Eleştiri nasıl sevilir?

İş arkadaşlarınıza, onlar hakkında gerçekten ne düşündüğünüzü söyleyebilseydiniz ne olurdu? Dünyanın en başarılı serbest fonunda herkes - herkesin önünde - derecelendiriliyor ve oylanıyor. Olumsuz geri bildirimi nasıl benimseyeceklerini çözmüşler ve bunun, başarılarının temeli olduğuna yemin ediyorlar. Adam Grant sizlere eleştiriyi nasıl iyi alabileceğinizi - ve eleştiri yapmada nasıl daha iyi olabileceğinizi -- gösteriyor. (Yalnızca ses)

26 yaşımda yüksek lisansı
zar zor bitirmişken

motivasyon üzerine yarım günlük
bir ders vermemi istediler.

Heyecanlanmıştım.

Sonra seyircilerimin ABD
Hava Kuvvetlerindeki generaller

ve albaylar olduğunu gördüm.

Ben oldukça yetersizdim.

Vazgeçmek istedim ama artık çok geçti.

O yüzden yürüdüm

ve yaşları benim yaşımın
iki katı olan, askeri giysiler giymiş

ve madalyalarını gösteren
insanlarla dolu bir odaya bakıyordum.

Nişancı, Ateşleyici ve Gizlilik
gibi takma adları vardı.

İlk saatin sonunda, bombalanıyor
gibi hissetmiştim.

Hakikaten de dersten sonra
yazdıkları incelemelerde

beni bombaladılar.

Birisi şöyleydi,

"Seyircilerde sahnedekinden
çok daha kaliteli bilgi vardı."

Diğeri ise,

"Bu seansta çok az şey öğrendim,

fakat eğitmenin işe yarayacak
sezgiler kazandığına inanıyorum."

(Müzik)

Karnıma atılan bir yumruk gibiydi.

Bunu aklımdan çıkaramıyordum.

Ben de her kendine güvenen
örgütsel psikologun yapacağını yaptım:

Eleştiri almanın neden genellikle
ruhu zedelediğini incelemeye başladım.

Ayrıca onu gerçekten sevmeyi
öğrenip öğrenemeyeceğimizi.

(Müzik)

Ben Adam Grant.

Burası WorkLife (İş Hayatı),
TED ortam akışım.

İşi berbatlaştırmama üzerinde çalışıyorum.

Google, NBA ve Gates Kuruluşu
gibi şirketler, işleri daha anlamlı,

takımları daha yaratıcı
ve kültürleri daha ortak hale

getirmede yardımcı olmam
için beni davet ettiler.

Bu şovda kendimi gerçekten
alışılmadık yerlere davet ettiriyorum,

yani iş hakkında herkesin bilmesini
dilediğim bir şeyi başarmış yerlere.

Bugün, eleştiri sanatı ve bilimi.

Bu bölüme sponsor oldukları için
Bonobos'a teşekkürler.

(Müzik)

Adam Grant: Hey, Kiran.
Kiran Rao: Selam, Adam.

AG: Nasılsın?
KR: İyi, sen?

AG: Güzel.

Bu, Kiran Rao.

Bir finans şirketinde yöneticiydi.

Çoğu yönetici gibi, toplantılarda
tonlarca zaman geçirdi.

Çoğu da oldukça sıradandı.

Fakat Kiran'ın hiçbir zaman
unutmayacağı bir toplantı var.

Kiran, o toplantının kaydını
bizler için ayrıntılı anlatacak.

KR: O büyük, beyaz çadırdaydık,

200 kişi oturuyor,
en iyi 200 veya 300 yönetici.

Ses klibi: Sonraki iki bölüm,

pratik uygulamayla ilgili olacak.

KR: Birkaç stratejik
noktadan bahsediyorduk

ve işte bir çizelge --

Ses klibi: Bu, odadaki insanları

performans aracılığıyla
güç sıralamasına sokan bir liste.

KR: İsmi, "en kötü yöneticiler."

Ses klibi: Bunlar sevdiğimiz insanlar.

Bu odadaki insanlardan bazıları,
bu isimler, muhtemelen burada olmamalı.

KR: Ben, listede bir numaraydım.

Ses klibi: Bu isme bakıyorum --
Kiran'ı ben işe aldım.

Görünen o ki ilk birkaç yılında
işler iyi gitmemiş.

AG: Vay. Tamamen habersiz yakalandın.

200 kişilik bir odaya bakıyorsun

ve o odadaki tek en kötü
yönetici olduğun söyleniyor.

KR: Doğru.

AG: Nasıl bir şeydi?

KR: Hım...

Yoğundu.

(Müzik)

AG: Daha sonra
Kiran'ı tekrar dinleyeceğiz.

Fakat şimdi, tam da o anda Kiran
olduğunuzu düşünmenizi istiyorum.

Eleştirildiğiniz zaman
ne olduğunu düşünün.

Yani fiziksel olarak:
omuzlarınız kasılır, nefesiniz sığlaşır.

Olumsuz görüş, tehlike çanları çalar.

Vücudunuzdaki bir sinire
gerçekten dokunur.

Peki psikolojik olarak?

Zihniniz koşar.

Kalkanlar koymaya
ve karşı atak oluşturmaya başlarsınız.

Tavus kuşu olsaydınız
kasılarak yürürdünüz.

Ape olsaydınız
göğsünüze vururdunuz.

Fakat insanların
başka bir tür tepkileri var.

Yıllar önce yapılan bir çalışmaya göre

egolarımız bu durumlarda öyle
savunucu bir hâle geliyor ki

kendi küçük totaliter rejimi
hâline dönüşüyorlar.

