Charles Leadbeater over innovatie

In dit bedrieglijk terloopse verhaal houdt Charles Leadbeater een sterk betoog waarom innovatie niet langer alleen voor professionals is. Gepassioneerde amateurs, die gebruik maken van nieuwe technologieën, creëren producten en paradigma's waar bedrijven dat niet kunnen.

Wat ik ga doen, in de geest van creatief samenwerken,

is simpelweg de punten herhalen

die de drie mensen voor mij ook al gemaakt hebben.

Maar ik doe het --

dit wordt creatief samenwerken genoemd;

eigenlijk heet het lenen.

Maar ik doe het vanuit een bepaald perspectief,

en dat is door te vragen naar de rol van gebruikers en consumenten

in deze groeiende wereld van

creatief samenwerken

waar Jimmy en anderen het al over hadden.

Als ik jullie om te beginnen enkel de vraag stel,

deze simpele vraag:

wie heeft de mountainbike uitgevonden?

Want de traditioneel economische theorie stelt

dat de mountainbike waarschijnlijk is uitgevonden door een groot fietsenbedrijf,

met een groot onderzoekslaboratorium

waar ze nadenken over nieuwe projecten,

en dat het daar vandaan kwam. Het kwam daar niet vandaan.

Een andere mogelijkheid zou kunnen zijn, dat het van één enkel genie komt,

dat in zijn garage werkt,

knutselt aan verschillende soorten fietsen, en uit het niets

met een nieuw soort fiets komt.

Daar kwam het niet vandaan. De mountainbike

komt van de gebruikers; komt van jonge gebruikers,

voornamelijk een groep in Noord-Californië,

die gefrustreerd raakten door de traditionele racefietsen,

het soort waar Eddy Merckx op reed,

of je grote broer, en ze waren erg betoverend.

Maar ook gefrustreerd door de fietsen waar je vader op reed,

het soort dat grote handvaten had, en veel te zwaar was.

Dus haalden ze de frames van deze grote fietsen,

gebruikten de versnellingen van racefietsen,

haalden de remmen van motorfietsen,

en zo mixten ze deze verschillende ingrediënten.

De eerste drie tot vijf jaar van hun bestaan

stonden deze mountainbikes bekend als "clunkers".

Ze werden alleen gemaakt in dit gezelschap van fietsers,

voornamelijk in Noord-Californië.

Toen besloot één van deze bedrijven

dat onderdelen importeerde voor clunkers,

ze aan andere mensen te verkopen

en langzamerhand groeide daaruit een ander bedrijf, Marin.

Het duurde denk ik zo'n

10, misschien 15 jaar,

voordat de grote fietsenproducenten

zich realiseerden dat er een markt voor was.

30 jaar later

was de verkoop van mountainbikes,

en van mountainbike-uitrusting,

verantwoordelijk voor 65 procent van de totale verkoopcijfers van fietsen in Amerika.

Dat is 58 miljard dollar.

Dit is een categorie die volledig is gemaakt door consumenten,

die niet gemaakt zou zijn door de reguliere fietsmarkt,

omdat zij de behoefte niet zagen,

de kans.

Zij hadden niet de prikkel om te innoveren.

Het enige ding waar ik het denk ik niet mee eens ben

in de presentatie van Yochai,

is toen hij zei dat het internet de oorzaak is

van deze distributieve capaciteit van innovatie.

Het is wanneer het internet wordt gecombineerd met

deze verschillende gepassioneerde professioneel amateuristische consumenten --

met kennis van zaken. Zij worden geprikkeld tot innovatie,

zij hebben het gereedschap, zij willen --

Het is dan dat je zo'n soort explosie krijgt

van creatieve samenwerking.

Hieruit ontstaat de behoefte aan de dingen

waar Jimmy het over had, de nieuwe soorten van organisaties,

of beter gezegd:

hoe organiseren wij onszelf zonder organisaties?

Dat is nu mogelijk. Je hebt geen organisatie nodig om georganiseerd te zijn,

om grote en complexe taken te volbrengen,

zoals innovatieve nieuwe softwareprogramma's.

Dit is dus een enorme uitdaging

in de manier waarop wij denken dat creativiteit ontstaat.

