0:00:00.739,0:00:02.739
Ho passato gli ultimi anni

0:00:02.739,0:00:05.398
a cercare di risolvere due enigmi:

0:00:05.398,0:00:09.759
perché in tutte le aziende [br]dove ho lavorato

0:00:09.759,0:00:11.641
la produttività era così insoddisfacente?

0:00:11.641,0:00:15.335
Ho lavorato con più di 500 società.

0:00:15.335,0:00:17.780
Nonostante tutti i progressi tecnologici:

0:00:17.780,0:00:21.072
computer, IT, comunicazione, [br]telecomunicazione,

0:00:21.072,0:00:23.433
internet.

0:00:23.433,0:00:24.831
Enigma numero due:

0:00:24.831,0:00:27.863
Perché si lavora con così poco impegno?

0:00:27.863,0:00:29.967
Perché le persone si sentono tristi,

0:00:29.967,0:00:33.617
addirittura demotivate?

0:00:33.617,0:00:35.141
E demotivano i loro colleghi.

0:00:35.141,0:00:39.872
Andando contro l'interesse [br]della loro società.

0:00:39.872,0:00:43.976
Nonostante tutti gli eventi,

0:00:43.976,0:00:47.973
le feste, le iniziative [br]per la socializzazione,

0:00:47.973,0:00:50.572
i programmi di sviluppo della leadership

0:00:50.572,0:00:54.956
per insegnare ai manager [br]a motivare i propri team.

0:00:54.956,0:00:56.694
All'inizio ho pensato che si trattasse

0:00:56.694,0:00:58.663
di un problema circolare:

0:00:58.663,0:01:01.215
siccome le persone sono meno motivate, [br]diventano meno produttive.

0:01:01.215,0:01:03.452
O viceversa, siccome sono meno produttive,

0:01:03.452,0:01:05.643
e ricevono più pressioni, [br]sono meno motivate.

0:01:05.643,0:01:07.511
Ma mentre analizzavamo la cosa

0:01:07.511,0:01:09.432
ci siamo resi conto [br]che c'era una causa comune

0:01:09.432,0:01:10.815
ad entrambi i problemi,

0:01:10.815,0:01:15.371
che in effetti riguarda [br]i pilastri basilari del management.

0:01:15.371,0:01:18.541
Il modo in cui organizziamo [br]si basa su due pilastri.

0:01:18.541,0:01:21.294
Quello concreto: strutture, processi, sistemi...

0:01:21.294,0:01:22.518
Quello immateriale:

0:01:22.518,0:01:27.973
sentimenti, sensazioni, relazioni [br]interpersonali, tratti caratteriali, personalità.

0:01:27.973,0:01:29.445
E quando una società

0:01:29.445,0:01:33.155
riorganizza, ristruttura, riprogetta,

0:01:33.155,0:01:35.603
programma una trasformazione culturale,

0:01:35.603,0:01:37.633
agisce su questi due pilastri.

0:01:37.633,0:01:39.682
Ora, quando proviamo a rifinirli,

0:01:39.682,0:01:41.578
proviamo a combinarli,

0:01:41.578,0:01:43.206
Il vero problema,

0:01:43.206,0:01:45.243
e questa è la soluzione dei due enigmi,

0:01:45.243,0:01:48.177
è che questi pilastri sono obsoleti.

0:01:48.177,0:01:50.859
I libri sul business sono tutti basati

0:01:50.859,0:01:52.524
sull'uno o sull'altro,

0:01:52.524,0:01:53.791
o sulla loro combinazione.

0:01:53.791,0:01:55.105
Sono obsoleti.

0:01:55.105,0:01:57.402
Come funzionano

0:01:57.402,0:01:59.689
quando si prova ad usare tali approcci

0:01:59.689,0:02:01.837
di fronte alla nuova complessità [br]del business?

