27
    а потом внезапно разводились,
  • 27:27 - 27:30
    причем без видимых на то причин.
  • 27:30 - 27:32
    причем без видимых на то причин.
  • 27:32 - 27:35
    Я просматривал данные и
  • 27:35 - 27:36
    понял, что между ними не было
  • 27:36 - 27:38
    страсти, не было огня.
  • 27:38 - 27:40
    Когда дело заходит об отношениях,
  • 27:40 - 27:43
    они вроде как следуют второму
    закону термодинамики.
  • 27:43 - 27:45
    В замкнутой энергетической системе
    есть тенденция убывания,
  • 27:45 - 27:47
    поэтому необходимо постоянно
    добавлять энергию усилиями.
  • 27:47 - 27:48
    поэтому необходимо постоянно
    добавлять энергию усилиями.
  • 27:48 - 27:50
    Один из способов, которым
    многие показывают людям,
  • 27:50 - 27:54
    что они заботятся о них с помощью
    продуктов и в компаниях,
  • 27:54 - 27:57
    это создание блога.
  • 27:57 - 27:58
    Давайте сделаем новостную рассылку?
  • 27:59 - 28:02
    Смотрим мы на эти показатели,
  • 28:02 - 28:04
    и там такой малый процент
    активных пользователей,
  • 28:04 - 28:06
    как будто большинство наших
    пользователей понятия не имеет,
  • 28:06 - 28:09
    какой крутой продукт мы для них делаем.
  • 28:09 - 28:10
    Поэтому мы создали новый инструмент.
  • 28:10 - 28:12
    Назвали его система Wufoo,
  • 28:12 - 28:14
    и она оставляла метки времени
    для каждой фичи,
  • 28:14 - 28:16
    которые мы создавали для пользователей,
  • 28:16 - 28:18
    и каждый раз, когда они заходили в систему,
  • 28:18 - 28:21
    мы смотрели на разницу между
    временем их входа и
  • 28:21 - 28:23
    моментом внедрения новой фичи.
  • 28:23 - 28:24
    И там потом появлялось сообщение,
  • 28:24 - 28:25
    хей, с тех пор, как тебя не было,
  • 28:25 - 28:28
    Wufoo сделал кое-что крутое для тебя.
  • 28:28 - 28:30
    Это бесспорно была самая обсуждаемая фича,
  • 28:30 - 28:33
    каждый раз, когда я общался с пользователями.
  • 28:33 - 28:35
    Они говорили что-то вроде
    Чуваак, какая это крутая штука,
  • 28:35 - 28:37
    я в месяц плачу всю ту же сумму,
  • 28:37 - 28:40
    а вы, ребята, продолжаете делать
  • 28:40 - 28:42
    для меня что-то чуть ли не каждую неделю,
    это невероятно круто,
  • 28:42 - 28:44
    я прям чувствую, что получаю максимум
    пользы.
  • 28:47 - 28:48
    Что еще мы сделали
  • 28:48 - 28:50
    в дополнение к тому, что поддержкой
    занималась вся команда,
  • 28:50 - 28:52
    так это то, что начали лично
    благодарить своих клиентов.
  • 28:52 - 28:57
    Это было большой частью
    достижения внедрения ценностей
  • 28:57 - 28:59
    смирения и скромности.
  • 29:01 - 29:03
    Каждую пятницу мы собирались
  • 29:03 - 29:05
    и подписывали небольшие
    благодарственные открытки
  • 29:05 - 29:06
    нашим пользователям.
  • 29:07 - 29:11
    Я знаю, что многие были не особенно
    в восторге от этого занятия,
  • 29:11 - 29:14
    Я знаю, что многие были не особенно
    в восторге от этого занятия,
  • 29:14 - 29:16
    но это был своего рода ритуал,
  • 29:16 - 29:20
    который очень сплачивал нашу команду.
  • 29:20 - 29:21
    который очень сплачивал нашу команду.
  • 29:21 - 29:23
    Мы работали над тем,
    что их по-настоящему волновало.
  • 29:23 - 29:26
    Они всегда знали, какова наша миссия,
  • 29:26 - 29:28
    и почему мы делили то, что делали.
  • 29:28 - 29:30
    Это не дизайнерские стильные открытки,
  • 29:30 - 29:31
    они абсолютно простые,
  • 29:31 - 29:33
    что-то вроде записей на картонных карточках.
  • 29:33 - 29:34
    Мы еще наклеили наклейки,
  • 29:34 - 29:37
    по динозавру на фронтальную часть.
  • 29:37 - 29:42
    Интересный момент, что эта идея у нас
    возникла
  • 29:42 - 29:46
    еще в начале развития проекта Wufoo.
  • 29:46 - 29:48
    Мы с Крисом и Роном разговаривали,
    пытаясь выяснить,
  • 29:48 - 29:50
    каким образом мы можем показать
  • 29:50 - 29:52
    пользователям, как мы их ценим,
    в честь Рождества.
  • 29:52 - 29:55
    И вот Крис подал идею, рассказав,
  • 29:55 - 29:59
    что пару лет назад его мама попросила его
  • 29:59 - 30:02
    написать благодарственные открытки
    всем родственникам.
  • 30:02 - 30:04
    Поблагодарить за рождественские подарки.
  • 30:04 - 30:05
    В общем он это сделал без особого желания,
  • 30:05 - 30:08
    но на следующий год ему подарили
    крутые подарки.
  • 30:08 - 30:12
    И мы решили попробовать применить идею
    к нашему бизнесу, сработает ли.
  • 30:12 - 30:14
    И мы решили попробовать применить идею
    к нашему бизнесу, сработает ли.
  • 30:14 - 30:17
    В тот первый год мы подписали и разослали
    рождественские открытки
  • 30:17 - 30:20
    всем нашим пользователям.
  • 30:20 - 30:21
    Прошел второй год,
  • 30:21 - 30:23
    пользователей стало гораздо больше,
  • 30:23 - 30:25
    а основателей всего трое.
