Come liberare la creatività collettiva | Linda Hill | TEDxCambridge

Questo intervento si è tenuto ad un evento TEDx locale, organizzato in maniera indipendente dalle conferenze TED.

Qual è il segreto per sbloccare la creatività nel vostro lavoro quotidiano e dare una chance a ogni grande idea? Linda Hill, professoressa di Harvard e co-autrice di "Genio collettivo," ha elaborato, studiando alcune delle aziende più creative al mondo, un set di strumenti e di strategie che permettono alle migliori idee di esprimersi — da qualunque membro dell'azienda, e non solo dai "creativi", provengano.

Devo farvi una confessione.

Sono una docente di economia

che ha sempre cercato
di insegnare la leadership.

Ma ho scoperto, di recente,

che gli esempi più noti
di leadership

non funzionano, quando si tratta
di guidare settori innovativi.

Sono etnografa, inoltre,

e uso i metodi dell'antropologia

per approfondire le domande
che mi interessano.

E così, insieme a tre complici

ho speso quasi un decennio
studiando molto da vicino

straordinari leader
dell'innovazione.

Abbiamo studiato 16 soggetti
tra donne e uomini,

in sette nazioni del mondo,

al lavoro in 12 diverse industrie.

Abbiamo passato
centinaia di ore sul posto,

guardando questi leader in azione.

E abbiamo prodotto pagine
e pagine di note sul campo

che abbiamo analizzato, cercando
schemi ricorrenti nei nostri leader.

La conclusione?

Per costruire organizzazioni
capaci di innovazione continua,

dobbiamo abbandonare
i nostri preconcetti sulla leadership.

Guidare l'innovazione
non significa creare una visione

e ispirare gli altri a realizzarla.

Ma cosa intendiamo per innovazione?

Per innovazione intendiamo
ogni cosa nuova e al contempo utile.

Un prodotto, o un servizio, ad esempio.

Può essere un procedimento,
o una modalità organizzativa.

Può essere incrementale, o dirompente.

È una definizione molto ampia,
come vedete.

Quanti di voi riconoscono quest'uomo?

Su le mani.

Tenete su le mani,
se conoscete anche lui.

E queste facce vi sono familiari?

(Risate)

Guardando le vostre mani,

sembra che molti di voi
conoscano i film della Pixar.

Ma pochi di voi
hanno riconosciuto Ed Catmull,

il fondatore e amministratore della Pixar

- una delle aziende che ho avuto
il privilegio di studiare.

La mia prima visita in Pixar fu nel 2005,

mentre lavoravano su 'Ratatouille',

quel film provocatorio su un topo
che diventa un capo chef.

Oggi le animazioni in computer grafica
sono ordinaria amministrazione,

ma a Ed e ai suoi colleghi
ci sono voluti quasi 20 anni

per creare il primo lungometraggio
con questa tecnica.

Nei 20 anni successivi
hanno prodotto 14 film.

Sono stata in Pixar, di recente,
e vi posso garantire

che anche il quindicesimo
sarà certamente un successo.

Tuttavia, molti di noi
associano l'innovazione

a un Einstein che ha un momento 'Aha!'.

Ma sappiamo tutti che è un mito.

L'inovazione non nasce
dal genio solitario,

ma dal genio collettivo.

Pensiamo per un minuto a cosa
serve per fare un film della Pixar:

nessun genio solitario, nessun lampo
d'ispirazione può bastare.

Al contrario, servono circa 250 persone,
al lavoro per quattro o cinque anni,

per realizzare questi film.

Per aiutarci a comprendere
il procedimento,

un membro dello staff
ha composto questo grafico.

L'ha fatto con riluttanza,
perché sembrava suggerire

che il loro procedimento fosse
un'ordinata sequenza di passi

percorsi da gruppi separati.

Tutte queste frecce

non trasmettono quanto
iterativo, interrelato

e, francamente,
disordinato sia il procedimento.

Man mano che un film della Pixar
si realizza, la storia evolve.

Pensateci.

Alcune scene si realizzano in fretta.

Ma non si realizzano nell'ordine.

Dipende da quanto impervie sono le sfide

in cui si imbattono, quando lavorano
su una particolare scena.

Se pensate a quella scena in 'Up'

in cui il ragazzino dà all'uccello
la sua stecca di cioccolato,

un animatore ha lavorato
su quei 10 secondi per quasi 6 mesi.