Beynimize bilgi akışını
kontrol etmeye başlıyor,

bir diktatörün
medyayı kontrol etmesi gibi.

Bunun düşünün.

Egonuz, duyduğunuz şeyi sansürlüyor.

Fakat hiç eleştiri almazsak
hiçbir zaman gelişemeyiz.

İnsanların sürekli
birbirlerini eleştirdikleri --

ve bu tür geri bildirimleri,

herkesin daha iyi
olması için arzuladıkları

bir yerde olmak nasıl olurdu?

Yüzlerce kuruluşla çalıştım

ve bunun bir kural olduğu
yalnızca bir kuruluş bulabildim.

Ray Dalio: Bana "Hey, pislik,
adilik yapma" diyebilirdin.

Sonra, "biz adilik mi
yapıyoruz?" diyeceğiz.

AG: Sorumlu arkadaş bu.

İsmi Ray.

RD: En büyük insanlık
trajedilerinden birisi,

düşüncelerini kafasında tutan insandır

ve bu bir trajedidir çünkü
ortaya koysalar ve doğru biçimde

stres testi yapsalar,

kolayca çözülebilecek bir şeydir.

Daha iyi kararlar alma olasılıklarını
bu şekilde yükseltebilirler.

Herkes bir beşlik çakıyor,
birbirlerine gülümsüyorlar.

Ama, ilgilenmeleri gereken
şeylerle ilgilenmiyorlar.

AG: Bunu düşünmek çok eğlenceli, yani,

insanlara adi olduklarını söyleyebilirsin

ve varsayılan tepkileri
"daha fazla bilgi ver" olmalıdır.

İnsanların eleştiriye böyle
yaklaşmalarını mı istiyorsun?

RD: Pekala, bunu hep birlikte masaya
koymamızı ve bakmamızı istiyorum

çünkü yanlış anlayan
veya adi olan belki de benimdir.

AG: 1970'lerin ortalarında,

Ray Dalio, Bridgewater Associates
adlı bir finansal şirket kurdu.

İlk başta arkadaşlarıyla
bir ahırdan çalışıyorlardı.

Kısa sürede başarılı oldu.

Sonra ukala birisi oldu.

Kötü bir bahse girdi.

Şirketine zarar verdi.

Arkadaşlarını kovdu.

RD: O kadar parasızdım ki

ailemin faturalarını ödeyebilmek için
babamdan 4.000 dolar

ödünç almak zorunda kaldım.

Bu oldukça acı vericiydi.

Olağanüstü bir hâl aldı.

AG: Pardon, acı verici olmasının
olağanüstü olduğunu mu söyledin?

Çünkü normal insanlar böyle düşünmezler.

RD: Yani, çok acınası hâldeydim.

Fakat bu bana, cesaretimle ilgilenmem
gerektiği tevazusunu verdi.

Benimle anlaşamayan,
bulabileceğim en zeki insanı

bulmak istememi sağladı.

AG: Ray dünyanın tepesindeyken

etrafta egosunu kontrol
edecek kimse olmadığı için

iflas ettiğini fark etti.

Yalnızca kendisini ve durmadan
evet diyen insanları dinlemişti.

Şimdi, tek başına.

RD: Bu tecrübe, aklımı başıma
getiren türden bir tecrübeydi.

Dönüp kendinize bakmaz
ve şöyle düşünmezseniz

"bir veya iki yıl önce ne salaktım,"

o zaman bir veya iki yıldan
çok şey öğrenmemişsiniz demektir.

AG: Ray, şirketinin sonraki versiyonunda

farklı bir tür kültürün olacağına
ve herkesin birbirine

hunharca dürüst olacağına karar vermiş.

Bugün Bridgewater'da olan şey de bu.

Ray buna radikal şeffaflık diyor.

Her eleştiri, her düşünce açıkça ortada.

Onları ortaya şeffafça koyarak
rahatlıyor musunuz?

RD: Neden rahatlamayalım?

AG: Utanç, acı, bilirsin,
alay etme, acımasızlık.

RD: Tamam, ama bu tür
şeyler değil, değil mi?

Bunun zor bir an olacağını fark ediyoruz.

İnsanlar gelmeden önce onlara bunu
yapmak isteyip istemediklerini soruyoruz.

Bu güzel değil mi,

aslında gerçek olan o öz-keşifte
onları eşleştirmek?

AG: Bridgewater Ortakları
şu anda dünyadaki

en başarılı serbest fonu
olarak görülüyor.

Ray de başarılarının arkasında,
kültürün itici güç olduğuna inanıyor.

Mal varlıklarında
160 milyar dolar işletiyorlar

ve Ray dünyadaki en zengin
insanlardan birisi oldu.

Bunu şimdi söylemeliyim,

Bridgewater gördüğüm
en garip iş yerlerinden birisi.

Onları farklı kılan şeyin
tek bir parçası, geri bildirim.

Tüm eylemlerini,
performanslarını incelemek

veya onları taklit etmenizi
önermek için burada değilim.

Ama inanıyorum ki eğer bir şeyde
daha iyi olmak istiyorsak

gidip en uç noktada öğrenmeliyiz.

Yani, bir Olimpik atletten
egzersiz ipucu almayı denemek

gibi bir yolla.

Bridgewater eleştiride uç noktaya varıyor.

Onu sunmayı ve hatta arzulamayı
öğrenebileceğinizi düşünüyorlar.

Yıllar içerisinde yüksek profilli
kıdemli liderler yarattılar.

Son FBI müdürü James Comey de dahil.

Senato onaylama konuşmasında
Bridgewater'dan bile bahsetti.