Het traditionele idee, dat nog steeds verankerd is

in de manier waarop wij denken over creativiteit

-- in organisaties, in de regering --

is dat creativiteit gaat over speciale mensen:

die honkbalpetten andersom dragen,

naar conferenties als deze komen, op speciale locaties,

elite-universiteiten, R&D-laboratoria in de bossen, in het water,

misschien in in grappig gekleurde speciale ruimtes in bedrijven,

met, je weet wel, zitzakken, misschien tafelvoetbaltafels.

Speciale mensen op speciale plaatsen die met speciale ideeën komen,

dan heb je een pijpleiding die die ideeën

naar de afwachtende passieve consumenten brengt.

Zij kunnen "ja" of "nee" zeggen tegen die uitvinding;

dat is het idee van creativiteit.

Wat is nu de beleidsaanbeveling die daaruit ontstaat

als je in de regering zit, of als je een groot bedrijf runt?

Meer speciale mensen, en meer speciale ruimtes.

Het bouwen van creatieve clusters in steden;

meer R&D-parken, enzovoort.

Vergroot de pijpleiding naar de consumenten.

Deze kijk is volgens mij steeds meer verkeerd.

Ik denk dat het altijd onjuist is geweest,

omdat ik denk dat creativiteit altijd uit samenwerking voortkomt,

en dat ze voor een groot deel interactief is.

Maar dit idee is steeds meer verkeerd, en één van de redenen daarvoor

is dat de ideeën in deze pijpleiding terug omhoog stromen.

De ideeën komen terug van de consumenten,

en die zijn de producenten vaak voor.

Hoe komt dat?

Nou, één ding

is dat radicale innovatie,

wanneer je ideeën hebt die

een grote hoeveelheid technologieën of mensen beïnvloeden,

een grote onzekerheid met zich meebrengt.

De winst uit innovatie is het grootst

waar de onzekerheid het grootst is.

En bij een radicale innovatie

is het vaak onzeker hoe deze toegepast kan worden.

De hele geschiedenis van de telefonie

is een verhaal van omgaan met onzekerheid.

Bij de eerste kabelnetwerktelefoons

dachten de uitvinders

dat ze gebruikt zouden worden door mensen om te luisteren

naar live optredens

van West End-theaters.

Toen de mobiele telefoonbedrijven sms uitvonden,

hadden ze geen idee waar het voor was;

het was pas toen de technologie in handen kwam

van tieners

dat ze het gebruik uitvonden.

Dus hoe radicaler de innovatie,

hoe groter de onzekerheid;

hoe meer je de innovatie in gebruik moet hebben

om er achter te komen waar de technologie voor is.

Al onze patenten, onze gehele benadering

van patenten en uitvindingen is gebaseerd op het idee

dat de de uitvinder weet waarvoor ze bedoeld zijn;

we kunnen zeggen waar ze voor zijn.

Steeds vaker kunnen de uitvinders dat

van tevoren niet zeggen.

Dit zal ondervonden worden tijdens het gebruik,

in samenwerking met de gebruikers.

We hebben vaak het idee dat uitvinden

een soort van moment van creatie is:

er is een moment van geboorte waarin iemand op een idee komt.

De waarheid is dat de meeste creativiteit

cumulatief en collaboratief is,

zoals Wikipedia. Ze ontwikkelt zich over een lange tijd.

De tweede reden waarom gebruikers een steeds belangrijkere rol spelen,

is dat ze de bron zijn van grote, verstorende innovaties.

Als je de grote nieuwe ideeën wilt vinden,

is het vaak moeilijk deze te vinden in mainstream-markten,

in grote organisaties.

En wanneer je een kijkje neemt binnen grote organisaties,

zul je zien waarom dat zo is.

Dus, je werkt in een grote organisatie;

je wilt natuurlijk opklimmen binnen het bedrijf.

Ga je naar de directie en zeg je,

kijk, Ik heb een fantastisch idee

voor een nieuw product

in een marginale markt,

met consumenten waar we nog nooit iets mee te maken hebben gehad,

en ik weet niet zeker of het loont, maar het zou erg groot kunnen worden in de toekomst?

Nee, wat je doet, je gaat naar binnen en zegt:

"Ik heb een fantastisch idee voor een incrementele innovatie

op een bestaand product dat we door bestaande kanalen verkopen

aan bestaande gebruikers, en ik kan garanderen

dat we hier zoveel winst uithalen in de komende drie jaar."