  • 30:25 - 30:27
    Ну и мы такие озадачились,
    не знали, что делать.
  • 30:27 - 30:29
    Ну и мы такие озадачились,
    не знали, что делать.
  • 30:29 - 30:31
    Прочитали книгу под названием
    "Главный вопрос",
  • 30:31 - 30:33
    и в ней говорилось, что следует
  • 30:33 - 30:35
    сфокусироваться на постоянных,
    самых прибыльных пользователях.
  • 30:35 - 30:37
    И в первую очередь позаботиться о них,
    тогда это сработает.
  • 30:37 - 30:38
    И в первую очередь позаботиться о них,
    тогда это сработает.
  • 30:38 - 30:39
    Мы с этим согласились,
  • 30:39 - 30:41
    это действительно была подходящая идея.
  • 30:41 - 30:42
    Поэтому в этом году мы написали
    только этим пользователям.
  • 30:42 - 30:43
    Поэтому в этом году мы написали
    только этим пользователям.
  • 30:44 - 30:48
    И вот январь подходит к концу,
  • 30:48 - 30:51
    и один из наших давних и лояльных
    пользователей пишет:
  • 30:51 - 30:56
    "Ребяят, мне так понравилась открытка,
    которую я получил от вас в прошлом году,
  • 30:56 - 30:58
    "Ребяят, мне так понравилась открытка,
    которую я получил от вас в прошлом году,
  • 30:58 - 31:01
    я просто хочу вам сообщить,
    что в этом году я пока ее не получил.
  • 31:01 - 31:03
    Но до сих пор её очень жду.
  • 31:03 - 31:04
    Я знаю, что вы про меня не забыли.
  • 31:06 - 31:07
    Большое спасибо".
  • 31:07 - 31:12
    И мы такие, черт, пожалуй,
  • 31:12 - 31:14
    лучший способ превзойти ожидания —
    не высылать никому с самого начала.
  • 31:14 - 31:16
    Такая вот головоломка.
  • 31:16 - 31:18
    И, подумав об этом немного,
    мы решили, что
  • 31:18 - 31:20
    нам стоит перестать это делать,
  • 31:20 - 31:22
    всего раз в году.
  • 31:22 - 31:24
    Нужно сделать это частью культуры.
  • 31:24 - 31:26
    Отправлять каждую неделю,
  • 31:26 - 31:28
    и даже тогда мы не сможем
    охватить всех пользователей.
  • 31:28 - 31:30
    и даже тогда мы не сможем
    охватить всех пользователей.
  • 31:30 - 31:30
    Но сама по себе такая практика
    будет крутой.
  • 31:30 - 31:31
    Но сама по себе такая практика
    будет крутой.
  • 31:33 - 31:34
    Я много говорил о
  • 31:34 - 31:37
    всякой милашной мишуре,
  • 31:37 - 31:39
    о трогательных вещах,
    о которых большинство инженеров
  • 31:39 - 31:41
    не особо любят думать.
  • 31:41 - 31:46
    И в итоге пришел к серьёзному
    бизнес исследованию.
  • 31:46 - 31:47
    И в итоге пришел к серьёзному
    бизнес исследованию.
  • 31:47 - 31:49
    Есть одна статья, выпущенная
  • 31:49 - 31:51
    научно-популярным журналом
    «Harvard Business Review»,
  • 31:51 - 31:54
    её написали Майкл Трейси и Фред Вирсема,
  • 31:54 - 31:56
    и в ней говорится о дисциплине
    лидеров рынка.
  • 31:56 - 31:57
    Они говорят, что есть только три способа
  • 31:57 - 32:02
    достижения доминирующего положения
    на рынке, и в зависимости от того, как
  • 32:02 - 32:03
    ты хочешь его достичь, нужно
    организовать
  • 32:03 - 32:06
    процесс работы в компании
    определенным образом.
  • 32:06 - 32:09
    Самая выгодная стоимость, лучший продукт
    и лучшие решения.
  • 32:09 - 32:10
    Если хотите лучшую стоимость,
    фокусируйтесь на логистике.
  • 32:10 - 32:12
    Если хотите лучшую стоимость,
    фокусируйтесь на логистике.
  • 32:12 - 32:14
    Wal-Mar, Amazon.
  • 32:14 - 32:15
    Если хотите лучший продукт,
    фокусируетесь на R&D.
  • 32:15 - 32:17
    Если хотите лучший продукт,
    фокусируетесь на R&D.
  • 32:17 - 32:17
    Apple тому прекрасный пример.
  • 32:17 - 32:19
    Apple тому прекрасный пример.
  • 32:19 - 32:21
    А лучшие решения — это о том,
    чтобы быть близко к потребителю.
  • 32:21 - 32:22
    А лучшие решения — это о том,
    чтобы быть близко к потребителю.
  • 32:22 - 32:23
    Как пример, это товары люксовых брендов
    и индустрии гостеприимства.
  • 32:23 - 32:26
    Как пример, это товары люксовых брендов
    и индустрии гостеприимства.
  • 32:27 - 32:30
    Чем мне нравится именно этот способ
    достижения успеха на рынке,
  • 32:30 - 32:35
    так это то, что он реализуем
    на любом этапе развития компании.
  • 32:35 - 32:38
    так это то, что он реализуем
    на любом этапе развития компании.
  • 32:38 - 32:40
    Почти не требует бюджета.
  • 32:40 - 32:42
    Обычно необходимо немного смирения
    и манер.
  • 32:42 - 32:45
    Обычно необходимо немного смирения
    и манер.
  • 32:45 - 32:49
    А в результате вы можете достичь
    того же успеха, что и другие люди
  • 32:49 - 32:50
    на вашей нише рынка.
  • 32:52 - 32:54
    У меня всё.
  • 32:54 - 32:54
    Благодарю вас за внимание.
