Чарьльз Лидбитер об инновациях.

В этой обманчиво небрежной лекции Чарльз Лидбитер приводит сильные доказательства того, что инновации теперь доступны не только профессионалам. Страстные любители, используя новые инструменты, создают новые продукты и парадигмы, которые не под силу создать компаниям.

Что я собираюсь сделать, в духе совместного творчества,

так это просто повторить множество точек зрения,

которые уже высказали три докладчика до меня.

Но сделать это --

то, что называется совместным творчеством,

в действительности называется заимствованием.

Но делается это через определенную перспективу,

и здесь важно спросить о роли пользователей и потребителей

в этом зарождающемся мире

совместного творчества,

о чем говорили Джимми и другие.

Позвольте для начала задать вам

этот простой вопрос:

кто изобрел горный велосипед?

Традиционная экономическая теория сказала бы,

что горный велосипед, вероятно, был изобретен какой то крупной корпорацией,

у которой была большая исследовательская лаборатория,

в которой они придумывали новые проекты,

и этот продукт вышел оттуда. Но он не вышел оттуда.

Другой ответ может быть такой, что это изобрел некий одинокий гений,

который работал в своем гараже, и который

разрабатывал разные модели велосипедов, и которому пришла идея

такого велосипеда из ниоткуда.

И это не верно. Горный велосипед

появился благодаря пользователям; появился благодаря молодым пользователям,

в частности, группой из Северной Калифорнии,

которые были разочарованы традиционными гоночными велосипедами,

вроде тех, на которых ездит Эдди Меркс,

или ваш старший брат, и они были очень гламурными.

Они были также разочарованы велосипедами, на которых ездили ваши отцы,

у которых были такие большие рули, и которые были слишком тяжелыми.

Итак, они взяли рамы от этих больших велосипедов,

соединили их с механикой от гоночных велосипедов,

приспособили тормоза от мотоцикла,

и совместили смесь различных компонентов.

И первое время, я не знаю точно, от трех до пяти лет,

горные велосипеды были известны как "кланкеры" ("драндулеты")

И они делались только в сообществе велосипедистов,

в основном в Северной Калифорнии.

Потом одна из тех компаний, которая поставляла части

для драндулетов, решила сделать бизнес,

начав продавать их другим людям,

и постепенно другая компания появилась из этого, Марин (Marin),

и вероятно это было, не уверен точно,

за 10, может быть 15 лет,

до того, как большие велосипедные компании

поняли, что существовал такой рынок.

30 лет спустя,

продажи горных велосипедов,

и оборудования для горных велосипедов,

составили 65 процентов от продаж всех велосипедов в Америке.

Это около 58 миллиардов долларов.

Эта категория была полностью создана потребителями,

которая не была создана в рамках существующего рынка велосипедов,

поскольку они не видели потребности,

этой возможности;

у них не было стимула для инновации.

В одной вещи я не согласен

с презентацией Йокаи,

когда он говорит, что Интернет привел к тому

что распределенная возможность для инноваций претворилась в жизнь.

Это когда Интернет объединил

этот тип страстных потребителей - "профессиональных любителей" -

которые компетентны, у которых есть стимул для инноваций,

у них есть инструменты, они хотят --

тогда вы получаете взрыв

совместного творчества.

И помимо этого, у вас появляется новая необходимость,

о чем говорил Джимми, каковы наши новые модели организации,

если точнее сформулировать:

каким образом мы можем самоорганизоваться без организаций?

Это сейчас стало возможно, вам не нужна организация, чтобы организоваться,

чтобы реализовать большие и сложные задачи,

например, изобретение новых компьютерных программ.

И это огромный вызов

нашему образу того, как появляется креативность.

Традиционное видение, все еще закрепленное

в большинстве моделей, которыми мы мыслим о креативности,

- в организациях, в правительстве -

в том, что креативность - это для особенных людей:

которые носят перевернутые бейсболки,

собираются на конференциях вроде этой, в специальных местах,

элитных университетах, исследовательских лабораториях в лесах, у воды,

может быть в фирмах в специальных комнатах, раскрашенных веселыми цветами,

знаете, бин-беги, чудные столы, футбольные столы.

Особенные люди, особенные места, размышление над особенными идеями,

а потом идеи по трубопроводу идут вниз

к ждущим потребителям, которые пассивны.

Они могут сказать "Да" или "Нет" изобретению;

такова идея о креативности.

Что рекомендует традиционный порядок поведения,

если вы в правительстве, или руководите большой компанией?

Больше особенных людей, больше особенных мест.

Стройте креативные кластеры в городах;

создавайте больше исследовательских парков, и так далее.

Расширьте трубопровод, идущий к потребителям.

Такое видение, мне кажется, становится все более неверным.

