1
00:00:00,739 --> 00:00:02,739
Ho passato gli ultimi anni

2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
a cercare di risolvere due enigmi:

3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
perché in tutte le aziende 
dove ho lavorato

4
00:00:09,759 --> 00:00:11,641
la produttività era così insoddisfacente?

5
00:00:11,641 --> 00:00:15,335
Ho lavorato con più di 500 società.

6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
Nonostante tutti i progressi tecnologici:

7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
computer, IT, comunicazione, 
telecomunicazione,

8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
internet.

9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
Enigma numero due:

10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
Perché si lavora con così poco impegno?

11
00:00:27,863 --> 00:00:29,967
Perché le persone si sentono tristi,

12
00:00:29,967 --> 00:00:33,617
addirittura demotivate?

13
00:00:33,617 --> 00:00:35,141
E demotivano i loro colleghi.

14
00:00:35,141 --> 00:00:39,872
Andando contro l'interesse 
della loro società.

15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
Nonostante tutti gli eventi,

16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
le feste, le iniziative 
per la socializzazione,

17
00:00:47,973 --> 00:00:50,572
i programmi di sviluppo della leadership

18
00:00:50,572 --> 00:00:54,956
per insegnare ai manager 
a motivare i propri team.

19
00:00:54,956 --> 00:00:56,694
All'inizio ho pensato che si trattasse

20
00:00:56,694 --> 00:00:58,663
di un problema circolare:

21
00:00:58,663 --> 00:01:01,215
siccome le persone sono meno motivate, 
diventano meno produttive.

22
00:01:01,215 --> 00:01:03,452
O viceversa, siccome sono meno produttive,

23
00:01:03,452 --> 00:01:05,643
e ricevono più pressioni, 
sono meno motivate.

24
00:01:05,643 --> 00:01:07,511
Ma mentre analizzavamo la cosa

25
00:01:07,511 --> 00:01:09,432
ci siamo resi conto 
che c'era una causa comune

26
00:01:09,432 --> 00:01:10,815
ad entrambi i problemi,

27
00:01:10,815 --> 00:01:15,371
che in effetti riguarda 
i pilastri basilari del management.

28
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
Il modo in cui organizziamo 
si basa su due pilastri.

29
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
Quello concreto: strutture, processi, sistemi...

30
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
Quello immateriale:

31
00:01:22,518 --> 00:01:27,973
sentimenti, sensazioni, relazioni 
interpersonali, tratti caratteriali, personalità.

32
00:01:27,973 --> 00:01:29,445
E quando una società

33
00:01:29,445 --> 00:01:33,155
riorganizza, ristruttura, riprogetta,

34
00:01:33,155 --> 00:01:35,603
programma una trasformazione culturale,

35
00:01:35,603 --> 00:01:37,633
agisce su questi due pilastri.

36
00:01:37,633 --> 00:01:39,682
Ora, quando proviamo a rifinirli,

37
00:01:39,682 --> 00:01:41,578
proviamo a combinarli,

38
00:01:41,578 --> 00:01:43,206
Il vero problema,

39
00:01:43,206 --> 00:01:45,243
e questa è la soluzione dei due enigmi,

40
00:01:45,243 --> 00:01:48,177
è che questi pilastri sono obsoleti.

41
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
I libri sul business sono tutti basati

42
00:01:50,859 --> 00:01:52,524
sull'uno o sull'altro,

43
00:01:52,524 --> 00:01:53,791
o sulla loro combinazione.

44
00:01:53,791 --> 00:01:55,105
Sono obsoleti.

45
00:01:55,105 --> 00:01:57,402
Come funzionano

46
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
quando si prova ad usare tali approcci

47
00:01:59,689 --> 00:02:01,837
di fronte alla nuova complessità 
del business?

48
00:02:01,837 --> 00:02:04,834
L'approccio concreto, significa 
sostanzialmente partire dalla strategia,

49
00:02:04,834 --> 00:02:07,002
da requisiti, strutture, processi, sistemi,

50
00:02:07,002 --> 00:02:08,950
indicatori di prestazione, schede di valutazioni,

51
00:02:08,950 --> 00:02:11,340
comitati, sedi centrali, centri, gruppi,

52
00:02:11,340 --> 00:02:12,450
fate voi.

53
00:02:12,450 --> 00:02:15,675
Ho lasciato da parte misure, incentivi, comitati,

54
00:02:15,675 --> 00:02:17,400
uffici intermedi e interfacce.