James Comey: Bridgewater'a

kısmen o şeffaflık
kültüründen ötürü gittim --

bu uzun zamandır
benim parçam olan bir şeydi.

AG: Bugün orada yaklaşık
2.000 kişi çalışıyor

ve her birinin açıkça
eleştiri yapması bekleniyor.

Hedef milyarder kurucu olduğunda bile.

İşte Ray'in bir gün Jim Haskel adlı
meslektaşından aldığı bir e-posta.

"Ray, bugünkü performansın için
bir 'D- notu' hak ediyorsun.

50 dakika boyunca başıboş gezdin.

Hepimiz fark ettik ki
aslında hazırlıklı değildin.

Bugün gerçekten kötüydü,
bunun bir daha olmaması gerek."

Jim sert görüşünü gönderdiğinde
Ray birkaç fikir daha almaya karar verdi.

Meslektaşlarından, bugünkü
performansını A ile F ölçeği üzerinden

değerlendirmelerini istedi.

Sonra geri bildirimi herkesle paylaştı.

Söylemeliyim ki
Ray o toplantı için A'lar almadı.

RD: Berbattım!

AG: Bence bu durumdaki birçok insan

sorunu Jim ile konuşarak çözerdi.

Sen cevapladın ve dedin ki

"Hey, toplantıdaki herkes,
sizi de dahil ediyorum."

RD: Hayır, bütün şirket.

AG: Bütün şirkete mi gitti?
RD: Evet.

AG: A ile F?
RD: Bu çok önemli.

AG: Bridgewater'da
bu tür şeyler sürekli oluyor.

Size birisi D- verseydi ne yapardınız?

Meslektaşlarımız bizi eleştirdiğinde
onları hayatımızdan çıkarmaya

meyilli olduğumuzu
gösteren çalışmalar var.

Ne yapıp edip onlardan kaçınmaya da.

Bizler aksine,
yakınmak ve rahatlamak için

doğrudan amigolarımıza gidiyoruz.

Arkadaşlarımıza, en sevdiğimiz
hem fikir meslektaşlarımıza, annemize.

Bu bizim destek ağımız.

(Müzik)

Fakat hepimize gereken
başka bir ağ türü de var:

bir mücadele ağı.

Mücadele ağı, daha iyi olmanız için sizi
iteceğine güvendiğiniz bir grup insandır.

Duymak istemediğiniz ama duymanız
gereken şeyleri size söylerler.

Bridgewater, en büyük
mücadele ağlarından birisi.

RD: Jim'in eleştirilerini istiyorum.

Çünkü başıboş gezmeye istekli olabilirim

ve çünkü hazırlıklı
olmamaya istekli olabilirim.

AG: Ray, Jim'e bir söz verdi:
bir sonrakinde daha iyi olacaktı.

RD: O da "Bak, bunu yapman
konusunda sana güvenemem" dedi.

Ben de "Harika, ben de kendime
güvenemem" dedim.

Düzenli bir protokol olarak beni aradı

çünkü bunun hem ikimiz için,
hem de şirket için

işe yaradığını biliyordu.

AG: Mücadele ekibi, yalnızca
dinlemeye hazırsanız size yardım edebilir.

RD: Birilerine yaptığım şeyi gösteriyor
olmak benim için çok önemli,

başarısızlıklar ve başarılar da dahil.

Evet. Bunu neden yapmayasın?

AG: Çünkü cevaptan korkuyorsundur.

RD: Neyden korkuyorsun?

AG: Kralın çıplak olduğunun
ortaya çıkmasından.

RD: Hedefin olabildiğince iyi olmaksa

bunu isteyeceksin.

AG: Bence birçok insan
gerçekten gelişmek yerine,

yeterli bir imge illüzyonunda
kalmayı tercih edecektir.

RD: Ama o zaman sonuçlardan ziyade,

görünüşleriyle daha çok ilgileniyorlar.

AG: Sen de bunu hoş görmek istemiyorsun.

RD: Bilirsin, hayat,
iyi neticelerle daha iyidir.

(Gülüşmeler)

AG: Birbirini açıkça eleştirme fikri,

ürpertici gelebilir.

Anlıyorum.

Çoğu iş yerinde
en iyi ihtimalle acı verici,

en kötü ihtimalle istismarcı olabilir.

Ekonomistlerin yazdığı,

sıralamaların genelde insanların
şevkini kırdığını gösteren çalışmalar var.

İnsanlar, en üstte olsalar da şöyleler,

"Daha da yukarıda olmayı bekliyordum."

Alttaki herkes de
etraflarındakiler ile kendilerini

olumsuz olarak karşılaştırma
tecrübesinden hoşlanmıyor.

RD: Normal şirketlerde, insanları
hazırlamadıklarından, üzerinde anlaşıp

"Bu güzel bir şey mi?"
dediklerinden şüphe ediyorum.

(Müzik)

AG: İş yerine ne dersin?

Bir gün radikal bir biçimde

şeffaf olmaya karar versen ne olurdu?

İyi gitmeyebilirdi.

AJ: O zamanlar "Esquire"
dergisinde çalışıyordum

ve toplantıda bir noktada
editörüme şöyle dedim,

"Biliyor musunuz, aslında
'New Yorker'da olmayı tercih ederdim

ve bana iş teklif etseler
o işi kabul ederdim."

İfadesizdi, bunu sevmemişti.

AG: Al Jacobs,

hayatını bir deney olarak yaşamanın
eğlenceli olduğunu düşünen bir yazar.

Üzerine çalıştığı bir hikâye için

AJ birkaç haftalığına yüzde 100
şeffaf olmaya adadı kendisini.

AJ: Patronunuzu sevmiyorsanız
ona "senden nefret ediyorum" deyin.

