Quando il lavoro diventa troppo complesso, 6 regole per semplificare

Perché le persone si sentono così tristi e poco coinvolte al lavoro? Perché le aziende di oggi sono sempre più complesse e caotiche - e i fondamenti tradizionali di management sono obsoleti, dice Yves Morieux. Quindi, egli sostiene, spetta ai singoli dipendenti destreggiarsi in questo labirinto di interdipendenze. In questo energico discorso, Morieux offre sei regole per una "semplicità intelligente". (Regola numero uno: capire cosa i tuoi colleghi fanno effettivamente.)

Ho passato gli ultimi anni

a cercare di risolvere due enigmi:

perché in tutte le aziende
dove ho lavorato

la produttività era così insoddisfacente?

Ho lavorato con più di 500 società.

Nonostante tutti i progressi tecnologici:

computer, IT, comunicazione,
telecomunicazione,

internet.

Enigma numero due:

Perché si lavora con così poco impegno?

Perché le persone si sentono tristi,

addirittura demotivate?

E demotivano i loro colleghi.

Andando contro l'interesse
della loro società.

Nonostante tutti gli eventi,

le feste, le iniziative
per la socializzazione,

i programmi di sviluppo della leadership

per insegnare ai manager
a motivare i propri team.

All'inizio ho pensato che si trattasse

di un problema circolare:

siccome le persone sono meno motivate,
diventano meno produttive.

O viceversa, siccome sono meno produttive,

e ricevono più pressioni,
sono meno motivate.

Ma mentre analizzavamo la cosa

ci siamo resi conto
che c'era una causa comune

ad entrambi i problemi,

che in effetti riguarda
i pilastri basilari del management.

Il modo in cui organizziamo
si basa su due pilastri.

Quello concreto: strutture, processi, sistemi...

Quello immateriale:

sentimenti, sensazioni, relazioni
interpersonali, tratti caratteriali, personalità.

E quando una società

riorganizza, ristruttura, riprogetta,

programma una trasformazione culturale,

agisce su questi due pilastri.

Ora, quando proviamo a rifinirli,

proviamo a combinarli,

Il vero problema,

e questa è la soluzione dei due enigmi,

è che questi pilastri sono obsoleti.

I libri sul business sono tutti basati

sull'uno o sull'altro,

o sulla loro combinazione.

Sono obsoleti.

Come funzionano

quando si prova ad usare tali approcci

di fronte alla nuova complessità
del business?

L'approccio concreto, significa
sostanzialmente partire dalla strategia,

da requisiti, strutture, processi, sistemi,

indicatori di prestazione, schede di valutazioni,

comitati, sedi centrali, centri, gruppi,

fate voi.

Ho lasciato da parte misure, incentivi, comitati,

uffici intermedi e interfacce.

Quello che succede è che a sinistra

c'è una maggiore complessità,
la nuova complessità del business.

Ci servono qualità, costi,
affidabilità, velocità.

E di fronte ad ogni nuova richiesta

usiamo lo stesso approccio.

Creiamo sistemi dedicati

per affrontare principalmente
la nuova complessità del business.

L'approccio concreto
crea soltanto complicazione

nell'organizzazione.

Facciamo un esempio.

Una società automobilistica,
la divisione tecnica

è una matrice penta-dimensionale.

Aprendo una qualsiasi cella della matrice

si trova un'altra matrice
a 20 dimensioni.

Ci sono il signor Rumore,
il signor Consumo di benzina,

il signor Sistema Anticollisione.

Per ogni nuova esigenza

c'è una funzione dedicata

col compito di schierare
ingegneri a risolvere

il nuovo problema.

Che succede quando sorge
una nuova esigenza?

Qualche anno fa si è presentato

sul mercato un nuovo problema:

la lunghezza del periodo di garanzia.

La nuova esigenza quindi
è la riparabilità,

che rende le auto facili da riparare.

Altrimenti se porti la macchina
dal meccanico per sistemare i fari,

e devi smontare il motore

per arrivare ai fari,

la macchina resta in officina
una settimana

anziché due ore
e i costi di garanzia impennano.

Che soluzione usa l'approccio concreto?

Se la nuova esigenza è la riparabilità,

la soluzione è creare una nuova funzione,

il Signor Riparabilità.