55
00:02:17,400 --> 00:02:19,876
Quello che succede è che a sinistra

56
00:02:19,876 --> 00:02:23,140
c'è una maggiore complessità, 
la nuova complessità del business.

57
00:02:23,140 --> 00:02:27,427
Ci servono qualità, costi, 
affidabilità, velocità.

58
00:02:27,427 --> 00:02:29,813
E di fronte ad ogni nuova richiesta

59
00:02:29,813 --> 00:02:31,292
usiamo lo stesso approccio.

60
00:02:31,292 --> 00:02:34,405
Creiamo sistemi dedicati

61
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
per affrontare principalmente 
la nuova complessità del business.

62
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
L'approccio concreto 
crea soltanto complicazione

63
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
nell'organizzazione.

64
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
Facciamo un esempio.

65
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
Una società automobilistica, 
la divisione tecnica

66
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
è una matrice penta-dimensionale.

67
00:02:49,486 --> 00:02:51,518
Aprendo una qualsiasi cella della matrice

68
00:02:51,518 --> 00:02:54,531
si trova un'altra matrice 
a 20 dimensioni.

69
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
Ci sono il signor Rumore, 
il signor Consumo di benzina,

70
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
il signor Sistema Anticollisione.

71
00:02:59,352 --> 00:03:01,182
Per ogni nuova esigenza

72
00:03:01,182 --> 00:03:03,057
c'è una funzione dedicata

73
00:03:03,057 --> 00:03:05,846
col compito di schierare 
ingegneri a risolvere

74
00:03:05,846 --> 00:03:07,394
il nuovo problema.

75
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
Che succede quando sorge 
una nuova esigenza?

76
00:03:09,993 --> 00:03:12,085
Qualche anno fa si è presentato

77
00:03:12,085 --> 00:03:13,932
sul mercato un nuovo problema:

78
00:03:13,932 --> 00:03:16,083
la lunghezza del periodo di garanzia.

79
00:03:16,083 --> 00:03:19,018
La nuova esigenza quindi 
è la riparabilità,

80
00:03:19,018 --> 00:03:20,518
che rende le auto facili da riparare.

81
00:03:20,518 --> 00:03:24,524
Altrimenti se porti la macchina 
dal meccanico per sistemare i fari,

82
00:03:24,524 --> 00:03:26,781
e devi smontare il motore

83
00:03:26,781 --> 00:03:28,110
per arrivare ai fari,

84
00:03:28,110 --> 00:03:30,549
la macchina resta in officina 
una settimana

85
00:03:30,549 --> 00:03:33,436
anziché due ore 
e i costi di garanzia impennano.

86
00:03:33,436 --> 00:03:36,381
Che soluzione usa l'approccio concreto?

87
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
Se la nuova esigenza è la riparabilità,

88
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
la soluzione è creare una nuova funzione,

89
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
il Signor Riparabilità.

90
00:03:43,693 --> 00:03:47,636
E il Sig. Riparabilità crea 
il processo riparabilità.

91
00:03:47,636 --> 00:03:51,494
Con la scheda di valutazione di riparabilità, 
la metrica di riparabilità

92
00:03:51,494 --> 00:03:54,308
ed eventualmente 
i suoi incentivi di riparabilità.

93
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
Tutto ciò si aggiunge 
ad altri 25 indicatori di prestazione.

94
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
Che percentuale di queste persone risulta 
essere un compenso variabile?

95
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
Il 20% al massimo, diviso per 
26 indicatori di prestazione,

96
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
la riparabilità fa 
una differenza dello 0,8%.

97
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
Che differenza ha fatto nelle loro azioni,

98
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
nelle loro decisioni 
per semplificare? Zero.

99
00:04:14,184 --> 00:04:16,383
Ma cosa deve succedere 
per avere un impatto nullo?

100
00:04:16,383 --> 00:04:18,092
Il sig. Riparabilità, il processo,

101
00:04:18,092 --> 00:04:20,260
la scheda di valutazione, 
la valutazione stessa,

102
00:04:20,260 --> 00:04:22,858
il coordinamento 
con gli altri 25 coordinatori

103
00:04:22,858 --> 00:04:24,418
il tutto per avere un impatto nullo.

104
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
Ora, di fronte 
alla nuova complessità del business,

105
00:04:26,959 --> 00:04:29,896
l'unica soluzione non è 
di disegnare figure

106
00:04:29,896 --> 00:04:32,322
con linee relazionali.

107
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
È semplicemente l'interazione.

108
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
Come le varie parti lavorano insieme.