Я думаю, что оно всегда было неправильным,

потому что креативность всегда сильно зависела от сотрудничества

и, возможно, была в значительной степени взаимодействием.

Но это все более неверно, и одна из причин этого в том,

что идеи текут обратно вверх по трубопроводу.

Идеи возвращаются от потребителей,

и зачастую они опережают производителей.

Почему так?

Одна причина в том,

что радикальные инновации,

когда у вас появляются идеи, которые

повлияют на большое количество технологий или людей,

они столкнутся с неуверенностью, заложенной в саму эту идею.

Отдача от инноваций наиболее велика,

когда наиболее высока неопределенность.

Когда у вас появляется радикальная инновация,

зачастую очень мало определенности, каким образом она может быть применена.

Вся история телефонии -

это история действий с этой самой неопределенностью.

Самые первые кабельные телефоны,

их изобретатели думали, что

они будут полезны людям, чтобы слушать

живые представления

из театров Вест-Энда (часть Лондона).

Когда операторы мобильной связи изобрели SMS,

у них не было идеи, для чего этого нужно;

только когда технология попала в руки

пользователей подросткового возраста,

тогда они придумали применение.

Итак, чем более радикальна инновация,

тем больше неопределенности;

тем более необходимо инновации быть в употреблении,

чтобы определить, для чего нужна эта технология.

Все наши патенты, весь наш подход

к патентам и изобретениям, основан на идее, что

изобретатель знает, для чего нужно его изобретение;

мы можем сказать, для чего это.

Все больше и больше, изобретатели вещей

не смогут сказать этого заранее.

Это будет определено в использовании

в сотрудничестве с пользователями.

Нам нравится думать, что изобретение -

это своего рода момент создания:

есть момент рождения, когда у кого-то возникает идея.

Правда в том, что большая часть креативности

совокупная и совместная,

подобно Википедии, она развивается на протяжении длинного периода.

Вторая причина, почему пользователи становятся все более важными в том,

что они являются источником больших, прорывных инноваций.

Если вы хотите найти серьезные новые идеи,

часто трудно найти их на массовых рынках,

в больших организациях.

Вы только загляните внутрь больших организаций,

и вы поймете почему.

Итак, вы в большой корпорации;

вы, очевидно, жаждете продвинуться по карьерной лестнице.

Пойдете ли вы в правление и скажете:

Слушайте, у меня есть фантастическая идея

продукта в зачаточной фазе

для маргинального рынка,

с которым потребители прежде никогда не сталкивались,

и я не уверен, что с него будет большая отдача, но она может стать реально большой в будущем?

Нет, что вы делаете - это входите и говорите,

У меня есть фантастическая идея поэтапной инновации

для существующего продукта, который мы продаем по существующим каналам сбыта

существующим потребителям, и я могу гарантировать,

что вы получите такой размер доходности от нее в следующие три года.

У больших корпораций есть встроенная склонность

укреплять прошлые успехи.

Они настолько погрузились в это,

что для них очень трудно заметить

зарождающиеся новые рынки. Зарождающиеся рынки, тогда,

становятся плодоносными землями для страстных пользователей.

Лучший пример:

кто в музыкальной индустрии,

30 лет назад мог бы сказать:

"Да, давайте изобретем музыкальную форму,

которая всецело посвящена обездоленным черным людям

в гетто, выражающим свою безысходность

миру через форму музыки,

которую многим людям изначально будет очень сложно слушать.

Намечается прибыльный бизнес, давайте будем им заниматься."

(Смех).

Так что произошло? Рэп как музыкальный стиль создается потребителями.

Они записывают его на свои пленки, своим звукозаписывающим оборудованием;

они распространяют его самостоятельно.

30 лет спустя

рэп является доминирующей музыкальной формой поп-культуры --

чего не могло бы произойти из больших компаний.

Должен перейти - это третий пункт -

к этим профессиональным любителям.

Это фраза, которую я использовал

в некоторых материалах, которые я делал

с группой экспертов в Лондоне, которая называется Демос,

где мы пытались разобраться с этими людьми, которые являются любителями --

т.е., они делают это из любви к этому --

но они хотят это делать по самым высоким стандартам.

И через весь спектр различных областей деятельности --

программное обеспечение, астрономия,

естественные науки,

обширные области досуга и культуры,

как кайт-серфинг, и так далее, и тому подобное --

вы найдете людей, которые хотят делать что-то, потому что они любят это,

но они хотят делать эти вещи по самым высоким стандартам.

Они работают на отдыхе, можно сказать.

Они проводят свой досуг очень серьезно:

они овладевают навыками, они инвестируют время,

они используют технологии, которые менее затратны: это не только Интернет;

камеры, технологии дизайна,

технологии отдыха, доски для серфинга, и так далее.