AG: AJ bunu konuştuğu herkese yaptı.

Kayınvalidesine, yaşlı komşularına,
çocuklarına, eşinin arkadaşlarına.

AJ: Eşimle bir restorana gitmiştik

ve onun, üniversiteden beri
görmediği birkaç arkadaşını gördük.

Onu görünce hepsi
heyecanlandı ve şöyle dediler,

"Ah, bir araya gelmeli ve çocuklarımızla
oyun buluşması yapmalıyız."

Aklımdakini söylemem gerekiyordu,

şöyle dedim,
"Siz iyi insanlara benziyorsunuz,

fakat ben sizi tekrar görmek istemiyorum."

AG: (Kahkaha) Ah hayır!
AJ: Ah, evet.

Haklı olarak kırıldılar
ve eşim de öfkeliydi.

Bir felaketti.

Yani onları bir daha asla görmedik,

yani etkiliydi, işe yaradı.

Kim Scott: (Kahkaha) Benim deyişimle,

böyle bir şey söylemek
radikal bir dürüstlük değil,

bu çirkin bir saldırganlık.

AG: Kim Scott,
Silikon Vadisinde bir yönetici.

Başkanlar ve yöneticilerle,

görüşlerinde radikalce
samimi olmak üzerine çalışıyor.

KS: İnsanlığını kaybetmeden
havalı bir patron ol.

AG: Kim'e eleştiri sağlarken
nasıl daha iyi olabileceğimizi sordum.

Bilin bakalım ne oldu?

AJ'in yaptığı gibi, yalnızca
aklına geleni söylemekle alakası yok.

KS: Radikal dürüstlük fikri,

o kişiyle kişisel olarak ilgileniyorsanız

ve aynı zamanda onlarla doğrudan
mücadele ediyorsanız gerçekleşir.

AG: Tahminimce, doğrudan mücadele
ederken nasıl rahat ederim ki?

Mücadele ederken ilgi gösterdiğimden
nasıl emin olabilirim?

KS: En büyük tavsiyem

"Kişisel olarak algılama" ifadesini

hazneden çıkarmanız.

Birisi sinirleniyorsa
veya duygusal bir tepki veriyorsa

bu normaldir.

Kaçınılmazdır.

Yapmak istediğiniz şey,
onlara şefkatle yaklaşmayı istemek.

Duygusal bir Novokain olsaydı, verirdim.

AG: Birçok insan şöyle diyor,

"Pekala, doğrudan mücadele
ederken gerçekten rahatım

ve kişisel olarak ilgilendiğimi
gösterme yollarından birisi,

bir geri bildirim sandviçi yapacağım:

biraz övgü ile açacağım,
sonra ortaya eleştiri koyacağım

ve sonra bir dilim övgü daha,

yani mutlu başlayıp mutlu bitiriyoruz.

Bu konuda okuduğum araştırma açık olarak

bunun kötü bir fikir
olduğunu söylüyor, iki nedenle.

Birincisi, övgüyle atağa geçerseniz,

yalnızca kötü bir şeyin olmasını beklerler

ve bu samimi görünmüyor.

İkincisi, insanlar ortadakini
genelde duymazdan gelirler.

Peki geri bildirim sandviçine
tercih ettiğiniz alternatif nedir?

KS: Katılıyorum, kimse
boktan bir sandviçi sevmez.

Hem övgü hem de
eleştiri için bu önemlidir,

ama özellikle eleştiri için,

alçak gönüllü olmaktır.

Söylediğiniz şeyde yanılıyor olabilirsiniz

ve bu önemli değil.

Eleştiri yaparken yapabileceğiniz
en önemli şeylerden birisi,

yardımcı olma niyetinizi ifade etmektir.

(Müzik)

AG: Bunu destekleyecek kanıt da var.

Bu, Bridgewater'da da
çok sık duyduğum bir şey.

Size yardım etme amacı olan
eleştiriyi almanız daha kolaydır.

Dışarıdan kulağa sert gelebilir.

Fakat onlar iyi olduğunu düşünüyorlar.

KS: Onun sağlıklı olduğunu biliyorsanız

ve faydasını ilk elden tecrübe ettiyseniz

onu ararsınız,

mesela, koşuya gitmek
bazen hala canımı yakıyor

ama sıhhatim için ne kadar önemli
olduğunu bildiğimden devam edeceğim,

her ne kadar kendimi dışarıya
çıkarmak daima bir efor gerektirse de.

Bence eleştiride de durum aynı.

(Müzik)

AG: Aradan sonra
bunu daha konuşalım.

Bu farklı bir tür reklam olacak.

İş yerinde yaratıcı fikirleri
keşfetme ruhuyla,

sizi sponsorumuz
Bonobos'a götüreceğiz.

(Müzik)

(Müzik)

Dünyadaki herkes gibi, müşteri
hizmetlerini aramaktan nefret ederim.

Hata bir insanı bağlamak zor

ve bağlansanız bile, genelde
yazılı metinden okuyorlar.

Bir yere varmak istiyorsanız
tekrar ve tekrar ve tekrar

yöneticiyi istemeniz gerekiyor.

Fakat Bonobos'da işler böyle yürümüyor.

Muhteşem erkek giysileri yapıyorlar
ve bir sorun olduğunu söylerseniz

size yardım edebilecek
gerçek bir insanla konuşuyorsunuz.

Bonobos onlara Ninjalar diyor.

Kelsey Nash: Esas unvanım
Yaratıcı Müşteri İlişkilendirme Rehberi.

Ninjaların yönetim grubundayım.

AG: Bu, Kelsey Nash.