109
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
Le connessioni, le interazioni, 
le sinapsi.

110
00:04:42,710 --> 00:04:47,213
Non è lo scheletro delle figure, 
è il sistema nervoso

111
00:04:47,213 --> 00:04:50,250
di adattabilità e intelligenza.

112
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
Beh, potete chiamarla 
semplicemente cooperazione.

113
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
Ogni qualvolta le persone cooperano,

114
00:04:55,689 --> 00:04:59,617
usano meno risorse. In qualsiasi cosa.

115
00:04:59,617 --> 00:05:02,149
Difatti, il problema della riparabilità

116
00:05:02,149 --> 00:05:04,901
è un problema di cooperazione.

117
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
Quando disegnate automobili, 
per favore, tenete in considerazione

118
00:05:08,122 --> 00:05:10,830
le necessità di coloro 
che ripareranno quelle auto

119
00:05:10,830 --> 00:05:13,937
nei garage.

120
00:05:13,937 --> 00:05:16,554
Quando non cooperiamo, 
abbiamo bisogno di più tempo,

121
00:05:16,554 --> 00:05:20,336
più equipaggiamento, 
più sistemi, più team.

122
00:05:20,336 --> 00:05:23,939
Quando l'approvvigionamento, la supply chain

123
00:05:23,939 --> 00:05:25,582
e la produzione non interagiscono tra loro

124
00:05:25,582 --> 00:05:28,205
abbiamo bisogno di più scorte, 
più capitale circolante.

125
00:05:28,205 --> 00:05:30,146
Chi pagherà per tutto questo?

126
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
Gli azionisti? I clienti?

127
00:05:32,108 --> 00:05:33,439
No, si rifiuterebbero.

128
00:05:33,439 --> 00:05:36,248
Quindi chi altro? 
I dipendenti,

129
00:05:36,248 --> 00:05:38,956
che dovranno compensare con i loro

130
00:05:38,956 --> 00:05:42,276
sforzi individuali 
per la mancanza di cooperazione.

131
00:05:42,276 --> 00:05:45,944
Stress, esaurimento, 
lavoro extra, incidenti.

132
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
Non stupitevi se smettono di impegnarsi.

133
00:05:48,768 --> 00:05:50,867
Come possono entrambi gli approcci, 
concreto e immateriale,

134
00:05:50,867 --> 00:05:54,386
favorire la cooperazione?

135
00:05:54,386 --> 00:05:57,195
Quello concreto: quando nelle banche 
sorge un problema

136
00:05:57,195 --> 00:06:00,255
dove, tra il back e il front office,

137
00:06:00,255 --> 00:06:02,345
non c'è cooperazione. 
Qual è la soluzione?

138
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
Viene creato il middle office.

139
00:06:05,440 --> 00:06:07,476
Cosa succede un anno dopo?

140
00:06:07,476 --> 00:06:09,484
Invece di un solo problema 
tra il back e il front office,

141
00:06:09,484 --> 00:06:10,838
adesso ne abbiamo due.

142
00:06:10,838 --> 00:06:11,961
Tra il back e il middle office

143
00:06:11,961 --> 00:06:14,177
e tra il middle e il front office.

144
00:06:14,177 --> 00:06:16,642
In più, devo anche pagare il middle office.

145
00:06:16,642 --> 00:06:19,900
L'approccio concreto non è in grado 
di favorire la cooperazione.

146
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
Aggiunge soltanto altre figure, 
altre ossa allo scheletro.

147
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
L'approccio immateriale:

148
00:06:25,971 --> 00:06:29,800
per far sì che le persone collaborino, 
devono piacersi tra di loro

149
00:06:29,800 --> 00:06:31,494
Migliora i rapporti interpersonali,

150
00:06:31,494 --> 00:06:34,450
più la gente si piace, più collaborerà.

151
00:06:34,450 --> 00:06:36,221
È totalmente sbagliato.

152
00:06:36,221 --> 00:06:38,621
Ed è oltretutto controproducente.

153
00:06:38,621 --> 00:06:41,037
Ad esempio, a casa ho due TV. Perché?

154
00:06:41,037 --> 00:06:43,909
Precisamente, per non collaborare 
con mia moglie.

155
00:06:43,909 --> 00:06:45,549
(Risate)

156
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
Per non dover imporre compromessi 
a mia moglie.

157
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
E, difatti, non lo faccio proprio perchè

158
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
amo mio moglie.