  • 33:00 - 33:03
    Могу ответить на ваши вопросы,
  • 33:03 - 33:04
    если они есть.
  • 33:04 - 33:05
    Да, слушаю.
  • 33:05 - 33:07
    >> Создание продуктов, которые полюбят
    пользователи.
  • 33:07 - 33:10
    У вас скорее всего было много разных
    видов пользователей.
  • 33:10 - 33:14
    Как вам удалось создать продукт, который
    полюбили все?
  • 33:14 - 33:16
    К примеру, какая-нибудь фича,
    одному очень понравится,
  • 33:16 - 33:18
    а другого, наоборот, оттолкнет.
  • 33:18 - 33:19
    Итак, что делать, если у вашего
    продукта разные типы пользователей?
  • 33:19 - 33:21
    Итак, что делать, если у вашего
    продукта разные типы пользователей?
  • 33:21 - 33:22
    Итак, что делать, если у вашего
    продукта разные типы пользователей?
  • 33:22 - 33:23
    Кому-то нравится одно,
    кому-то другое.
  • 33:23 - 33:25
    Кому-то нравится одно,
    кому-то другое.
  • 33:25 - 33:26
    И я соглашусь, здесь пролегает
    интересная тонкая грань.
  • 33:26 - 33:27
    И я соглашусь, здесь пролегает
    интересная тонкая грань.
  • 33:27 - 33:29
    Что я обычно на это говорю,
  • 33:29 - 33:32
    нужно фокусироваться на тех,
    кому это наиболее интересно,
  • 33:32 - 33:32
    особенно на начальных стадиях.
  • 33:32 - 33:34
    Какая это ни была бы ниша,
    именно на них я целиком фокусируюсь.
  • 33:34 - 33:37
    Какая это ни была бы ниша,
    именно на них я целиком фокусируюсь.
  • 33:37 - 33:39
    И на самом деле это происходило
    во многих проектах.
  • 33:39 - 33:40
    Вроде Бен Сильверман, основатель Pinterest,
  • 33:40 - 33:43
    начинал с фокусировки на дизайнерах-блоггерах.
  • 33:43 - 33:45
    Сосредоточьтесь на какой-то группе людей,
  • 33:45 - 33:47
    и в итоге вы обнаружите группу
    универсальных ценностей,
  • 33:47 - 33:49
    которые близки очень многим.
  • 33:49 - 33:51
    Начинайте с чего-то одного.
  • 33:51 - 33:52
  • 33:52 - 33:54
    Вот там вы видите разные примеры того,
  • 33:54 - 33:55
    как многие совершают ошибку,
  • 33:55 - 33:57
    желая сделать приложение забавным.
  • 33:57 - 34:00
    Но на самом деле, с юмором сложно.
  • 34:00 - 34:01
    То, что должно выстрелить, на деле
    получается не так уж остроумно.
  • 34:01 - 34:02
    То, что должно выстрелить, на деле
    получается не так уж остроумно.
  • 34:02 - 34:04
    А еще это нужно сделать правильно
    с точки зрения функциональности.
  • 34:04 - 34:06
    А еще это нужно сделать правильно
    с точки зрения функциональности.
  • 34:06 - 34:07
    На уровне японского качества.
  • 34:07 - 34:10
    И если там не всё идеально, то не стоит
    остроумничать, чтобы избежать последствий.
  • 34:10 - 34:13
    И если там не всё идеально, то не стоит
    остроумничать, чтобы избежать последствий.
  • 34:13 - 34:16
    В общем, на первом месте у нас то,
  • 34:16 - 34:18
    как сделать продукт максимально
    удобным и простым в использовании.
  • 34:18 - 34:20
    как сделать продукт максимально
    удобным и простым в использовании.
  • 34:20 - 34:21
  • 34:21 - 34:28
    Все говорят, фокусируйся на продукте.
  • 34:28 - 34:29
    Я тоже в этом неплох.
  • 34:29 - 34:32
    Мне нравится работать над проектом
    и улучшать его.
  • 34:32 - 34:35
    Конечно же, мы сфокусированы
    на продукте, но ведь не постоянно?
  • 34:35 - 34:38
    Конечно же, мы сфокусированы
    на продукте, но ведь не постоянно?
  • 34:38 - 34:38
  • 34:38 - 34:42
    Вопрос в том, сколько фокусироваться
    на продукте?
  • 34:42 - 34:44
    Потому что нужно еще маркетингом заниматься.
  • 34:44 - 34:45
    Необходимо много внимания уделять
    пользователям, но как это сделать,
  • 34:45 - 34:48
    Необходимо много внимания уделять
    пользователям, но как это сделать,
  • 34:48 - 34:50
    если ты слишком сконцентрирован
    на самом продукте.
  • 34:50 - 34:53
    Как и пользователи.
  • 34:53 - 34:55
    В общем, что вы именно имеете в виду,
    когда говорите о фокусе целиком на продукте,
  • 34:55 - 34:58
    В общем, что вы именно имеете в виду,
    когда говорите о фокусе целиком на продукте,
  • 34:58 - 34:59
    на его качестве?
  • 34:59 - 35:02
    >> Так.
  • 35:02 - 35:05
    Вопрос о том, как найти баланс в процессе,
    когда хочешь посвящать всё время
  • 35:05 - 35:08
    Вопрос о том, как найти баланс в процессе,
    когда хочешь посвящать всё время
  • 35:08 - 35:10
    работе над продуктом.
  • 35:10 - 35:12
    Ведь есть еще другие составляющие проекта,
  • 35:12 - 35:15
    разные задачи, которые нужно выполнять,
  • 35:15 - 35:16
    вроде маркетинга или брендинга,
  • 35:16 - 35:18
    и многое другое, как мы
    распределяем внимание.
  • 35:18 - 35:20
    Ну, на самом деле, это как если
    жонглировать сотней вещей.
  • 35:20 - 35:23
    Ну, на самом деле, это как если
    жонглировать сотней вещей.