0:02:01.837,0:02:04.834
L'approccio concreto, significa [br]sostanzialmente partire dalla strategia,

0:02:04.834,0:02:07.002
da requisiti, strutture, processi, sistemi,

0:02:07.002,0:02:08.950
indicatori di prestazione, schede di valutazioni,

0:02:08.950,0:02:11.340
comitati, sedi centrali, centri, gruppi,

0:02:11.340,0:02:12.450
fate voi.

0:02:12.450,0:02:15.675
Ho lasciato da parte misure, incentivi, comitati,

0:02:15.675,0:02:17.400
uffici intermedi e interfacce.

0:02:17.400,0:02:19.876
Quello che succede è che a sinistra

0:02:19.876,0:02:23.140
c'è una maggiore complessità, [br]la nuova complessità del business.

0:02:23.140,0:02:27.427
Ci servono qualità, costi, [br]affidabilità, velocità.

0:02:27.427,0:02:29.813
E di fronte ad ogni nuova richiesta

0:02:29.813,0:02:31.292
usiamo lo stesso approccio.

0:02:31.292,0:02:34.405
Creiamo sistemi dedicati

0:02:34.405,0:02:37.643
per affrontare principalmente [br]la nuova complessità del business.

0:02:37.643,0:02:41.382
L'approccio concreto [br]crea soltanto complicazione

0:02:41.382,0:02:43.220
nell'organizzazione.

0:02:43.220,0:02:44.798
Facciamo un esempio.

0:02:44.798,0:02:47.694
Una società automobilistica, [br]la divisione tecnica

0:02:47.694,0:02:49.486
è una matrice penta-dimensionale.

0:02:49.486,0:02:51.518
Aprendo una qualsiasi cella della matrice

0:02:51.518,0:02:54.531
si trova un'altra matrice [br]a 20 dimensioni.

0:02:54.531,0:02:57.394
Ci sono il signor Rumore, [br]il signor Consumo di benzina,

0:02:57.394,0:02:59.352
il signor Sistema Anticollisione.

0:02:59.352,0:03:01.182
Per ogni nuova esigenza

0:03:01.182,0:03:03.057
c'è una funzione dedicata

0:03:03.057,0:03:05.846
col compito di schierare [br]ingegneri a risolvere

0:03:05.846,0:03:07.394
il nuovo problema.

0:03:07.394,0:03:09.993
Che succede quando sorge [br]una nuova esigenza?

0:03:09.993,0:03:12.085
Qualche anno fa si è presentato

0:03:12.085,0:03:13.932
sul mercato un nuovo problema:

0:03:13.932,0:03:16.083
la lunghezza del periodo di garanzia.

0:03:16.083,0:03:19.018
La nuova esigenza quindi [br]è la riparabilità,

0:03:19.018,0:03:20.518
che rende le auto facili da riparare.

0:03:20.518,0:03:24.524
Altrimenti se porti la macchina [br]dal meccanico per sistemare i fari,

0:03:24.524,0:03:26.781
e devi smontare il motore

0:03:26.781,0:03:28.110
per arrivare ai fari,

0:03:28.110,0:03:30.549
la macchina resta in officina [br]una settimana

0:03:30.549,0:03:33.436
anziché due ore [br]e i costi di garanzia impennano.

0:03:33.436,0:03:36.381
Che soluzione usa l'approccio concreto?

0:03:36.381,0:03:39.431
Se la nuova esigenza è la riparabilità,

0:03:39.431,0:03:41.520
la soluzione è creare una nuova funzione,

0:03:41.520,0:03:43.693
il Signor Riparabilità.

0:03:43.693,0:03:47.636
E il Sig. Riparabilità crea [br]il processo riparabilità.

0:03:47.636,0:03:51.494
Con la scheda di valutazione di riparabilità, [br]la metrica di riparabilità

0:03:51.494,0:03:54.308
ed eventualmente [br]i suoi incentivi di riparabilità.