159
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
Se non amassi mia moglie, 
una TV sarebbe sufficiente:

160
00:06:58,355 --> 00:07:00,850
guardereste le partite 
della mia squadra di calcio preferita,

161
00:07:00,850 --> 00:07:03,405
e se non foste contenti, 
quello è un libro e quella è la porta.

162
00:07:03,405 --> 00:07:04,608
(Risate)

163
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
Più siamo contenti gli uni degli altri,

164
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
più eviteremo una vera collaborazione

165
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
che metterà alla prova le nostre relazioni,
stabilendo degli obiettivi.

166
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
E andremo così a comprare 
una seconda TV o aumenteremo

167
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
le decisioni sul libero arbitrio.

168
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
Questi approcci sono 
a tutti gli effetti obsoleti.

169
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
Avendo a che fare con la complessità, 
per rafforzare il sistema nervoso,

170
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
abbiamo creato il cosiddetto approccio 
della semplicità intelligente

171
00:07:30,961 --> 00:07:32,481
basato su delle semplici regole.

172
00:07:32,481 --> 00:07:34,743
Regola numero uno:

173
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
capire cosa fanno gli altri.

174
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
Qual è la loro mansione effettiva?

175
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
dobbiamo pensare fuori dagli schemi,

176
00:07:43,300 --> 00:07:48,327
oltre le descrizioni dei ruoli, 
della superficie

177
00:07:48,327 --> 00:07:50,823
per capire il contenuto vero.

178
00:07:50,823 --> 00:07:53,531
Io, progettista, se metto un cavo qui,

179
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
so che poi dovremo

180
00:07:55,534 --> 00:07:58,100
rimuovere il motore per arrivare ai fari.

181
00:07:58,100 --> 00:08:00,948
Seconda regola: dobbiamo rafforzare 
i punti di congiunzione.

182
00:08:00,948 --> 00:08:04,808
Questi non sono i middle office, 
sono i manager,

183
00:08:04,808 --> 00:08:06,569
manager esistenti che dovrai rafforzare

184
00:08:06,569 --> 00:08:09,003
di modo che abbiano 
il potere e l'interesse

185
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
di spingere gli altri a collaborare.

186
00:08:11,166 --> 00:08:14,898
Come puoi rafforzare i tuoi manager come 
veri e propri punti di congiunzione?

187
00:08:14,898 --> 00:08:16,373
Togliendo strati.

188
00:08:16,373 --> 00:08:17,737
Quando ci sono troppi livelli

189
00:08:17,737 --> 00:08:19,287
le persone sono 
troppo lontane dall'azione,

190
00:08:19,287 --> 00:08:21,401
perciò hanno bisogno di indicatori 
di prestazione, metriche,

191
00:08:21,401 --> 00:08:25,729
hanno bisogno 
di schemi semplificati della realtà.

192
00:08:25,729 --> 00:08:27,331
Non capiscono la realtà

193
00:08:27,331 --> 00:08:29,181
e ci aggiungono 
la complessità delle metriche,

194
00:08:29,181 --> 00:08:31,031
degli indicatori di prestazione.

195
00:08:31,031 --> 00:08:32,883
Togliendo le regole, più grandi siamo,

196
00:08:32,883 --> 00:08:34,516
e più abbiamo bisogno di punti in comune,

197
00:08:34,516 --> 00:08:36,837
perciò meno regole abbiamo,

198
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
e più potere discrezionale 
daremo ai manager.

199
00:08:40,731 --> 00:08:41,858
E invece facciamo l'opposto

200
00:08:41,858 --> 00:08:44,044
più grandi siamo, più regole creiamo.

201
00:08:44,044 --> 00:08:47,294
E finiamo con l'avere 
un'enciclopedia di regole.

202
00:08:47,294 --> 00:08:49,394
Dovete aumentare la quantità di potere

203
00:08:49,394 --> 00:08:51,122
di modo da conferirlo a tutti

204
00:08:51,122 --> 00:08:54,108
perché usino il senso critico, 
la propria intelligenza.

205
00:08:54,108 --> 00:08:56,259
Dovete dare più opportunità alle persone

206
00:08:56,259 --> 00:08:59,616
in modo tale che abbiano la capacità

207
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
di assumersi il rischio di collaborare,

208
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
di uscire dalla propria isola.

209
00:09:03,330 --> 00:09:05,694
In caso contrario, si ritireranno. 
Si disinteresseranno.

210
00:09:05,694 --> 00:09:07,940
Queste regole nascono 
dalla teoria del gioco

211
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
e della sociologia organizzativa.