Bonobos'da kendisi ve diğer Ninjalar,

müşteri hizmetleri dünyasında
oldukça nadir bir şeye sahipler.

Özgürlük.

KN: Her Ninja bir müşteriyle anında,

gerekli gördükleri herhangi bir
yolla ilgilenme yetkisine sahip.

Çözüm bulmak için onları
üst kata ve alt kata göndermek gibi

bir şey yok,

"Sizi 24 ila 48 saat
içerisinde arayacağız" yok.

Ninjalara her gün şunları soruyoruz,

"Müşteri olsaydınız ne isterdiniz?

Ne hissederdiniz?"

AG: Bu şaşırtıcı
etkileşimlere yol açabiliyor.

Kelsey'in ilgilendiği müşteri gibi.

KN: Derek adlı bir arkadaş vardı
ve bana şöyle yazmıştı,

"Evimde bir yangın çıktı

ve en sevdiğim flanel
gömleklerden birisi hasar gördü.

Bunu düzeltmenin veya tamir etmenin
bir yolunu biliyor musunuz?

Web sitenizde artık bu üründen
bulunmadığını görüyorum."

AG: Bonobos'dan Kelsey
hemen cevap yazdı.

KN: "Gömleğinizi yenisiyle değiştirmekten

mutluluk duyarız,
üzgünüm, herkes iyi mi?"

Cevap yazdı ve şöyle dedi,
"Aslında herkes iyi

ama 15 yaşındaki köpeğimiz
evde mahsur kaldı

ve köpeğimizi kaybettik,
bir tek bu oldu."

AG: Kelsey bunu duydu
ve Ninja kılığına girdi.

KN: Çevrimiçi oldum
ve Instagram hesabında köpeğini buldum.

Köpeğin alıp bir portre
içerisinde siparişini verip

ve bir çift flanel gömlek alıp
bu arkadaşa gönderdim.

Derek (telefonda):
Duygusal birisi değilim

ama tüm bu olanlar, hâlâ çok taze.

Portreyi gördüğümde elbette ağladım.

AG: Bu hikayeyi duyduğumda
Derek'i telefonla bağlamam gerekti.

Derek: Yani, çaresizlik içerisindesiniz.

O noktada başınıza gelen
herhangi bir güzellik parıltısının

etkisi uzun sürüyor.

Yaptıkları şey gerekli değildi,
yapmak zorunda değillerdi,

sadece bunun doğru bir şey
olacağını düşündüler.

KN: Her şeyin üzerinde,
insan olmanın gururunu yaşıyoruz.

Her iletişimle
birebir temelde ilgileniyoruz:

telefona cevap veren, diğer bir insanla
konuşan bir insan gibi,

"Evet, bunu halledelim."

AG: Bazen de bu gereklidir.

Yakında yeni bir işe başlayan
Derek'e bu açıkça bir şey ifade ediyordu.

Derek: Duvara astığım tek resim
şu ana dek yalnızca o portre

ve masamın hemen oradaki
pencerenin üzerindeki duvarda asılı.

Sabahları kapıyı açtığımda
gördüğüm ilk şey o.

AG: Bonobos muhteşem giysiler yapıyor,

fakat en sevdiğim kısım, onları
almak için evden çıkmam gerekmiyor.

Müşteri hizmetlerini aramaktan
nefret ettiğim kadar,

alışverişten de nefret ederim.

Bonobos'un web sitesinden
sipariş vermek çok kolay.

Hızlı gönderiyorlar ve eğer olmazsa
Kelsey'i daima arayabilirsiniz.

Yani, sadece konuşmak için.

Bonobos.com/TED'de bugün deneyin

ve ilk siparişiniz için
yüzde 20 indirim kazanın.

Yüzde 20 indirim bonobos.com/TED'de.

(Müzik)

(Müzik)

Üniversitedeyken
bir tramplen dalışçısıydım.

Yeni bir dalış öğreniyordum:

bir dönüş ile iki buçuk salto.

Bir buluşmada denediğimde
iyi olduğunu düşünmüştüm.

Sonra jürinin puanlarını gördüm:

iki, iki buçuk ve sıfır nokta beş.

Bu skoru daha önce
hiç görmediğimi düşünüyorum.

Neyse, havada salto yaparken ve dönerken

kendi performansınızı
her zaman ölçemezsiniz.

İş hayatlarımızın büyük kısmının da
böyle olduğunu düşünüyorum.

Kendimizi duruma öyle kaptırmışızdır ki

kendimizi objektif olarak göremeyiz.

O dalış buluşmasında, aynı kusurları
gören birden fazla jüri vardı.

Sonrasında videoyu izlediğimde
onları ben de gördüm.

Neredeyse mükemmel bir
karın üstü dalış yapmışım.

(Müzik)

Daha önce spor yaptıysanız

sizi dürüst kılan koçlar
ve meslektaşlarınızla

oyun kaydını incelemenin
değerini bilirsiniz.

Peki iş yerinde
neden aynı şeyi yapmıyoruz?

Bridgewater'da yapıyorlar.

Radikal şeffaflığa
kafayı öyle takmışlar ki

her toplantıyı videoya
veya ses olarak kaydediyorlar.

Kulağa biraz
BBG izliyor gibi geliyor,

aslında, izliyor.

Ama fark şurada -- herkes izliyor.

Öğrenmek için
sürekli kayıtları izliyorlar.

İşte radikal şeffaflık böyle bir şey.

İşte kurucu Ray Dalio,
bir meslektaşıyla konuşuyor.

RD: Hayır, tavsiyen
tamamen kötü demiyorum.

Meslektaş: Kötü olduğunu düşünmüş gibisin.