E il Sig. Riparabilità crea
il processo riparabilità.

Con la scheda di valutazione di riparabilità,
la metrica di riparabilità

ed eventualmente
i suoi incentivi di riparabilità.

Tutto ciò si aggiunge
ad altri 25 indicatori di prestazione.

Che percentuale di queste persone risulta
essere un compenso variabile?

Il 20% al massimo, diviso per
26 indicatori di prestazione,

la riparabilità fa
una differenza dello 0,8%.

Che differenza ha fatto nelle loro azioni,

nelle loro decisioni
per semplificare? Zero.

Ma cosa deve succedere
per avere un impatto nullo?

Il sig. Riparabilità, il processo,

la scheda di valutazione,
la valutazione stessa,

il coordinamento
con gli altri 25 coordinatori

il tutto per avere un impatto nullo.

Ora, di fronte
alla nuova complessità del business,

l'unica soluzione non è
di disegnare figure

con linee relazionali.

È semplicemente l'interazione.

Come le varie parti lavorano insieme.

Le connessioni, le interazioni,
le sinapsi.

Non è lo scheletro delle figure,
è il sistema nervoso

di adattabilità e intelligenza.

Beh, potete chiamarla
semplicemente cooperazione.

Ogni qualvolta le persone cooperano,

usano meno risorse. In qualsiasi cosa.

Difatti, il problema della riparabilità

è un problema di cooperazione.

Quando disegnate automobili,
per favore, tenete in considerazione

le necessità di coloro
che ripareranno quelle auto

nei garage.

Quando non cooperiamo,
abbiamo bisogno di più tempo,

più equipaggiamento,
più sistemi, più team.

Quando l'approvvigionamento, la supply chain

e la produzione non interagiscono tra loro

abbiamo bisogno di più scorte,
più capitale circolante.

Chi pagherà per tutto questo?

Gli azionisti? I clienti?

No, si rifiuterebbero.

Quindi chi altro?
I dipendenti,

che dovranno compensare con i loro

sforzi individuali
per la mancanza di cooperazione.

Stress, esaurimento,
lavoro extra, incidenti.

Non stupitevi se smettono di impegnarsi.

Come possono entrambi gli approcci,
concreto e immateriale,

favorire la cooperazione?

Quello concreto: quando nelle banche
sorge un problema

dove, tra il back e il front office,

non c'è cooperazione.
Qual è la soluzione?

Viene creato il middle office.

Cosa succede un anno dopo?

Invece di un solo problema
tra il back e il front office,

adesso ne abbiamo due.

Tra il back e il middle office

e tra il middle e il front office.

In più, devo anche pagare il middle office.

L'approccio concreto non è in grado
di favorire la cooperazione.

Aggiunge soltanto altre figure,
altre ossa allo scheletro.

L'approccio immateriale:

per far sì che le persone collaborino,
devono piacersi tra di loro

Migliora i rapporti interpersonali,

più la gente si piace, più collaborerà.

È totalmente sbagliato.

Ed è oltretutto controproducente.

Ad esempio, a casa ho due TV. Perché?

Precisamente, per non collaborare
con mia moglie.

(Risate)

Per non dover imporre compromessi
a mia moglie.

E, difatti, non lo faccio proprio perchè

amo mio moglie.

Se non amassi mia moglie,
una TV sarebbe sufficiente:

guardereste le partite
della mia squadra di calcio preferita,

e se non foste contenti,
quello è un libro e quella è la porta.

(Risate)

Più siamo contenti gli uni degli altri,

più eviteremo una vera collaborazione

che metterà alla prova le nostre relazioni,
stabilendo degli obiettivi.

E andremo così a comprare
una seconda TV o aumenteremo

le decisioni sul libero arbitrio.

Questi approcci sono
a tutti gli effetti obsoleti.

Avendo a che fare con la complessità,
per rafforzare il sistema nervoso,

abbiamo creato il cosiddetto approccio
della semplicità intelligente

basato su delle semplici regole.

Regola numero uno:

capire cosa fanno gli altri.

Qual è la loro mansione effettiva?

dobbiamo pensare fuori dagli schemi,

oltre le descrizioni dei ruoli,
della superficie

per capire il contenuto vero.