  • 35:23 - 35:24
    Дело в том, что в работе над продуктом
  • 35:24 - 35:26
    всегда есть эта оборотная сторона,
  • 35:26 - 35:28
    как если бы вы разговаривали с пользователями.
  • 35:28 - 35:29
    Мы в Wufoo для поддержания связи
    с пользователями
  • 35:29 - 35:32
    Мы в Wufoo для поддержания связи
    с пользователями
  • 35:31 - 35:32
    организовали эту систему поддержки.
  • 35:32 - 35:35
    И они узнают о трудностях
    из первых рук.
  • 35:35 - 35:36
    Плоха ли эта фича или нет,
  • 35:36 - 35:38
    это влияет на каждого в компании,
  • 35:38 - 35:39
    потому что у каждого есть смена
    в тех.поддержке.
  • 35:39 - 35:42
    Это своеобразный социальный стимул
  • 35:42 - 35:43
    к качественной работе над продуктом.
  • 35:43 - 35:46
    И, как я говорил, не должно быть моментов
  • 35:46 - 35:47
    фокусировки только на продукте.
  • 35:47 - 35:49
    Всегда, когда работаете над продуктом,
  • 35:49 - 35:51
    нужно находить время на
    мнения пользователей.
  • 35:51 - 35:53
    И всегда должна быть эта виртуальная
    обратная связь.
  • 35:53 - 35:54
    И всегда должна быть эта виртуальная
    обратная связь.
  • 35:54 - 35:57
    Если ее нет, нужно быть осторожнее.
  • 35:57 - 35:58
    Обычно на этом заканчивается, если повезет.
  • 35:59 - 36:01
    Что касается маркетинга и продаж,
  • 36:01 - 36:04
    обычно я думаю, что приходится
    тратить на всё это деньги —
  • 36:04 - 36:06
    реклама, маркетинг...
  • 36:06 - 36:07
    Обычно это плата за то,
  • 36:07 - 36:08
    что ты не сделал продукт выдающимся.
  • 36:08 - 36:10
  • 36:10 - 36:12
    Так называемое сарафанное радио —
    самый простой способ,
  • 36:12 - 36:14
    и таким образом выросли многие компании.
  • 36:14 - 36:16
    Нужно подумать, какую историю можно создать,
  • 36:16 - 36:18
    чтобы люди хотели её рассказывать.
  • 36:18 - 36:19
    Историю продукта.
  • 36:19 - 36:20
    Кто самый интересный человек
    за обеденным столом?
  • 36:20 - 36:22
    Кто самый интересный человек
    за обеденным столом?
  • 36:22 - 36:24
    И вот он может быть вашим сейлзом.
  • 36:24 - 36:25
    Это ваши эффективные продажи.
  • 36:25 - 36:28
    Да.
  • 36:28 - 36:32
    Обычно, правильное решение
    находится там,
  • 36:32 - 36:36
    где очевиден тип пользователей
    и наличие спроса.
  • 36:36 - 36:38
    Как вы договариваетесь о нём
  • 36:38 - 36:42
    внутри команды — с инженерами и дизайнерами?
  • 36:42 - 36:44
    Просто у всех членов команды
    есть свои идеи,
  • 36:44 - 36:46
    как вы в итоге приходите к одному решению?
  • 36:46 - 36:48
    как вы в итоге приходите к одному решению?
  • 36:48 - 36:50
    >> То есть как мы принимаем решение
    по продукту?
  • 36:52 - 36:53
    И взаимодействуем внутри команды
  • 36:53 - 36:54
    инженеров, когда есть столько
  • 36:54 - 36:55
    разных возможных направлений?
  • 36:57 - 36:59
    Моё ощущение таково.
  • 37:01 - 37:03
    В нашем случае мы опирались на
    обратную связь.
  • 37:03 - 37:04
    Это было довольно удобно,
  • 37:04 - 37:06
    у нас всегда на виду были
    самые проблемные места.
  • 37:06 - 37:08
    у нас всегда на виду были
    самые проблемные места.
  • 37:08 - 37:10
    О чём нас постоянно спрашивали.
  • 37:10 - 37:12
    Невозможно игнорировать
    обращения пользователей,
  • 37:12 - 37:14
    Невозможно игнорировать
    обращения пользователей,
  • 37:14 - 37:16
    что бы ни происходило с продуктом.
  • 37:16 - 37:18
    Людям нравится оставлять запросы
    по поводу фич.
  • 37:18 - 37:19
    Таким образом довольно легко
    понять, чего они хотят.
  • 37:19 - 37:20
    Таким образом довольно легко
    понять, чего они хотят.
  • 37:20 - 37:22
    Твоя работа, как ответственного за продукт
  • 37:22 - 37:26
    или инженера не в том, чтобы просто
    делать то, что они говорят,
  • 37:26 - 37:28
    ты ведь не их раб,
    а проаналиировать и выяснить
  • 37:28 - 37:31
    на глубоком уровне, в чём причины
    этих проблем,
  • 37:31 - 37:33
    и постараться исправить эту
    глубоколежащую причину.
  • 37:33 - 37:35
    Проблема в том, что каждый
    хочет поступать по-своему.
  • 37:35 - 37:36
    Проблема в том, что каждый
    хочет поступать по-своему.
  • 37:36 - 37:38
    В конечном счете всё сводится к тому,
  • 37:38 - 37:40
    что кто-то захочет проверить свои идеи.
  • 37:40 - 37:43
    Я также создаю мельчайшие версии
    каждой маленькой идеи.
  • 37:43 - 37:47
    Не более недели или двух
    на выстраивание этого всего.
  • 37:47 - 37:47
    Можно их попробовать и узнать,
    что из этого работает, а что нет.
  • 37:47 - 37:49
    Можно их попробовать и узнать,
    что из этого работает, а что нет.