Grote organisaties hebben een ingebouwde neiging

om een vorig succes te versterken.

Ze zitten daar zo diep in,

dat het erg moeilijk voor ze is

om nieuwe groeiende markten te zien. Groeiende nieuwe markten

zijn broedplaatsen voor gepassioneerde gebruikers.

Het beste voorbeeld:

wie in de muziekindustrie

zou 30 jaar geleden gezegd hebben:

"Ja, laten we een muziekgenre uitvinden

dat gaat over berooide zwarte mannen

in ghetto's, die hun frustraties

over de wereld uiten in de vorm van muziek

en dat veel mensen in eerste instantie moeilijk te beluisteren vinden.

Dat klinkt als een goed idee; we gaan ervoor."

(Gelach).

Dus wat gebeurt er? Rapmuziek is gecreëerd door de gebruikers.

Ze doen het op hun eigen bandjes, met hun eigen opnameapparatuur;

ze distribueren het zelf.

30 jaar later

is rapmuziek de dominante muziekvorm van de popcultuur --

zou nooit gekomen zijn van de grote bedrijven.

Moest beginnen -- dit is het derde punt --

bij deze professionele amateurs.

dit is een zin die ik gebruikt heb in

een aantal dingen die ik gedaan heb

met een denktank in Londen genaamd Demos,

waar we hebben gekeken naar deze amateurs --

dat wil zeggen: mensen die het doen voor hun plezier,

maar die het op hoog niveau willen doen.

En over een groot scala aan domeinen --

van software, astronomie,

natuurwetenschappen,

uitgestrekte gebieden van vrijetijdsbesteding en cultuur,

zoals kite-surfen, enzovoort --

vind je mensen die dingen doen omdat ze het leuk vinden,

maar die dit op hoog niveau willen doen.

Ze werken aan hun vrijetijdsbesteding, om het zo te zeggen.

Ze nemen hun vrijetijdsbesteding erg serieus:

ze bouwen vaardigheden op, investeren er tijd in,

ze gebruiken goedkoper wordende technologie: niet alleen het internet;

camera's, designtechnologie,

vrijetijdstechnologie, surfplanken, enzovoort.

Grotendeels door globalisering

is een groot deel van deze apparatuur een stuk goedkoper geworden.

Beter geïnformeerde consumenten, hoger opgeleid,

beter in staat contact met elkaar te leggen,

beter in staat dingen samen te doen.

Consumptie, in die zin, is een uitdrukking

van hun productieve potentieel.

Wij ontdekten dat mensen hierin geïnteresseerd zijn

omdat ze het gevoel hebben dat ze zich op hun werk niet kunnen uitdrukken.

Ze hebben niet het gevoel dat ze iets doen dat echt belangrijk is voor hun,

dus kiezen ze dit soort activiteiten.

Dit heeft een enorme organisatorische impact

op erg grote vlakken van het leven.

Neem bijvoorbeeld astronomie,

wat Yochai ook al vernoemde.

20 jaar geleden, 30 jaar geleden,

konden alleen grote professionele astronomen

met erg grote telescopen ver de ruimte in kijken.

Er is een grote telescoop in Noord Engeland genaamd Jodrell Bank.

Als kind vond ik het verbazingwekkend.

Toen de opnames van de maan plaatsvonden, bewoog dit ding zich over rails.

Het was enorm -- het was absoluut gigantisch.

Vandaag kunnen zes

amateur-astronomen, die met internet werken,

met digitale telescopen met dobsonmontering --

die bijna geheel open source zijn --

met enkele lichtsensoren

die de laatste 10 jaar ontwikkeld zijn, het internet --

kunnen zij wat 30 jaar geleden alleen Jodrell Bank kon.

Dus hier in de astronomie heb je een snelle explosie

van nieuwe productieve middelen.

De gebruikers kunnen de producenten zijn.

Wat betekent dit dan voor ons

organisatorische landschap?

Stel je een wereld voor,

op dit moment, verdeeld in twee groepen.

Hier aan deze kant heb je het oude, traditionele zakelijke model.

Speciale mensen, speciale ruimten;

patenteer het, duw het door de pijpleiding

naar de afwachtende, passieve consumenten.

En hier aan deze kant, stel je voor, hebben we

Wikipedia, Linux en verder -- open source.

Dit is open, dit is gesloten;

dit is nieuw, dit is traditioneel.