0:03:54.308,0:03:58.072
Tutto ciò si aggiunge [br]ad altri 25 indicatori di prestazione.

0:03:58.072,0:04:01.578
Che percentuale di queste persone risulta [br]essere un compenso variabile?

0:04:01.578,0:04:05.405
Il 20% al massimo, diviso per [br]26 indicatori di prestazione,

0:04:05.405,0:04:09.502
la riparabilità fa [br]una differenza dello 0,8%.

0:04:09.502,0:04:11.562
Che differenza ha fatto nelle loro azioni,

0:04:11.562,0:04:14.184
nelle loro decisioni [br]per semplificare? Zero.

0:04:14.184,0:04:16.383
Ma cosa deve succedere [br]per avere un impatto nullo?

0:04:16.383,0:04:18.092
Il sig. Riparabilità, il processo,

0:04:18.092,0:04:20.260
la scheda di valutazione, [br]la valutazione stessa,

0:04:20.260,0:04:22.858
il coordinamento [br]con gli altri 25 coordinatori

0:04:22.858,0:04:24.418
il tutto per avere un impatto nullo.

0:04:24.418,0:04:26.959
Ora, di fronte [br]alla nuova complessità del business,

0:04:26.959,0:04:29.896
l'unica soluzione non è [br]di disegnare figure

0:04:29.896,0:04:32.322
con linee relazionali.

0:04:32.322,0:04:35.407
È semplicemente l'interazione.

0:04:35.407,0:04:37.978
Come le varie parti lavorano insieme.

0:04:37.978,0:04:42.710
Le connessioni, le interazioni, [br]le sinapsi.

0:04:42.710,0:04:47.213
Non è lo scheletro delle figure, [br]è il sistema nervoso

0:04:47.213,0:04:50.250
di adattabilità e intelligenza.

0:04:50.250,0:04:53.150
Beh, potete chiamarla [br]semplicemente cooperazione.

0:04:53.150,0:04:55.689
Ogni qualvolta le persone cooperano,

0:04:55.689,0:04:59.617
usano meno risorse. In qualsiasi cosa.

0:04:59.617,0:05:02.149
Difatti, il problema della riparabilità

0:05:02.149,0:05:04.901
è un problema di cooperazione.

0:05:04.901,0:05:08.122
Quando disegnate automobili, [br]per favore, tenete in considerazione

0:05:08.122,0:05:10.830
le necessità di coloro [br]che ripareranno quelle auto

0:05:10.830,0:05:13.937
nei garage.

0:05:13.937,0:05:16.554
Quando non cooperiamo, [br]abbiamo bisogno di più tempo,

0:05:16.554,0:05:20.336
più equipaggiamento, [br]più sistemi, più team.

0:05:20.336,0:05:23.939
Quando l'approvvigionamento, la supply chain

0:05:23.939,0:05:25.582
e la produzione non interagiscono tra loro

0:05:25.582,0:05:28.205
abbiamo bisogno di più scorte, [br]più capitale circolante.

0:05:28.205,0:05:30.146
Chi pagherà per tutto questo?

0:05:30.146,0:05:32.108
Gli azionisti? I clienti?

0:05:32.108,0:05:33.439
No, si rifiuterebbero.

0:05:33.439,0:05:36.248
Quindi chi altro? [br]I dipendenti,

0:05:36.248,0:05:38.956
che dovranno compensare con i loro

0:05:38.956,0:05:42.276
sforzi individuali [br]per la mancanza di cooperazione.

0:05:42.276,0:05:45.944
Stress, esaurimento, [br]lavoro extra, incidenti.

0:05:45.944,0:05:48.768
Non stupitevi se smettono di impegnarsi.

0:05:48.768,0:05:50.867
Come possono entrambi gli approcci, [br]concreto e immateriale,

0:05:50.867,0:05:54.386
favorire la cooperazione?