  • 37:49 - 37:51
    Думаю, это очень рискованно,
  • 37:51 - 37:52
    иметь несколько разных направлений
    развития продукта,
  • 37:52 - 37:54
    каждый из которых требует
    много времени на выяснение.
  • 37:55 - 37:56
    Сэм.
  • 37:56 - 37:58
    >> Можешь в связи с этим рассказать
  • 37:58 - 38:01
    про "короля на день"?
    >> Да.
  • 38:01 - 38:02
    Да, хорошо.
  • 38:04 - 38:07
    Я не люблю хакатоны.
  • 38:07 - 38:10
    Это не очень-то вдохновляющее
    мероприятие для компании.
  • 38:10 - 38:10
    Это не очень-то вдохновляющее
    мероприятие для компании.
  • 38:10 - 38:11
    Потому что..
  • 38:11 - 38:14
    Ты проводишь целых 48 часов,
    усердно работая над чем-то,
  • 38:14 - 38:16
    что тебе действительно интересно,
  • 38:16 - 38:20
    а 99% результатов никогда не будут выпущены,
  • 38:20 - 38:22
    и это очень расстраивает.
  • 38:22 - 38:24
    Мы посмотрели на это с другой стороны
  • 38:24 - 38:26
    и пришли к идее, которую назвали
    "король на один день",
  • 38:26 - 38:29
    хотя на самом деле это заняло все выходные.
  • 38:29 - 38:32
    Мы выбирали одного рандомного человека
    в компании и назначали его королем,
  • 38:32 - 38:35
    Мы выбирали одного рандомного человека
    в компании и назначали его королем,
  • 38:35 - 38:36
    и он давал всем указания, что делать.
  • 38:36 - 38:40
    Всё, что угодно, что волновало его в Wufoo.
  • 38:40 - 38:41
    По поводу клиентской поддержки,
  • 38:41 - 38:43
    или создать какую-нибудь фичу.
  • 38:43 - 38:44
    У них в распоряжении были
    ресурсы инженеров,
  • 38:44 - 38:47
    рекламы и продаж, ресурсы всех
    членов компании,
  • 38:47 - 38:49
    чтобы что-то реализовать.
  • 38:49 - 38:50
    И мы с ними работали,
  • 38:50 - 38:53
    хотелось выяснить, что можно вообще
    сделать за 48 часов.
  • 38:53 - 38:57
    Мы это проводили раз или два за год.
  • 38:57 - 38:58
    Это был заметный рывок,
  • 38:58 - 39:00
    толчок к укреплению морального духа.
  • 39:00 - 39:03
    Человек поработал над чем-то определенным,
  • 39:03 - 39:04
    и такой: "о, круто, я привнёс
    что-то новое в приложение".
  • 39:05 - 39:06
  • 39:06 - 39:09
    И для нас это способ
  • 39:09 - 39:11
    посвящения время на обозначение
    направления продукта.
  • 39:11 - 39:14
    Потому что зачастую у людей,
    которые работают на тебя,
  • 39:13 - 39:15
    есть своё четкое мнение
    по поводу направления.
  • 39:15 - 39:15
    есть своё четкое мнение
    по поводу направления.
  • 39:15 - 39:18
    И еще это отличный способ
    привнести немного демократии.
  • 39:18 - 39:19
    И еще это отличный способ
    привнести немного демократии.
  • 39:21 - 39:22
    Да.
  • 39:22 - 39:24
    >> Вы говорите, вы все работаете удалённо.
  • 39:24 - 39:25
    Командная работа на удалёнке
    звучит страшным сном.
  • 39:25 - 39:28
    Как вы организуете весь процесс работы?
  • 39:28 - 39:29
    >> Так, мы все работаем из дома.
  • 39:29 - 39:30
    Я вот вам что скажу.
  • 39:30 - 39:32
    Всё же мы все живем в районе
    залива Тампа.
  • 39:32 - 39:33
    Мы бы разрешили работать и из других мест,
  • 39:33 - 39:35
    Мы бы разрешили работать и из других мест,
  • 39:35 - 39:36
    Но когда мы набирали людей,
  • 39:36 - 39:38
    они познакомились с нашей командой
    и решили,
  • 39:38 - 39:40
    что в любом случае хотят сюда переехать.
  • 39:42 - 39:47
    Удалённая работа это непросто,
  • 39:47 - 39:48
    многие любят её романтизировать,
  • 39:48 - 39:50
    особенно наёмные работники.
  • 39:50 - 39:54
    Но по факту, офис даёт много
  • 39:54 - 39:57
    преимуществ и производительность,
  • 39:57 - 39:59
    которые приходится компенсировать,
    когда работа на удалёнке.
  • 39:59 - 40:01
    Но здесь есть и свои преимущества
    касательно производительности труда,
  • 40:01 - 40:03
    Но здесь есть и свои преимущества
    касательно производительности труда,
  • 40:03 - 40:05
    Мне ну нужно думать о том, что мои работники
  • 40:05 - 40:08
    тратят два часа в день на дорогу.
  • 40:08 - 40:09
    Поэтому, удалённая работа попросту
    дань уважения человеческого времени.
  • 40:09 - 40:12
    Поэтому, удалённая работа попросту
    дань уважения человеческого времени.
  • 40:12 - 40:14
    Также мы сделали рабочую неделю
    фактически продолжительностью
  • 40:14 - 40:16
    четыре с половиной дня.
  • 40:16 - 40:19
    Половина каждой пятницы —
    для проведения встреч и тому подобного.
  • 40:19 - 40:21
    Это время не для бизнес-вопросов
    или переговоров с контрагентами.
  • 40:21 - 40:23
    Это время не для бизнес-вопросов
    или переговоров с контрагентами.
  • 40:23 - 40:26
    Всё это должно быть сделано
    в первую половину пятницы.
  • 40:26 - 40:27
    Это нельзя сделать в середине недели.
  • 40:27 - 40:29
    Также один день в неделю у каждого
    был посвящен клиентской поддержке.