Nu, het eerste wat je kunt zeggen, volgens mij met zekerheid,

is wat Yochai al eerder zei --

is dat er een grote strijd is

tussen deze twee organisatievormen.

Deze mensen hier zullen er alles aan doen

om deze soorten organisaties van succes te weerhouden,

omdat ze zich erdoor bedreigd voelen.

En dus gaat de discussie over

copyright, digitale rechten, enzovoort --

deze proberen naar mijn mening allemaal

deze soorten organisaties te onderdrukken.

Wat we zien, is een complete verwording

van het idee van patenten en copyright.

Ze waren bedoeld als een manier om uitvindingen te stimuleren,

om de verspreiding van kennis te orkestreren,

maar ze worden steeds meer gebruikt door grote bedrijven

om bosjes patenten te creëren

om innovatie te voorkomen.

Ik geef u twee voorbeelden.

Het eerste is: stelt je voor dat je naar een durfkapitalist gaat.

Je zegt: "Ik heb een fantastisch idee.

Ik heb een briljant nieuw programma uitgevonden

dat veel en veel beter is dan Microsoft Outlook."

Welke durfkapitalist bij zijn goede verstand geeft je geld om een bedrijf op te starten

dat het opneemt tegen Microsoft, met Microsoft Outlook? Niet één.

Dat is waarom de concurrentie van Microsoft moet komen van --

alleen maar kan komen --

van een open-source project.

Er is dus een enorm competitief argument

over het behouden van de capaciteit

van open-source en consumentgedreven innovatie,

omdat dit één van de grootste

competitieve krachten is tegen monopolies.

Er zullen ook grote professionele argumenten zijn.

Omdat de professionals, hier

in deze gesloten organisaties --

het kunnen academici zijn, misschien programmeurs,

het kunnen doctors zijn, of journalisten --

mijn vorige beroep --

die zeggen: ¨Nee, nee -- deze mensen hier zijn niet te vertrouwen.¨

Toen ik begon in de journalistiek --

bij de Financial Times, 20 jaar geleden --

was het erg spannend

om iemand een krant te zien lezen.

En dan keek je mee over hun schouder

om te zien of ze jouw artikel aan het lezen waren.

Meestal lazen ze dan de prijzen van de aandelen,

en lag het gedeelte met jouw artikel erin

op de grond of iets dergelijks,

en je dacht: ¨In hemelsnaam, wat zijn ze aan het doen!

Ze lezen mijn briljante artikel niet!¨

We hadden twee manieren

om lezers aan de krant te laten bijdragen:

de pagina met ingezonden brieven, waar ze een brief konden inzenden,

waarop wij ons tot hun niveau verlaagden, de brief halveerden,

en hem drie dagen later publiceerden.

Of de opiniepagina: als ze de redacteur kenden, --

waren ze met hem naar school geweest, of met z´n vrouw naar bed geweest --

dan konden een artikel schrijven voor de opiniepagina.

Dat waren de twee mogelijkheden.

Schokkend: de lezers willen schrijvers en uitgevers zijn.

Dat is hun rol niet, het is de bedoeling dat ze lezen wat wij schrijven.

Maar ze willen geen journalisten zijn. De journalisten denken

dat de -- de bloggers journalisten willen zijn.

Bloggers willen geen journalisten zijn, ze willen alleen gehoord worden.

Ze willen, zoals Jimmy zei, ze willen een dialoog voeren, een gesprek.

Ze willen deel uitmaken van de informatiestroom.

Wat daar gebeurt, is dat het hele domein

van creativiteit aan het uitbreiden is.

Dus er zal een enorme strijd volgen.

Maar ook een enorme beweging

van het opene naar het geslotene.

Wat je zult zien, denk ik, zijn twee cruciale dingen,

en dit zijn, denk ik, twee uitdagingen

voor de open beweging.

De eerste is:

kunnen we werkelijk op vrijwilligers overleven?

Als dit zo cruciaal is,

moeten we het niet financieren, organiseren, steunen

op veel meer gestructureerde manieren?

Ik vind het idee van het Rode Kruis

voor informatie en kennis een fantastisch idee,

maar kunnen we dit werkelijk organiseren met alleen vrijwilligers?

Welk soort veranderingen hebben we nodig in het openbare beleid

en welke financiering om dat mogelijk te maken?