RD: Bir kısmı kötü.

Büyün diyeceği bu.

Bilmediğinizi bildiğinizi
göstermeniz gerek.

AG: Birçok iş yerinde

insanlar bu yorumları
kapalı kapılar ardında tutuyor.

Jen Healy: Genel hiyerarşi yapılarında,

insanlara gerçekten
ne düşündüğünüzü söylemezsiniz.

AG: Jen Healy, Bridgewater'da yönetici.

JH: Sürekli diğer kişilerin
size dair algılarını

ve hakkınızda düşündüklerini
yönetiyor ve insanlara yağcılık yapmaya,

yanlış bir şey yokmuş gibi,
bütün cevaplara sahipmişsiniz gibi

düşündürmeye çalışıyorsunuz.

AG: Radikal şeffaflık, iş hayatının bir
ölümcül günahını çözmek için tasarlandı:

ofis politikaları.

Birçok yerde, toplantılarda olan şey,

gizli ortaklıklar ve toplantı sonrası

yapılan sohbetler kadar önemli değildir.

JH: Yani, düşündüğünüzü
söyleyebiliyorsunuz

ve düşünceniz kötüyse
sorumlu tutulabiliyorsunuz.

AG: Ama işe yaraması için
tüm meslektaşlarınızın

eleştiriye refleksli tepki
vermeyi bırakması lazım.

Bu kolay değil, özellikle en başta.

Eileen Murray: Bridgewater ile
ilk tanıştığımda

hayran değildim.

AG: Bu, Eileen Murray.

EM: Bridgewater'a ilk kez
bir toplantı için gittiğimde

bir yönetim kurulu toplantısı
olduğunu düşündüm

ve birisi sorgulanıyordu,

neler olduğuna dair
mantıklı bir cevap alana dek

insanlara sorular soruyordum

ve şöyle dedim, "Buradan çıkmak
için sabırsızlanıyorum,

sanırım saçımı yakacağım.

Bu insanlar çıldırmış."

AG: Ama şu an Eileen şirketin
iki kurul başkanından birisi.

Bu süreçte eleştiriyi,
zorlu bir sevgi olarak görmeye başladı.

Ailenizden göreceğiniz türden bir sevgi.

EM: Bana bazen tahammül
edemeyeceğim şeyler söyleyen

bir kız kardeşim var,

fakat katlanıyorum çünkü
daha iyi olmam için uğraşıyor.

Maksadın insanların neye benzediğini
anlamak olduğunu anladığımda

kendilerinin neye benzediklerini
anlamaları amacıyla,

işte o zaman, neyi iyi yaptığınızı
temelde biliyor oluyorsunuz,

neyi iyi yapmadığınızı da, böylece
hayatta daha iyi şeyler yapabilirsiniz.

RD: Bu biraz Navy SEALs gibi.

Navy SEAL'i soğuk suya koyun.

Bu zor bir ansa, bunun
pratiğini yapalım değil mi?

AG: Şirketteki her gün, mücadele
ağınızla yeni bir karşılaşma demek.

Araştırmayı öğrenip
eleştirilere güveniyorsunuz,

yani dahil oluyorsunuz.

Yavaşça da acı gerçekleri
duyarak daha rahat ediyorsunuz,

tabii kaçıp gitmezseniz.

Bridgewater'da yeni işe girenlerin
üçte biri, ilk bir buçuk yılda bırakıyor.

Daha önce dinlediğiniz, Kiran Rao'nun
kendisini 200 meslektaşının önünde

şirketin en kötü yöneticisi
olduğunun söylendiği

o bir buçuk yıllık anı doğru.

Kiran hazırlıklı olabilirdi
ama bu hala kırıcı bir şey.

KR: Hindistanlı tenim elverdiğince
yüzüm olabildiğince kızarıyordu.

Bunu esasen şöyle açıklıyordum,

bir gün sahil için giyiniyorsunuz,

mayonuz ve terlikleriniz

ve kapınızı tamamen açıyorsunuz
ve güçlü bir kış fırtınası içindesiniz.

AG: Kiran hakkında
anlamanız gereken şey şu,

Kiran'ın Bridgewater'dan önce de
başarılı bir kariyeri vardı.

Aslında, birkaç.

Bir doktordu ve
Dünya Sağlık Örgütü'yle çalıştı.

Bir danışmanlık firmasında yöneticiydi.

Başarılı bir yatırım şirketinde çalıştı.

Daha önce bu kadar başarısız olmamıştı.

Fakat sonrasında olan şeyi,
başka hiçbir yerde, asla görmemiştim.

Utandın mı, yani,
herkesten saklandın mı --

nasıl ilerledin?

KR: Hayır, harika hissettim.

AG: Pardon, ne?

KR: Harika hissettim.

AG: Bunun garip olduğunun
farkında mısın?

KR: Evet öyle.

AG: Bunu toplantının
kaydında duyabilirsiniz,

sıralamasını öğrendikten hemen sonra.

Ses klibi: Ben Kiran Rao,

şimdiye dek muhtemelen
listenin en kötü şöhretli kişisi.

(Gülüşmeler)

Bence bu harika bir liste.

O noktada olduğumu da kabul ediyorum.

Bu beni daha enerjik karşısında
enerjisiz bırakıyor.

Enerji alıyorum ve yardım etmeyi
veya terk etmeyi bekliyorum,

hangi cevap doğruysa.

AG: Yani sen cezaya doymuyor musun?

(Gülüşmeler)

KR: Bu sadece veri.

Bu, neye benzediğimle ilgili
yalnızca objektif veri.

Kötünün ne kadar kötü olduğunu,
iyinin ne kadar iyi olduğunu

bilmek isterdim,

böylece bir şeyler yapabilirdim.