In un film della Pixar, inoltre,

nessuna parte del film
è considerata finita

finché l'intero film non è finito.

Durante la realizzazione di un film,
un animatore ha disegnato un personaggio

con le sopracciglia ad arco,
che suggerivano un suo lato oscuro.

Quando il regista vide quel bozzetto,
gli piacque subito.

Era bello, ma poi disse,

"Devi tagliarlo, non si adatta
al personaggio."

Due settimane dopo,
il regista tornò e disse:

"Rimettiamo quei secondi di film."

Siccome gli avevano permesso
di condividere

quella che chiameremo
la sua "fetta di genio",

ha potuto aiutare il regista
a riconcepire il personaggio

in un modo sottile, ma significativo,
che ha migliorato la storia.

Sappiamo che al cuore
dell'innovazione c'è un paradosso.

Devi liberare i talenti
e le passioni di molte persone

e poi imbrigliarle
in un lavoro realmente utile.

L'innovazione è un viaggio.

È una risoluzione
collaborativa dei problemi,

di solito tra persone con esperienze

e punti di vista diversi.

Le innovazioni raramente
arrivano fatte e finite.

Come molti di voi sanno, di norma
sono il risultato di prove ed errori.

Molte false partenze,
passi falsi ed errori.

Il lavoro innovativo
può essere molto esaltante,

ma anche brutalmente spaventoso.

Quindi, se cerchiamo di capire
come fa Pixar a innovare,

dobbiamo chiederci:
cosa sta succedendo?

Certamente, la Storia e Hollywood

sono piene di squadre
di primedonne che hanno fallito.

Molti di questi fallimenti sono attribuiti

alle troppe star o, se volete,
ai troppi chef in cucina.

Ma allora perché Pixar,
con tutti i suoi chef,

riesce ad avere
continuamente successo?

Studiando una Banca Islamica a Dubai,

o un marchio di lusso in Corea,
o un'impresa sociale in Africa,

abbiamo capito che i team più innovativi

sono comunità con tre capacità in comune:

abrasione creativa, agilità
creativa e risoluzione creativa.

L'abrasione creativa consiste
nell'essere in grado

di creare un "mercato" delle idee
attraverso dibattiti e conversazioni.

Le organizzazioni innovative
amplificano le differenze,

invece di minimizzarle.

L'abrasione creativa
non è il brainstorming,

dove le persone
sospendono il loro giudizio.

No, sanno come elaborare
argomenti accesi ma costruttivi,

per creare un portafoglio di alternative.

Gli individui,
nelle organizzazioni innovative,

imparano a indagare,
ad ascoltare attentamente,

ma - indovinate un po' ?

Imparano anche a difendere
il loro punto di vista.

Capiscono che l'innovazione
raramente avviene

senza diversità e conflitti.

L'agilità creativa è l'abilità

di testare e raffinare
quel portafoglio di idee

attraverso azione,
riflessione e correzione.

Significa apprendere scoprendo,

che è l'opposto
del pianificare il futuro.

Significa 'progettare il pensiero',

con un'interessante combinazione

di metodo scientifico
e procedimento artistico.

Significa svolgere
una serie di esperimenti,

non di episodi pilota.

Gli esperimenti di norma
servono a imparare.

Da un risultato negativo

si impara comunque qualcosa
che dovevamo conoscere.

GlI episodi pilota spesso
servono a dare conferme.

Quando non funzionano,
c'è qualcuno o qualcosa da biasimare.

E l'ultima abilità
è la risoluzione creativa,

cioè l'abilità di prendere decisioni
in modo

da contaminare idee
anche opposte tra loro

e riconfigurarle in combinazioni nuove

che producano soluzioni nuove e utili.

Quando osservate le organizzazioni
innovative, non tirano mai a campare.

Non fanno compromessi.

Non permettono a un gruppo
o a un individuo di dominare,

anche se è il boss, anche se è l'esperto.

Hanno sviluppato, invece,

un metodo decisionale
paziente e più inclusivo

che permette
a ogni alternativa di emergere,

invece di soluzioni e/o.

Queste tre abilità sono la ragione

del successo di Pixar.

Voglio farvi un altro esempio,

la divisione infrastrutture di Google.