Wat is de rol van de BBC,

bijvoorbeeld, in deze wereld?

Wat zou de rol moeten zijn van het openbare beleid?

En tot slot, wat ik denk dat zal gebeuren,

is dat de intelligente, gesloten organisaties

steeds meer de open kant opgaan.

Het wordt dus geen wedstrijd tussen de twee kampen,

maar tussen hen zul je allemaal verschillende interessante plaatsen zien

die mensen zullen innemen.

Nieuwe organisatiemodellen zullen ontstaan,

ingewikkelde mixen van open en gesloten modellen.

Het zal niet zo duidelijk zijn als het verschil tussen Microsoft en Linux --

er zullen allerlei soorten tussenin liggen.

Die organisatorische modellen zijn blijkbaar

erg krachtig.

De mensen die ze begrijpen,

zullen ontzettend succesvol worden.

Ik geef één laatste voorbeeld

van wat dat betekent.

Ik zat in Shanghai,

in een kantoorgebouw

gebouwd op wat vijf jaar geleden nog een rijstveld was --

één van de 2500 wolkenkrabbers

die ze in de laatste 10 jaar in Shanghai gebouwd hebben.

Ik was aan het dineren met een man genaamd Timothy Chen.

Timothy Chen heeft een internetbedrijf opgestart

in 2000.

Ging niet in het internet, hield zijn geld,

besloot in de computerspellen te gaan.

Hij runt een bedrijf met de naam Shanda,

Het grootste computerspellenbedrijf in China.

9000 servers in heel China,

heeft 250 miljoen leden.

Op ieder moment spelen 4 miljoen mensen één van zijn spellen.

Hoeveel mensen heeft hij in dienst

om die bevolking van dienst te zijn?

500 werknemers.

Nu, hoe kan hij twee en een half --

250 miljoen mensen van van dienst zijn met 500 werknemers?

Omdat hij dit in feite niet doet.

Hij geeft ze een platform,

hij geeft ze regels, hij geeft ze het gereedschap

en dan orkestreert hij het gesprek.

Hij orkestreert de actie.

Maar eigenlijk komt een groot gedeelte van de inhoud

van de gebruikers zelf.

Het creëert een erg sterke

band tussen de gemeenschap

en het bedrijf.

De beste maatstaf daarvan: om aan één van zijn spellen mee te doen,

creëer je een personage

dat je ontwikkelt in de loop van het spel.

Als om één of andere reden je creditcard geweigerd wordt,

of er een ander probleem is,

verlies je je personage.

Je hebt dan twee opties.

Eén optie is: je creëert een nieuw personage,

helemaal opnieuw, maar zonder jouw geschiedenis als speler.

Dat kost ongeveer 100 dollar.

Of je kunt in het vliegtuig naar Shanghai stappen,

in de rij gaan staan voor voor één van Shanda´s kantoren --

kost ongeveer 600, 700 dollar --

en je personage en je geschiedenis als speler terugclaimen.

Elke morgen staan er 600 mensen in de rij

voor hun kantoorgebouwen

om deze personages terug te claimen.

Dit is dus één van de bedrijven, gebouwd op een gemeenschap

die ze het gereedschap geven,

de materialen, het platform waarin ze kunnen delen.

Het is niet open source,

maar het is erg, erg krachtig.

Hier zit dus één van de uitdagingen, denk ik,

voor mensen zoals ik, die

veel werken met de overheid.

Als je een computerspellenbedrijf bent,

en je een miljoen spelers hebt,

heb je maar één procent van hen nodig

die mee ontwikkelen, die ideeën bijdragen,

en je hebt een ploeg ontwikkelaars

van 10.000 mensen.

Stel je voor dat van alle kinderen

in opleiding in Groot-Brittannië één procent

mee ontwikkelt aan educatie.

Wat zou dat betekenen voor de beschikbare middelen

voor het onderwijssysteem?

Of als één procent van de patiënten in de gezondheidszorg

mee zou werken aan gezondheid.

De -- reden waarom --

ondanks alle moeite om het te verminderen --

het te beperken, terug te brengen --

waarom deze open modellen zullen opkomen

met enorme kracht,

is dat ze onze productieve middelen vermenigvuldigen.

En één van de redenen waarom ze dat doen,

is dat ze gebruikers in producenten veranderen,

consumenten in ontwikkelaars.

Dank u wel.