  • 40:29 - 40:31
    Также один день в неделю у каждого
    был посвящен клиентской поддержке.
  • 40:31 - 40:33
    Получается, по факту у нас у каждого
  • 40:33 - 40:35
    было всего три дня в неделю,
  • 40:35 - 40:37
    чтобы работать над своими задачами.
  • 40:37 - 40:38
    Но я лично уверен в том, что
  • 40:38 - 40:41
    три целых дня, 8-10 часов каждый,
  • 40:41 - 40:43
    когда ты работаешь только над тем,
    над чем должен,
  • 40:43 - 40:45
    можно успеть сделать кучу всего.
  • 40:45 - 40:48
    Также мы всем объяснили,
  • 40:48 - 40:49
    что нужно уважать время коллег
  • 40:49 - 40:51
    в эти три рабочих дня.
  • 40:51 - 40:53
    Также мы придумали правило
    15 минут,
  • 40:53 - 40:57
    типа ты можешь поговорить с кем-то
    в чате или по телефону,
  • 40:57 - 40:59
    типа ты можешь поговорить с кем-то
    в чате или по телефону,
  • 40:59 - 41:02
    но не дольше 15 минут,
    поэтому если у тебя сложный вопрос,
  • 41:02 - 41:04
    с которым ты не можешь справиться,
  • 41:04 - 41:07
    и за 15 минут его разрешить не получится,
  • 41:07 - 41:10
    давай оставим его до пятницы, и там обсудим,
  • 41:10 - 41:13
    а сейчас пропусти его и займись
    следующей задачей по списку,
  • 41:13 - 41:14
    чтобы не терять эффективности труда.
  • 41:16 - 41:18
    И часто, я бы даже сказал в
    процентах 90 случаев,
  • 41:18 - 41:20
    этот вопрос не поднимался в пятницу,
  • 41:20 - 41:23
    просто человек спал с этой задачей в голове,
  • 41:23 - 41:26
    и потом магическим образом
    ему приходило решение,
  • 41:26 - 41:28
    или потом оказывалось,
    что это и не проблема вовсе.
  • 41:29 - 41:31
    Дело в том, что большинство
    возникающих проблем
  • 41:31 - 41:34
    необязательно решать немедленно.
  • 41:34 - 41:37
    Исключения составляют, понятно,
    упавший сайт
  • 41:37 - 41:38
    или не функционирующая система платежей.
  • 41:38 - 41:39
    Обычно все остальные проблемы
  • 41:39 - 41:43
    что-то вроде избыточных,
  • 41:43 - 41:46
    поэтому нужно фокусироваться прежде всего
    на приоритетных.
  • 41:46 - 41:46
    И в результате,
  • 41:46 - 41:48
    наша команда из 10 человек сделала
    гораздо больше,
  • 41:48 - 41:51
    чем многие другие компании.
  • 41:51 - 41:55
    Но в любом случае требуется много усилий
    для организации удалённой работы.
  • 41:55 - 41:58
    У нас очень дисциплинированная команда.
  • 41:58 - 41:58
    И я бы сказал,
  • 42:00 - 42:03
    что не так уж много компаний
    в комьюнити Y Combinator,
  • 42:03 - 42:04
    которые смогли бы повторить наш опыт.
  • 42:04 - 42:06
    Думаю, всего две компании из YC
  • 42:06 - 42:10
    могут похвастаться такой дисциплиной в работе.
  • 42:10 - 42:12
    Требует много разноплановой работы.
  • 42:12 - 42:12
  • 42:12 - 42:15
    В офисе можно можно быть немного ленивее,
  • 42:15 - 42:17
    в плане эффективности и продуктивности.
  • 42:21 - 42:22
    Да, вот там вопрос.
  • 42:22 - 42:23
  • 42:23 - 42:26
    Как лидер команды, как вам
  • 42:26 - 42:30
    удаётся привить не только культуру компании,
  • 42:30 - 42:31
    но и ответственность за результат?
  • 42:31 - 42:34
    но и ответственность за результат?
  • 42:34 - 42:36
    Рабочая зона.
  • 42:36 - 42:39
    >> Итак, как мы установили границы
    ответственности для сотрудников?
  • 42:39 - 42:39
    >> Итак, как мы установили границы
    ответственности для сотрудников?
  • 42:39 - 42:40
    Как руководитель..
  • 42:40 - 42:44
    В Wufoo мы получали прибыль девять месяцев
    после выпуска,
  • 42:44 - 42:47
    мы распределили прибыль.
  • 42:47 - 42:50
    Это было довольно просто и прозрачно.
  • 42:50 - 42:53
    У нас были предусмотрены
    многочисленные бонусы,
  • 42:53 - 42:54
    У нас были предусмотрены
    многочисленные бонусы,
  • 42:54 - 42:57
    а показатели эффективности основывались
  • 42:57 - 42:58
    на успехах в тех.поддержке.
  • 42:58 - 43:00
    На выполнении обязанностей,
  • 43:00 - 43:03
    и что они хотели выполнить.
  • 43:03 - 43:05
    Я не очень люблю сам процесс
  • 43:05 - 43:07
    и разные инструменты, помогающие
    быть продуктивным.
  • 43:07 - 43:09
    Поэтому наша единственна в этом помощь
    заключалась в "To do" списках.
  • 43:09 - 43:10
    Поэтому наша единственна в этом помощь
    заключалась в "To do" списках.
  • 43:10 - 43:12
    Поэтому наша единственна в этом помощь
    заключалась в "To do" списках.
  • 43:12 - 43:14
    Это были обычные текстовые файлы,
  • 43:14 - 43:15
    которые мы расшарили в Dropbox.
  • 43:15 - 43:17
    Они были подписаны именами,
  • 43:17 - 43:20
    и каждый видел, когда кто-то
    апдейтил свой список.
  • 43:20 - 43:22
    Мы попросили записывать их
    каждый вечер
  • 43:22 - 43:23
    всё, что сделано за день.