Главным образом из-за глобализации,

большинство этого оборудования стало существенно дешевле.

Более компетентные потребители, более образованные,

более способные связываться друг с другом,

более способные делать что-то вместе.

Потребление, в этом смысле, это выражение

их продуктивного потенциала.

Причина, почему люди люди в этом заинтересованы -

это то, что они не чувствуют возможности выразиться на работе.

Они не чувствуют, что делают что-то действительно несущее для них смысл,

поэтому они включаются в такого рода занятия.

Это ведет к огромным организационным последствиям

в очень больших областях жизни.

Возьмем астрономию для примера,

о которой Йокаи уже упоминал.

20-30 лет назад

только серьезные профессиональные астрономы

с очень большими телескопами могли наблюдать далекий космос.

В северной Англии есть большой телескоп под названием Джодрелл Бэнк,

и когда я был ребенком, это было удивительно,

потому что будут делаться снимки луны, и эта штука будет двигаться по рельсам.

И он был огромным - он был абсолютно грандиозным.

Сейчас шестеро

астрономов-любителей, работающих через интернет

с цифровыми телескопами Добсониан --

которые почти что с открытым исходным кодом --

с некоторыми световыми сенсорами,

разработанными за последние 10 лет, и интернет --

они могут делать то, что Джодрелл Бэнк мог делать 30 лет назад.

Теперь в астрономии идет стремительное расширение

новых продуктивных ресурсов.

Пользователи могут быть производителями.

Что это значит для нашего

организационного ландшафта?

Только представьте себе мир,

на момент, разделенный на два лагеря.

Здесь у вас есть старая традиционная корпоративная модель.

Особенные люди, особенные места;

патентуйте это, отправьте вниз по трубопроводу

ожидающим пассивным потребителям.

А здесь, представьте, что есть

Википедия, Линукс и, кроме того, - открытый исходный код.

Это открыто, это закрыто;

это новое, это традиционное.

Хорошо, первое, что вы скажете, я уверен,

это то, что сказал уже Йокаи --

что идет большая битва

между этими двумя организационными формами.

Эти люди оттуда сделают все возможное,

чтобы предотвратить успех этого типа организаций,

потому что последние прдставляют для них угрозу.

Все дебаты об

авторских правах, цифровых правах и т.п. --

все это, по моему мнению, попытки задушить

этот тип организаций.

Мы наблюдаем тотальную коррупцию

идеи патентов и авторских прав.

Предназначенные для стимулирования изобретений,

предназначенные для дирижирования распространением знания,

они все больше используются большими компаниями,

чтобы создать дебри патентов,

и предотвратить возникновение инноваций.

Позвольте мне привести вам два примера.

Первый - представьте себя идущим к венчурному капиталисту

и говорящим: "У меня фантастическая идея.

Я изобрел блестящую новую программу,

которая намного, намного лучше, чем Microsoft Outlook."

Какой венчурный капиталист в здравом уме даст вам деньги на организацию рискованного предприятия,

конкурирующего с Microsoft, с Microsoft Outlook? Никакой.

Вот почему конкуренция с Microsoft непременно начнется --

только так и начнется --

из проектов с открытым исходным кодом.

Есть колоссальное конкурентное преимущество,

поддерживающее объем

инноваций с открытым кодом и направляемых потребителями,

потому что это один из величайших

конкурентных механизмов против монополий.

Будут приведены и серьезные профессиональные доводы.

Потому что профессионалы, оттуда,

из этих закрытых организаций --

они могут быть академиками, могут быть программистами,

могут быть докторами, могут быть журналистами --

моя бывшая профессия --

скажут: "Нет, нет - вы не можете верить людям оттуда."

Когда я начал заниматься журналистикой -

Financial Times, 20 лет назад --

это было очень волнующе

увидеть кого-то, читающего газету.

И ты в метро заглядывал через плечо,

чтобы увидеть, может он читает твою - читает твою статью.

Обычно они читали курс акций,

а часть газеты с твоей статьей

была в самом низу, или что-то вроде этого,

и, знаете: "Бог ты мой, что они делают!

Они не читают мою блестящую статью!"

И мы позволили пользователям, читателям,

иметь два места, где они могут внести свой вклад в газету:

страница писем, для которой они могли написать письмо,

а мы снизойдем до них, отрежем половину,

и напечатаем его через три дня.

Или раздел "Мнения и обсуждения", где, если вы знали редактора --

ходили с ним в школу, спали с его женой --

вы могли написать статью для этой рубрики.

Было всего два места.

Шок, ужас - теперь читатели хотят быть писателями и издателями!

Это не их роль; им полагается читать то, что мы пишем.

Но они не хотят быть журналистами. Журналисты думают, что

блоггеры хотят быть журналистами;

они не хотят быть журналистами, они просто хотят иметь голос.