Io, progettista, se metto un cavo qui,

so che poi dovremo

rimuovere il motore per arrivare ai fari.

Seconda regola: dobbiamo rafforzare
i punti di congiunzione.

Questi non sono i middle office,
sono i manager,

manager esistenti che dovrai rafforzare

di modo che abbiano
il potere e l'interesse

di spingere gli altri a collaborare.

Come puoi rafforzare i tuoi manager come
veri e propri punti di congiunzione?

Togliendo strati.

Quando ci sono troppi livelli

le persone sono
troppo lontane dall'azione,

perciò hanno bisogno di indicatori
di prestazione, metriche,

hanno bisogno
di schemi semplificati della realtà.

Non capiscono la realtà

e ci aggiungono
la complessità delle metriche,

degli indicatori di prestazione.

Togliendo le regole, più grandi siamo,

e più abbiamo bisogno di punti in comune,

perciò meno regole abbiamo,

e più potere discrezionale
daremo ai manager.

E invece facciamo l'opposto

più grandi siamo, più regole creiamo.

E finiamo con l'avere
un'enciclopedia di regole.

Dovete aumentare la quantità di potere

di modo da conferirlo a tutti

perché usino il senso critico,
la propria intelligenza.

Dovete dare più opportunità alle persone

in modo tale che abbiano la capacità

di assumersi il rischio di collaborare,

di uscire dalla propria isola.

In caso contrario, si ritireranno.
Si disinteresseranno.

Queste regole nascono
dalla teoria del gioco

e della sociologia organizzativa.

Puoi aumentare l'incertezza del futuro.

Puoi creare una serie di commenti
che esporranno le persone

alle conseguenze delle loro azioni.

Questo è quello che
l'azienda automobilistica ha fatto

quando hanno realizzato che
il Sig. Riparabilità ha avuto un impatto zero.

Hanno detto ai progettisti:

ora, in tre anni, quando il nuovo modello
verrà lanciato sul mercato,

vi sposterete nel comparto post-vendita,
e sarete responsabili

del budget delle garanzie,

e se questo dovesse esplodere,

esploderà sulla vostra faccia.
(Risate)

Decisamente più potente di una variazione
dello 0,8% sul bonus.

Dovrete anche migliorare la reciprocità,

togliendo i fattori
che ci rendono autosufficienti.

Quando togliete questi fattori,

mi tenete per il naso e per le orecchie.

Finiremo per collaborare.

Togliete la seconda TV.

Ci sono un sacco
di seconde TV al lavoro

che non creano valore,

forniscono soltanto
un'autosufficienza controproducente.

Dovrete premiare quelli
che collaboreranno

e castigare quelli che non lo fanno.

L'amministratore delegato del gruppo Lego,

Jorgen Vig Knudstorp,
ha una grande strategia.

Sostiene che la colpa
non è per il fallimento,

è per l'incapacità di aiutare
o di chiedere aiuto.

Questo cambia tutto.

Attira immediatamente
la mia attenzione sulla trasparenza

sulle mie reali debolezze,
sulle mie previsioni reali,

perché so che non sarò rimproverato
se fallisco,

ma se non aiuto o non chiedo aiuto.

Quando fai così, emergono
una serie di implicazioni

sulla struttura organizzativa.

Smetti di creare figure,
linee tratteggiate e piene;

guardi all'interazione.

Ha un sacco di implicazioni
sulle politiche finanziarie

che usiamo.

Sulle pratiche di gestione
delle risorse umane.

Quando agisci così, puoi effettivamente
gestire la complessità,

la nuova complessità del business,

senza complicazioni.

Crei maggior valore a costi minori.

Aumenti simultaneamente la performance
e la soddisfazione al lavoro

perché hai rimosso la radice comune

che ostacola tutti.

Complessità: questa è
la vostra battaglia, leader.

La battaglia vera non è
contro la concorrenza.

È superficiale, troppo astratto.

Quando incontriamo i concorrenti
per combatterli?

La vera battaglia è contro noi stessi,

contro la nostra burocrazia,
la nostra complessità.

Solo voi potete combattere, potete farlo.

Grazie.

(Applausi)