  • 43:23 - 43:24
    И потом в пятницу мы проходились по ним.
  • 43:24 - 43:25
    И потом в пятницу мы проходились по ним.
  • 43:25 - 43:26
    Так, вот это ты сказал на прошлой неделе,
    что собираешься сделать,
  • 43:26 - 43:27
    Так, вот это ты сказал на прошлой неделе,
    что собираешься сделать,
  • 43:27 - 43:28
    А это — что сделано по факту,
    и какие трудности возникли.
  • 43:28 - 43:29
    А это — что сделано по факту,
    и какие трудности возникли.
  • 43:29 - 43:31
    Это очень просто.
  • 43:31 - 43:34
    Это учит письменно контролировать
    процесс выполнения задач.
  • 43:34 - 43:36
    Это учит письменно контролировать
    процесс выполнения задач.
  • 43:36 - 43:38
    И мне не приходится отслеживать
    этот процесс.
  • 43:38 - 43:39
    Они задают тон тому, каким образом
    хотят быть оценены.
  • 43:39 - 43:42
    Они задают тон тому, каким образом
    хотят быть оценены.
  • 43:42 - 43:43
    И это вовсе не сложно.
  • 43:43 - 43:45
    Для людей, которые отлично
    выполняют свои задачи.
  • 43:45 - 43:47
    Это хорошо работает.
  • 43:48 - 43:49
    А в случае, если действительно
    есть проблемы с сотрудником,
  • 43:49 - 43:51
    его легко будет уволить.
  • 43:51 - 43:52
    К счастью, мне не приходилось
    никого увольнять в Wufoo.
  • 43:52 - 43:54
    К счастью, мне не приходилось
    никого увольнять в Wufoo.
  • 43:54 - 43:55
    Но так нам быстро удавалось
    скорректировать поведение сотрудников.
  • 43:55 - 43:58
    Но так нам быстро удавалось
    скорректировать поведение сотрудников.
  • 43:58 - 43:59
    Мы могли просто посмотреть
  • 43:59 - 44:00
    и сказать, вот твой образец поведения.
  • 44:00 - 44:03
    Ты завершаешь работу над задачами в списке,
  • 44:03 - 44:04
    и видно, что многие задачи выполняешь
    в последнюю минуту перед пятницей.
  • 44:04 - 44:06
    и видно, что многие задачи выполняешь
    в последнюю минуту перед пятницей.
  • 44:06 - 44:07
    Это проблема, и ты должен
    лучше распределять время,
  • 44:07 - 44:10
    вот доказательство тому.
  • 44:10 - 44:12
    Всё, что мы должны сделать,
    это сказать ему это,
  • 44:12 - 44:15
    и, раз каждый член команды
    тому свидетель,
  • 44:15 - 44:16
    а это социальное давление,
  • 44:16 - 44:18
    человек быстрее исправляется.
  • 44:20 - 44:21
    Да.
  • 44:21 - 44:23
    >> Как вам удаётся нанимать
    правильных людей,
  • 44:23 - 44:26
    как вы чувствуете, кто будет эффективен
    в такой среде и режиме работы?
  • 44:26 - 44:28
    как вы чувствуете, кто будет эффективен
    в такой среде и режиме работы?
  • 44:28 - 44:32
    >> Вопрос, как мы находим людей,
    которые способны работать удалённо?
  • 44:32 - 44:34
    И вообще работать в нашем режиме.
  • 44:34 - 44:36
    Ну, всё довольно просто,
  • 44:36 - 44:38
    сначала они работают с нами над проектом.
  • 44:38 - 44:39
    Потом мы заключаем договор,
  • 44:39 - 44:41
    и они работают удалённо.
  • 44:41 - 44:43
    Обычно эти проекты длятся примерно месяц.
  • 44:43 - 44:45
    Обычно эти проекты длятся примерно месяц.
  • 44:45 - 44:47
    Хотя я мог бы и за неделю понять.
  • 44:47 - 44:48
    Но обычно в такой длительности
    есть смысл,
  • 44:48 - 44:50
    это показатель, насколько хорошо
    у людей с самодисциплиной
  • 44:50 - 44:52
    в работе над подобными проектами.
  • 44:52 - 44:54
    Так что это всегда первый момент оценки.
  • 44:54 - 44:56
    Мы никогда не опирались только на интервью.
  • 44:57 - 45:00
    Вторая вещь, на что мы обращали
    особое внимание,
  • 45:00 - 45:01
    это способность вести тех.поддержку.
  • 45:01 - 45:02
    Потому что не каждый
  • 45:02 - 45:06
    инженер обладает достаточными
    софт скиллами,
  • 45:06 - 45:08
    чтобы справиться с таким стрессом.
  • 45:08 - 45:12
    Иногда я просил кандидатов написать
    прощальное письмо мне,
  • 45:12 - 45:14
    прямо на интерьвю,
  • 45:14 - 45:17
    типа притвориться, что нужно со мной
    расстаться за 15 минут.
  • 45:17 - 45:19
    В письменном виде, написать рукой,
  • 45:19 - 45:22
    что ты скажешь?
  • 45:22 - 45:24
    Так я получал представление
    об их навыках письма,
  • 45:24 - 45:26
    потому что около 90% работы
    в тех.поддержке —
  • 45:26 - 45:28
    это сообщать плохие новости,
    типа, ой,
  • 45:28 - 45:31
    мы не поддерживаем эту фичу,
    она не заработает, простите.
  • 45:31 - 45:33
    Или — она будет недоступна.
  • 45:33 - 45:34
    И людям приходилось как бы лавировать.
  • 45:34 - 45:36
    >> Можно ещё один вопрос?
  • 45:36 - 45:39
    >> Еще один, вон чел в очках.
  • 45:39 - 45:40
    У Wiki были разные трюки и эксперименты,
    которые реально помогли компании.
  • 45:40 - 45:43
    У Wiki были разные трюки и эксперименты,
    которые реально помогли компании.