AG: Özellikle benim
eğitimimi almış bir kuşkucu,

bunun yalnızca bilişsel yankılaşım
azalması olduğunu söyleyebilirdi.

Yani şöylesin, "Bu çok kötü hissettirdi,
ama kalmayı tercih ettim,

öyleyse bu bana bir şey öğretmeliydi,
tecrübeden büyümem gerekiyordu,

yoksa, yani, bunu nasıl
meşrulaştırabilirdim?"

Tatsız tecrübeye bir tür
bahane bulup bulmadığını

merak etmedin mi hiç?

KR: Hayır.

Ama Bridgewater bu dramatik
anlarla ilgili değil, değil mi?

İnsanların kültüre

uyum sağlayıp sağlamadıklarını
anlamaları için esas mücadele,

dramatik anlar değildir,

Bunun günlük tecrübe edebilmektir.

Değil mi?

O drama, gerçekten kendini
tanıma işine özgüdür.

Bridgewater'da derin, temel
değişimi tecrübe ettiğime inanıyorum.

AG: Bu ilginç, çünkü
neredeyse bir içgüdüyü

yeniden şekillendirmeye veya geçersiz
kılmaya çalışıyorsun gibi görünüyor.

KR: Birisi bana bir şeyi
kötü yaptığımı söylediği zaman

egom devreye giriyor, doğru

ve kontrolüm daha da
kötü bir hal almaya başlıyor.

"Bu çok yanlış,
bu nasıl doğru olabilir,

hayatımda tüm bunları ben yaptım
ve ben nasıl bu insan olabilirim?"

AG: Kanıtlama modu diye buna derim.

O ilkel, duygusal bir tepki.

Düşük seviyedeki sen.

Fakat beyninin başka bir
yüksek seviye ayarı var.

Geliştirme modu.

O senin içsel Olimpik dalışçın,

tamamen ne kadar iyi olduğunu

ve daha iyi olmak için
yapabileceğin her bir şeyi bilmek istiyor.

Geliştirme modu, hep sürmekte olan
bir iş olduğun anlamına gelir.

Bridgewater'da düşünce

her zaman geri dönüşe maruz kalırsanız

bu geliştiren sesi duyma
konusunda daha iyi olursunuz.

KR: Daha yumuşak bir ses var.

İçimde şöyle diyen mantıklı bir insan,

"Evet, sert bir yıl oldu.

Çok da etkili bir yıl değildi.

Kiran, amaçlarını gerçekten
yerine getirmiyorsun.

Bu çok da şaşırtıcı değil."

Fark yine de bu iki sesin

o andaki büyüklüklerinin farklı olması.

Düşük seviyedeki ben çığlık atıyor,

yüksek seviyedeki ben ise fısıldıyor.

AG: İlginç.

Bu iki sen her zaman
bir seviyede savaşıyor olacak.

KR: Bence de.

Bana göre, bunu şu an
görebiliyor olmam bir güzellik.

Bunun farkına varmam

ve sabitliğe geri dönmem,
bir veya iki ayımı aldı.

Ray ile bu bir mikro saniye sürüyor.

RD: Evet, neredeyse bu kadar hızlı.

"Kahretsin," diyorum, "keşke ... olsaydı"

ve aynı anda "Ders nerede?" diyorum.

Bence bu bir huy.

AG: Tamam, bu garip.

Ray eleştirildiği zaman geri kalanımızdan

daha az acı hissetmediğini
söylemek istiyor.

Kendini eğittiği için acı sinyalini

bir keyif sinyali takip ediyor.

Yıllarca bu olumsuz görüşleri almak

pozitif sonuçlara yol açıyor,

şimdi onları duymaktan
bir çeşit keyif alıyor.

RD: Eleştiri alırken ne hissediyorsun?

AG: Bence bir uçtan bir uca...

çoğu zaman ondan keyif almıyorum,

ama onu istiyorum.

İnsanlara konuşma yapmaktan korkardım
ve öğretmenliğe başladım.

Bir geri bildirim formunda,

öyle gergin oldudum ki

öğrencilerin sandalyelerinde fiziksel
olarak titremelerini sağladığım yazıyordu.

O zamanlar şöyleydi,
"Ah, ben bu insan olmak istemiyorum."

Fakat o insan olmamak için
geri bildirime ihtiyacım vardı.

İstediğim için almanın daha kolay
olduğunu düşünüyorum.

Birisi pat diye söylediği zaman
eleştiriyi çok iyi karşılamıyorum

ve ona dahil olmadığımı hissediyorum.

RD: Bu güzel, değil mi?

Pat diye söylendiği zaman da

seni şaşırtması tamamen anlaşılabilir,

yani, çünkü bu bir amigdala tepkisi.

Amigdala savaş ya da kaçtır
ve çok kısa süreli bir şeydir.

Fakat bu kısa süreçte zayıflamaya başlar

ve sonra, o anda ifade ederseniz

acı artı ifade eşittir gelişim demektir.

Çünkü acı size yanlış bir
şeyin olduğu sinyalini verir;

ifade de bu öğrenimi
üretmenize yardımcı olur.

Bunu belirli bir süre yaparsanız
ister istemez öğrenirsiniz.

(Müzik)

AG: Hedef bu.

Fakat çoğu insan gibiyseniz

ifadeniz iç diktatörünüz
tarafından gasp edilir,

bu da derhal reddetme
ve saldırıya dönüşür.

Aynaya daha dürüst bakabilmek
için bir yol gerekli.

Şu anda, bunu yapmak zor.