212
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
Puoi aumentare l'incertezza del futuro.

213
00:09:13,020 --> 00:09:15,921
Puoi creare una serie di commenti 
che esporranno le persone

214
00:09:15,921 --> 00:09:18,522
alle conseguenze delle loro azioni.

215
00:09:18,522 --> 00:09:20,466
Questo è quello che 
l'azienda automobilistica ha fatto

216
00:09:20,466 --> 00:09:23,256
quando hanno realizzato che 
il Sig. Riparabilità ha avuto un impatto zero.

217
00:09:23,256 --> 00:09:24,891
Hanno detto ai progettisti:

218
00:09:24,891 --> 00:09:29,586
ora, in tre anni, quando il nuovo modello 
verrà lanciato sul mercato,

219
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
vi sposterete nel comparto post-vendita, 
e sarete responsabili

220
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
del budget delle garanzie,

221
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
e se questo dovesse esplodere,

222
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
esploderà sulla vostra faccia. 
(Risate)

223
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
Decisamente più potente di una variazione 
dello 0,8% sul bonus.

224
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
Dovrete anche migliorare la reciprocità,

225
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
togliendo i fattori 
che ci rendono autosufficienti.

226
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
Quando togliete questi fattori,

227
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
mi tenete per il naso e per le orecchie.

228
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
Finiremo per collaborare.

229
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
Togliete la seconda TV.

230
00:10:02,720 --> 00:10:04,964
Ci sono un sacco 
di seconde TV al lavoro

231
00:10:04,964 --> 00:10:06,265
che non creano valore,

232
00:10:06,265 --> 00:10:10,953
forniscono soltanto 
un'autosufficienza controproducente.

233
00:10:10,953 --> 00:10:13,382
Dovrete premiare quelli 
che collaboreranno

234
00:10:13,382 --> 00:10:15,061
e castigare quelli che non lo fanno.

235
00:10:15,061 --> 00:10:18,130
L'amministratore delegato del gruppo Lego,

236
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
Jorgen Vig Knudstorp, 
ha una grande strategia.

237
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
Sostiene che la colpa 
non è per il fallimento,

238
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
è per l'incapacità di aiutare 
o di chiedere aiuto.

239
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
Questo cambia tutto.

240
00:10:30,772 --> 00:10:33,292
Attira immediatamente 
la mia attenzione sulla trasparenza

241
00:10:33,292 --> 00:10:35,332
sulle mie reali debolezze, 
sulle mie previsioni reali,

242
00:10:35,332 --> 00:10:37,418
perché so che non sarò rimproverato 
se fallisco,

243
00:10:37,418 --> 00:10:41,286
ma se non aiuto o non chiedo aiuto.

244
00:10:41,286 --> 00:10:44,213
Quando fai così, emergono 
una serie di implicazioni

245
00:10:44,213 --> 00:10:47,158
sulla struttura organizzativa.

246
00:10:47,158 --> 00:10:49,576
Smetti di creare figure, 
linee tratteggiate e piene;

247
00:10:49,576 --> 00:10:50,966
guardi all'interazione.

248
00:10:50,966 --> 00:10:53,945
Ha un sacco di implicazioni 
sulle politiche finanziarie

249
00:10:53,945 --> 00:10:55,159
che usiamo.

250
00:10:55,159 --> 00:10:57,781
Sulle pratiche di gestione 
delle risorse umane.

251
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
Quando agisci così, puoi effettivamente 
gestire la complessità,

252
00:11:00,205 --> 00:11:01,798
la nuova complessità del business,

253
00:11:01,798 --> 00:11:04,731
senza complicazioni.

254
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
Crei maggior valore a costi minori.

255
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
Aumenti simultaneamente la performance 
e la soddisfazione al lavoro

256
00:11:12,955 --> 00:11:15,684
perché hai rimosso la radice comune

257
00:11:15,684 --> 00:11:17,300
che ostacola tutti.

258
00:11:17,300 --> 00:11:22,010
Complessità: questa è 
la vostra battaglia, leader.

259
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
La battaglia vera non è 
contro la concorrenza.

260
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
È superficiale, troppo astratto.

261
00:11:27,258 --> 00:11:29,921
Quando incontriamo i concorrenti 
per combatterli?

262
00:11:29,921 --> 00:11:32,822
La vera battaglia è contro noi stessi,

263
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
contro la nostra burocrazia, 
la nostra complessità.

264
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
Solo voi potete combattere, potete farlo.

265
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
Grazie.

266
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
(Applausi)