0:05:54.386,0:05:57.195
Quello concreto: quando nelle banche [br]sorge un problema

0:05:57.195,0:06:00.255
dove, tra il back e il front office,

0:06:00.255,0:06:02.345
non c'è cooperazione. [br]Qual è la soluzione?

0:06:02.345,0:06:05.440
Viene creato il middle office.

0:06:05.440,0:06:07.476
Cosa succede un anno dopo?

0:06:07.476,0:06:09.484
Invece di un solo problema [br]tra il back e il front office,

0:06:09.484,0:06:10.838
adesso ne abbiamo due.

0:06:10.838,0:06:11.961
Tra il back e il middle office

0:06:11.961,0:06:14.177
e tra il middle e il front office.

0:06:14.177,0:06:16.642
In più, devo anche pagare il middle office.

0:06:16.642,0:06:19.900
L'approccio concreto non è in grado [br]di favorire la cooperazione.

0:06:19.900,0:06:24.336
Aggiunge soltanto altre figure, [br]altre ossa allo scheletro.

0:06:24.336,0:06:25.971
L'approccio immateriale:

0:06:25.971,0:06:29.800
per far sì che le persone collaborino, [br]devono piacersi tra di loro

0:06:29.800,0:06:31.494
Migliora i rapporti interpersonali,

0:06:31.494,0:06:34.450
più la gente si piace, più collaborerà.

0:06:34.450,0:06:36.221
È totalmente sbagliato.

0:06:36.221,0:06:38.621
Ed è oltretutto controproducente.

0:06:38.621,0:06:41.037
Ad esempio, a casa ho due TV. Perché?

0:06:41.037,0:06:43.909
Precisamente, per non collaborare [br]con mia moglie.

0:06:43.909,0:06:45.549
(Risate)

0:06:45.549,0:06:48.453
Per non dover imporre compromessi [br]a mia moglie.

0:06:48.453,0:06:52.463
E, difatti, non lo faccio proprio perchè

0:06:52.463,0:06:55.130
amo mio moglie.

0:06:55.130,0:06:58.355
Se non amassi mia moglie, [br]una TV sarebbe sufficiente:

0:06:58.355,0:07:00.850
guardereste le partite [br]della mia squadra di calcio preferita,

0:07:00.850,0:07:03.405
e se non foste contenti, [br]quello è un libro e quella è la porta.

0:07:03.405,0:07:04.608
(Risate)

0:07:04.608,0:07:06.489
Più siamo contenti gli uni degli altri,

0:07:06.489,0:07:09.102
più eviteremo una vera collaborazione

0:07:09.102,0:07:13.276
che metterà alla prova le nostre relazioni,[br]stabilendo degli obiettivi.

0:07:13.276,0:07:16.283
E andremo così a comprare [br]una seconda TV o aumenteremo

0:07:16.283,0:07:19.207
le decisioni sul libero arbitrio.

0:07:19.207,0:07:23.916
Questi approcci sono [br]a tutti gli effetti obsoleti.

0:07:23.916,0:07:27.699
Avendo a che fare con la complessità, [br]per rafforzare il sistema nervoso,

0:07:27.699,0:07:30.961
abbiamo creato il cosiddetto approccio [br]della semplicità intelligente

0:07:30.961,0:07:32.481
basato su delle semplici regole.

0:07:32.481,0:07:34.743
Regola numero uno:

0:07:34.743,0:07:37.768
capire cosa fanno gli altri.

0:07:37.768,0:07:39.665
Qual è la loro mansione effettiva?

0:07:39.665,0:07:43.300
dobbiamo pensare fuori dagli schemi,

0:07:43.300,0:07:48.327
oltre le descrizioni dei ruoli, [br]della superficie

0:07:48.327,0:07:50.823
per capire il contenuto vero.

0:07:50.823,0:07:53.531
Io, progettista, se metto un cavo qui,

0:07:53.531,0:07:55.534
so che poi dovremo

0:07:55.534,0:07:58.100
rimuovere il motore per arrivare ai fari.