  • 45:43 - 45:45
    У вас было что-то подобное,
    что не сработало?
  • 45:45 - 45:46
    >> Из всех фишек и экспериментов
    компании, были ли неудачные.
  • 45:46 - 45:47
    >> Из всех фишек и экспериментов
    компании, были ли неудачные.
  • 45:47 - 45:49
    >> Из всех фишек и экспериментов
    компании, были ли неудачные.
  • 45:50 - 45:52
    Ну хорошо, я расскажу об одном.
  • 45:52 - 45:55
    В самом начале мы кое-что сделали,
  • 45:55 - 45:57
    чтобы замотивировать себя...
  • 45:59 - 46:01
    в общем-то мы понимали, что
    идея спорная,
  • 46:01 - 46:03
    и для людей это не очень.
  • 46:03 - 46:04
    Типа если вы работаете над темой
    подписки,
  • 46:04 - 46:06
    вам нужно, чтобы люди подписывались
    долгосрочно,
  • 46:06 - 46:08
    а видео-игры зачастую кидают (??) людей.
  • 46:08 - 46:10
    Всё время.
  • 46:10 - 46:11
    К каждому конкретному дедлайну
  • 46:11 - 46:13
    иметь несколько спринтов каждые пару недель,
  • 46:13 - 46:14
    и нужно укладываться в эти дедлайны,
  • 46:14 - 46:15
    это выматывает.
  • 46:15 - 46:18
    И, когда это происходит,
  • 46:18 - 46:19
    вроде можно увеличить продуктивность,
  • 46:19 - 46:20
    но период восстановления,
    который нужен людям,
  • 46:20 - 46:24
    всегда больше, чем уровень продуктивности,
    который ты получаешь.
  • 46:24 - 46:25
    А в компании, в которой тебе нужно,
    чтобы каждый занимался тех.поддержкой,
  • 46:25 - 46:26
    А в компании, в которой тебе нужно,
    чтобы каждый занимался тех.поддержкой,
  • 46:26 - 46:27
    и постоянно был в процессе,
    работал над фичами,
  • 46:27 - 46:30
    времени для восстановления нет.
  • 46:30 - 46:33
    И мы подумали, что хотим сделать
  • 46:33 - 46:37
    каникулы для компании
  • 46:37 - 46:38
    вознаграждать наших пользователей
    каждый год.
  • 46:38 - 46:39
    И мы подумали,
  • 46:39 - 46:40
    что раз каникулы у нас будут
  • 46:40 - 46:43
    периодом восстановления,
    мы сейчас могли бы поднапрячься,
  • 46:43 - 46:44
    перед этими каникулами.
  • 46:44 - 46:46
    И займёмся одной лишь
    клиентской поддержкой.
  • 46:46 - 46:48
    И займёмся одной лишь
    клиентской поддержкой.
  • 46:48 - 46:49
  • 46:49 - 46:56
    И вся жёсткость этого режима
  • 46:56 - 46:57
    была в том, что работа легла на плечи
    всего троих основателей.
  • 46:57 - 47:01
    Каждый из нас составил список дел
    из 10 пунктов.
  • 47:01 - 47:02
    Это было бы справедливо.
  • 47:02 - 47:03
    И первый, кто выполнит первые 7 из них,
    тот выиграл.
  • 47:03 - 47:06
    И первый, кто выполнит первые 7 из них,
    тот выиграл.
  • 47:06 - 47:07
    А последний, кто справится с ними,
  • 47:07 - 47:09
    А последний, кто справится с ними,
  • 47:09 - 47:11
    становится, как мы назвали,
    трипующим. (P/S/ а как еще это назвать?)
  • 47:11 - 47:13
    "трипующий" означал, что он будет таскать
  • 47:13 - 47:16
    багаж и разносить напитки,
  • 47:16 - 47:16
    когда будем на каникулах компании.
  • 47:18 - 47:22
    Так мы и сделали, и в процессе
  • 47:22 - 47:23
    каждый был очень взволнован и мотивирован,
  • 47:23 - 47:25
    и только победитель мог придумать,
  • 47:25 - 47:28
    как будут проходить следующие каникулы.
  • 47:28 - 47:31
    И вдруг Райан плохо оценил
  • 47:31 - 47:33
    пункты в своём списке.
  • 47:34 - 47:36
    И быстро сообразил, что
    он проиграет.
  • 47:36 - 47:39
    И он такой, всё, я сдаюсь.
  • 47:39 - 47:40
    И просто бросил всё.
  • 47:40 - 47:42
    Так жесткий режим обернулся
    для него в режим бла-бла,
  • 47:42 - 47:44
    потому что он знал, что проиграет,
  • 47:44 - 47:46
    он оказался деморализован.
  • 47:46 - 47:47
    В результате всего этого
  • 47:47 - 47:50
    мы решили больше ничего не выдумывать
    в подобной манере.
  • 47:50 - 47:53
    Нам нравилось об этом поговорить.
  • 47:53 - 47:54
    Но мы больше никогда этого не повторяли.
  • 47:55 - 47:56
    Вот так.
  • 47:56 - 47:57
    Спасибо за ваше внимание.
  • 47:57 - 47:59
    Можете мне писать на почту kevin@
Title:
Лекция 7 — Как создать продукт, который полюбят пользователи.
Description:

Lecture Transcript: http://tech.genius.com/Kevin-hale-lecture-7-how-to-build-products-users-love-part-i-annotated

Kevin Hale, Founder of Wufoo and Partner at Y Combinator, explains how to build products that create a passionate user base invested in your startup's success.

See the slides and readings at startupclass.samaltman.com/courses/lec07/

Discuss this lecture: https://startupclass.co/courses/how-to-start-a-startup/lectures/64036

This video is under Creative Commons license: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/
more » « less
Video Language:
English
Team:
PACE
Duration:
48:02

Russian subtitles

Revisions Compare revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.