Они хотят, как сказал Джимми, они хотят диалога, разговора.

Они хотят быть частью потока информации.

Что сейчас происходит - вся область

творчества расширяется.

Похоже, что будет громадная битва.

Но также похоже, что возникнет мощное движение

от открытого к закрытому.

Что вы увидите, я думаю, что две вещи станут решающими,

и это, мне кажется, два вызова

движению открытости.

Первая -

действительно мы сможем выжить за счет волонтеров?

Если это так критически важно,

действительно ли нам не нужно это финансировать, организовывать , поддерживать

значительно более структурированным образом?

Мне кажется, что идея Красного Креста

для информации и знания - это фантастическая идея,

но действительно ли мы сможем это организовать только за счет волонтеров?

Какие необходимы изменения в общественной политике

и финансирование, чтобы сделать это возможным?

Какова роль BBC,

например, в этом мире?

Какой должна быть роль общественной политики?

И, наконец, я думаю, что вы увидите

разумные, закрытые организации,

которые неуклонно движутся по направлению к открытости.

Вряд ли это будет столкновением двух лагерей,

скорее между ними вы обнаружите разные интересные позиции,

которые выберут люди.

Возникают новые организационные модели,

смешивающие хитрыми способами закрытость и открытость.

Не будет четкого очертания, не будет Майкрософт против Линукс,

будут все разновидности между двумя крайностями.

Все эти организационные модели, как выясняется,

невероятно сильны,

и люди, которые смогут это понять,

будут очень и очень успешны.

Позвольте мне привести вам последний пример того,

что это значит.

Я был в Шанхае,

в офисном центре,

построенном там, где пять лет назад были рисовые поля.

Один из 2500 небоскребов,

которые были построены в Шанхае за последние 10 лет.

Я обедал вместе с парнем по имени Тимоти Чен.

Тимоти Чен основал бизнес в Интернете

в 2000 году.

Решил не продолжать бизнес в Интернете, сохранил свои деньги,

и решил перейти на компьютерные игры.

Он запустил компанию Шанда,

которая стала крупнейшей компанией компьютерных игр в Китае.

9000 серверов по всему Китаю;

у которых 250 миллионов подписчиков.

Единовременно 4 миллиона человек играют в одну из его игр.

Сколько людей он нанял,

чтобы обслуживать такую численность?

500 человек.

Как он может обслуживать два-с-половиной --

250 миллионов человек с помощью 500 сотрудников?

Потому что по сути он их не обслуживает.

Он дает им платформу,

он дает им некоторые правила, он дает им инструменты

и потом он дирижирует общением;

он дирижирует действием.

Фактически, множество содержания

создается пользователями самостоятельно.

Это создает что-то вроде липкости

между сообществом и компанией,

которая очень и очень мощна.

Лучший показатель этого: итак, вы начинаете одну из его игр,

вы создаете персонажа,

которого вы будете развивать на протяжении игры.

Если по какой-то причине ваша кредитная карта не принимается,

или есть какие-то другие проблемы,

вы теряете своего персонажа.

У вас есть две возможности.

Первая - вы создаете нового персонажа,

с нуля, но у него не будет истории вашего игрока.

Это стоит около 100 долларов.

Или вы можете сесть на самолет, полететь в Шанхай,

встать в очередь в офисы Шанда --

стоит примерно 600-700 долларов --

и возродить своего персонажа, вернуть свою историю.

Каждое утро около 600 людей стоят в очереди

к их офисам,

чтобы вернуть этих персонажей.

Это касательно компаний, построенных на сообществах,

которые обеспечивают сообщества инструментами,

ресурсами, платформами, которые они могут коллективно использовать.

Это не открытый код,

но это очень мощно.

И это один из вызовов, я думаю,

для людей моего типа, которые

много работают с правительством.

Если вы - компания компьютерных игр,

и у вас есть миллион игроков в вашей игре,

то вам нужен только один процент из них,

которые станут со-разработчиками, распространяющие идеи,

и у вас появляется рабочий штат

из 10000 человек.

Представьте, что вы бы собрали всех детей, которые

учатся в Британии, и один процент из них

стал бы со-разработчиком образования.

Как бы это повлияло на ресурсы, доступные

системе образования?

Или если один процент пациентов Службы Здравоохранения

стал бы в каком-то смысле со-продюсером здоровья.

Причина того --

несмотря на все попытки сократить это,

ограничить это, сдержать это --

почему эти открытые модели будут продолжать возникать

с колоссальной силой,

в том что они приумножают наши продуктивные ресурсы.

И одна из причин, по которой это происходит --

они превращают пользователей в авторов;

потребителей - в разработчиков.

Большое спасибо.