Psikolojide, başkalarının
sizi nasıl gördüğü konusunda

biraz daha farkında olmanız için
eğlenceli bir yol var.

Bilgisayar başına zamanlı, çok seçenekli
bir test çözmek için oturduğunuzu düşünün.

Talimatlar, zamanlayıcının
süresi dolmadan art arta

soruları cevaplamanızı söylüyor.

Fakat size söylemediğimiz şey,
klavyenizi kaydettiğimiz.

Yani zamanlayıcı ardından cevap
verirseniz hile yaptığınızı biliriz.

Odada bir ayna olduğu takdirde

hile yapma olasılığınız oldukça azalıyor.

Davranışınızın diğerlerine nasıl
görüneceğini düşünmenizi anımsatıyor.

(Müzik)

Bridgewater'da Ray sürekli
aynaya bakmaya çalışıyor,

böylece kendini
başkalarının gördüğü gibi görebilir.

Psikologlar sık sık
ikinci skordan bahsederler.

Hazırlıksız, uzun soluklu
toplantı performansınızı

kontrol edemeyeceğiniz fikri;

yani D- gerçekleşti, bu zaten oldu.

Sonra yapabileceğiniz tek şey şu,

"Pekala, ilk skoru kontrol edemiyorum,

ikinciyi kontrol edebilirim, bu da
ilk skorun ne kadar etkili olduğudur."

Performansım için bir D- almış olsam bile

performansımın geri bildirimini
alma biçimim için A-artı alabilirim.

Kendine bu tür belirgin
değerlendirmeler veriyor musun?

RD: Herkes verir.

AG: İnsanlar ne kadar iyi öğrendikleri

ve yorum aldıkları konusunda
değerlendirildiğini bilirse

artık korunacak sabit bir imaj yoktur.

RD: Güzel, bu iyi bir nokta.

AG: İkinci skor.

Ne zaman bir geri bildirim alsam

geri bildirimi ne kadar iyi
aldığıma dair kendime puan veririm.

Bu geliştirebileceğimiz bir huy.

Biri size geri bildirim veriyorsa
sizi zaten değerlendirmiştir.

Size, o anda yargıladıkları esas şeyin
açık mı yoksa savunmacı mı

olduğunuzu hatırlatır.

Savunmacı olduğunuzun
her zaman farkına varmazsınız.

Mücadele ağınızı arayın.

Size ikinci bir skor
vermelerini de isteyin.

"Geri bildirim verdiğinde
nasıl bir izlenim yarattım?"

Daha sonra ne dediklerini
gerçekten dinleyin.

Teşekkür ederek de karşılık verin.

(Müzik)

Kendinizi kanıtlamanın en iyi yolu,

kendinizi geliştirmeye
istekli olduğunuzu göstermektir.

Kiran'a sorun.

KR: Bu komik, eve giderken
eşimi aradım ve olanları söyledim,

Bridgewater'daki en kötü yöneticiler
listesi açıklandı ve ben bir numaraydım.

Muhteşem, enerji dolu bir gün geçirdim.

Muhteşem hissettim.

Şöyle dedi, "Bu muhteşem, Kiran,
seninle gurur duyuyorum."

AG: Gurur duyduğunu mu söyledi?

En kötü Bridgewater
yöneticisi olduğun için?

KR: Hayır, aynaya baktığım için,

olduğum şeyden korkmadığım için,

gerçeği olduğu gibi görebildiğim için.

Belki de o zamana kadar eve ulaştım.

Bu kısa bir seyahatti.

(Müzik)

AG: WorkLife'ı ben sundum, Adam Grant.

Bu şov Transmitter Medya
ve Pineapple Street Medya ile

TED tarafından hazırlandı.

Takımımızda Colin Helms,
Gretta Cohn, Gabrielle Lewis,

Angela Cheng ve Janet Lee var.

Bu bölüm, Julia Alsop'un yardımıyla
Dan O'Donell tarafından hazırlandı.

Şovumuzu David Herman,
Dan Dzula'nın yardımıyla birleştirdi.

Müziği Hahnsdale Hsu hazırladı.

Sponsorlarımıza teşekkürler:

Bonobos, Accenture,
JP Morgan Chase ve Warby Parker.

Bir sonraki WorkLife'ta,

Daily Show'da
yazarın odasına gireceğiz

ve baskı altında yaratıcı işleri
nasıl yaptıklarını öğreneceğiz.

David Kibukka: İlk taslak,
son taslak demek değildir.

Dam Amira: Evet,
bu yüzden ona ilk taslak diyorlar.

DK: Bu, isimlendirme
sürecinin büyük bir kısmı.

AG: Bu, WorkLife'ın sonraki bölümünde.

Bu arada, dinlediğiniz için teşekkürler.

Eğer beğendiyseniz şovu oylayabilir
ve yorum yapabilirsiniz.

İnsanların bizi bulmasını sağlıyor.

Haftaya görüşürüz.

(Müzik)

Ray, bu eğlenceli ve ilginç

ve her zamanki gibi düşündürücü oldu.

RD: Peki, şimdi ne eleştiriler alacağım?

AG: Ah, seni eleştirmek zorunda mıyım?

RD: Evet.

AG: Ah. Buna zamanımız var mı?

(Gülüşmeler)

Edindiğin tecrübelere,
anlatabileceğin hikayelere,

fikirlerini hayata geçiren şeyin
bir kısmı olan duygulara

daha derinden yaklaşmak yerine,

soyut kavramlar ve fikirler
seviyesinde kalıyorsun.

Soyut kavramsallığın yanına
biraz daha somut,

duygusal şeyler koyarsan

iletişiminin daha etkili
olacağını düşünüyorum.

RD: Teşekkürler.