0:07:58.100,0:08:00.948
Seconda regola: dobbiamo rafforzare [br]i punti di congiunzione.

0:08:00.948,0:08:04.808
Questi non sono i middle office, [br]sono i manager,

0:08:04.808,0:08:06.569
manager esistenti che dovrai rafforzare

0:08:06.569,0:08:09.003
di modo che abbiano [br]il potere e l'interesse

0:08:09.003,0:08:11.166
di spingere gli altri a collaborare.

0:08:11.166,0:08:14.898
Come puoi rafforzare i tuoi manager come [br]veri e propri punti di congiunzione?

0:08:14.898,0:08:16.373
Togliendo strati.

0:08:16.373,0:08:17.737
Quando ci sono troppi livelli

0:08:17.737,0:08:19.287
le persone sono [br]troppo lontane dall'azione,

0:08:19.287,0:08:21.401
perciò hanno bisogno di indicatori [br]di prestazione, metriche,

0:08:21.401,0:08:25.729
hanno bisogno [br]di schemi semplificati della realtà.

0:08:25.729,0:08:27.331
Non capiscono la realtà

0:08:27.331,0:08:29.181
e ci aggiungono [br]la complessità delle metriche,

0:08:29.181,0:08:31.031
degli indicatori di prestazione.

0:08:31.031,0:08:32.883
Togliendo le regole, più grandi siamo,

0:08:32.883,0:08:34.516
e più abbiamo bisogno di punti in comune,

0:08:34.516,0:08:36.837
perciò meno regole abbiamo,

0:08:36.837,0:08:40.731
e più potere discrezionale [br]daremo ai manager.

0:08:40.731,0:08:41.858
E invece facciamo l'opposto

0:08:41.858,0:08:44.044
più grandi siamo, più regole creiamo.

0:08:44.044,0:08:47.294
E finiamo con l'avere [br]un'enciclopedia di regole.

0:08:47.294,0:08:49.394
Dovete aumentare la quantità di potere

0:08:49.394,0:08:51.122
di modo da conferirlo a tutti

0:08:51.122,0:08:54.108
perché usino il senso critico, [br]la propria intelligenza.

0:08:54.108,0:08:56.259
Dovete dare più opportunità alle persone

0:08:56.259,0:08:59.616
in modo tale che abbiano la capacità

0:08:59.616,0:09:01.575
di assumersi il rischio di collaborare,

0:09:01.575,0:09:03.330
di uscire dalla propria isola.

0:09:03.330,0:09:05.694
In caso contrario, si ritireranno. [br]Si disinteresseranno.

0:09:05.694,0:09:07.940
Queste regole nascono [br]dalla teoria del gioco

0:09:07.940,0:09:10.168
e della sociologia organizzativa.

0:09:10.168,0:09:13.020
Puoi aumentare l'incertezza del futuro.

0:09:13.020,0:09:15.921
Puoi creare una serie di commenti [br]che esporranno le persone

0:09:15.921,0:09:18.522
alle conseguenze delle loro azioni.

0:09:18.522,0:09:20.466
Questo è quello che [br]l'azienda automobilistica ha fatto

0:09:20.466,0:09:23.256
quando hanno realizzato che [br]il Sig. Riparabilità ha avuto un impatto zero.

0:09:23.256,0:09:24.891
Hanno detto ai progettisti:

0:09:24.891,0:09:29.586
ora, in tre anni, quando il nuovo modello [br]verrà lanciato sul mercato,

0:09:29.586,0:09:32.530
vi sposterete nel comparto post-vendita, [br]e sarete responsabili

0:09:32.530,0:09:34.905
del budget delle garanzie,

0:09:34.905,0:09:38.284
e se questo dovesse esplodere,

0:09:38.284,0:09:40.951
esploderà sulla vostra faccia. [br](Risate)

0:09:40.951,0:09:46.892
Decisamente più potente di una variazione [br]dello 0,8% sul bonus.

0:09:46.892,0:09:50.614
Dovrete anche migliorare la reciprocità,

0:09:50.614,0:09:54.329
togliendo i fattori [br]che ci rendono autosufficienti.

0:09:54.329,0:09:56.801
Quando togliete questi fattori,

0:09:56.801,0:09:59.798
mi tenete per il naso e per le orecchie.

0:09:59.798,0:10:01.180
Finiremo per collaborare.

0:10:01.180,0:10:02.720
Togliete la seconda TV.

0:10:02.720,0:10:04.964
Ci sono un sacco [br]di seconde TV al lavoro

0:10:04.964,0:10:06.265
che non creano valore,

0:10:06.265,0:10:10.953
forniscono soltanto [br]un'autosufficienza controproducente.

0:10:10.953,0:10:13.382
Dovrete premiare quelli [br]che collaboreranno

0:10:13.382,0:10:15.061
e castigare quelli che non lo fanno.

0:10:15.061,0:10:18.130
L'amministratore delegato del gruppo Lego,

0:10:18.130,0:10:20.953
Jorgen Vig Knudstorp, [br]ha una grande strategia.

0:10:20.953,0:10:23.858
Sostiene che la colpa [br]non è per il fallimento,

0:10:23.858,0:10:28.393
è per l'incapacità di aiutare [br]o di chiedere aiuto.

0:10:28.393,0:10:30.772
Questo cambia tutto.

0:10:30.772,0:10:33.292
Attira immediatamente [br]la mia attenzione sulla trasparenza

0:10:33.292,0:10:35.332
sulle mie reali debolezze, [br]sulle mie previsioni reali,

0:10:35.332,0:10:37.418
perché so che non sarò rimproverato [br]se fallisco,

0:10:37.418,0:10:41.286
ma se non aiuto o non chiedo aiuto.

0:10:41.286,0:10:44.213
Quando fai così, emergono [br]una serie di implicazioni

0:10:44.213,0:10:47.158
sulla struttura organizzativa.

0:10:47.158,0:10:49.576
Smetti di creare figure, [br]linee tratteggiate e piene;

0:10:49.576,0:10:50.966
guardi all'interazione.

0:10:50.966,0:10:53.945
Ha un sacco di implicazioni [br]sulle politiche finanziarie

0:10:53.945,0:10:55.159
che usiamo.

0:10:55.159,0:10:57.781
Sulle pratiche di gestione [br]delle risorse umane.

0:10:57.781,0:11:00.205
Quando agisci così, puoi effettivamente [br]gestire la complessità,

0:11:00.205,0:11:01.798
la nuova complessità del business,

0:11:01.798,0:11:04.731
senza complicazioni.

0:11:04.731,0:11:08.381
Crei maggior valore a costi minori.

0:11:08.381,0:11:12.955
Aumenti simultaneamente la performance [br]e la soddisfazione al lavoro

0:11:12.955,0:11:15.684
perché hai rimosso la radice comune

0:11:15.684,0:11:17.300
che ostacola tutti.

0:11:17.300,0:11:22.010
Complessità: questa è [br]la vostra battaglia, leader.

0:11:22.010,0:11:24.837
La battaglia vera non è [br]contro la concorrenza.

0:11:24.837,0:11:27.258
È superficiale, troppo astratto.

0:11:27.258,0:11:29.921
Quando incontriamo i concorrenti [br]per combatterli?

0:11:29.921,0:11:32.822
La vera battaglia è contro noi stessi,

0:11:32.822,0:11:36.176
contro la nostra burocrazia, [br]la nostra complessità.

0:11:36.176,0:11:39.333
Solo voi potete combattere, potete farlo.

0:11:39.333,0:11:41.420
Grazie.

0:11:41.420,0:11:44.112
(Applausi)