Sono il dipartimento

che deve mantenere
il sito web funzionante 24/7.

Quando Google stava per introdurre
GMail e YouTube,

sapevano che il loro sistema
di data storage non era adeguato.

Il capo del gruppo degli ingegneri
e delle infrastrutture, in quel momento,

era un signore di nome Bill Coughran.

Bill e i suoi leader, a cui si riferiva
come la sua squadra cervelli,

dovevano capire
come affrontare la situazione.

Ci pensarono per un po'.

Invece di creare un gruppo
che affrontasse il problema,

decisero di permettere a gruppi diversi
di emergere spontaneamente

attorno a diverse alternative.

Alla fine emersero due squadre.

Una prese il nome di Compromesso,

l'altra di Tabula Rasa.

Compromesso propose
di potenziare il sistema attuale;

Tabula Rasa decise che era il momento
per un sistema completamente nuovo.

Separatamente, queste due squadre
erano autorizzate a lavorare a tempo pieno

sul loro approccio particolare.

Su "Engineering Reviews",
Bill descrisse il suo compito

come "iniettare onestà"
nel procedimento, guidando il dibattito.

Furono invitate a fare prototipi,
così da poter, cito testualmente,

"lanciarli contro la realtà
e scoprire autonomamente

i punti forti e deboli del loro
particolare approccio."

Quando i Tabula Rasa condivisero
il prototipo col gruppo,

e i loro cercapersone iniziarono
a suonare in piena notte

a ogni problema del sito,

ricevettero un segnale forte e chiaro
sui limiti del loro particolare sistema.

E quando il bisogno
di una soluzione divenne più urgente

e cominciarono a emergere i dati,

diventò molto chiaro
che Compromesso

era la scelta giusta,
in quel momento.

Perciò intrapresero quella strada.

Ma per sincerarsi di non dimenticare

le lezioni di Tabula Rasa,

Bill chiese a due di loro

di unirsi a un nuovo team

e lavorare a un sistema
di nuova generazione.

L'intero procedimento
richiese quasi due anni,

in cui, mi hanno detto, hanno lavorato
tutti a rotta di collo.

Nei primi tempi,

uno degli ingegneri andò da Bill a dirgli:

"Siamo troppo occupati
per questo sistema inefficiente

di gestire esperimenti paralleli."

Ma col passare del tempo, iniziò a capire

la saggezza di una folla talentuosa
libera di esprimere le proprie passioni.

E ammise: "Se ci avessi
costretto in un unico team,

forse ci saremmo concentrati
sull'imporre le nostre ragioni,

e non sull'imparare a scoprire

la migliore soluzione per Google."

Ma perché Pixar e Google sono capaci
di fare continuamente innovazione?

Perché padroneggiano
le abilità necessarie a farlo.

Sanno come fare problem
solving collaborativo,

sanno come apprendere dalle loro scoperte,

e sanno come prendere
decisioni in modo integrato.

Ora, forse, alcuni di voi
si stanno dicendo:

"Non sappiamo fare una cosa
del genere, nella mia azienda".

Ma allora perché ci riescono in Pixar,

e perché ci riescono in Google?

Molti dei collaboratori
di Bill ci hanno detto

di ritenerlo uno dei migliori
leader della Silicon Valley.

E siamo completamente
d'accordo, è un genio.

Ed è la leadership
il suo ingrediente segreto.

Ma è un tipo di leadership diversa

da quella che molti di noi
hanno in mente

quando pensiamo alla grande leadership.

Uno dei primi leader
che ho incontrato mi disse:

"Linda, non leggo libri sulla leadership.

Mi fanno solo sentire inadeguato.

Nel primo capitolo dicono
che dovrei creare una visione.

Ma se cerco di realizzare qualcosa
di veramente nuovo, non ho risposte.

Non so in che direzione stiamo andando,

e non sono nemmeno sicuro
di capire come arrivarci."

Certo, in alcuni casi
la leadership visionaria

è proprio quel che ci vuole.

Ma se vogliamo costruire organizzazioni
capaci di innovazione continua,

le nostre convinzioni sulla leadership
devono essere ripensate.

Guidare l'innovazione
significa creare lo spazio

in cui le persone sono disponibili
e capaci di fare il duro lavoro

della risoluzione
innovativa di problemi.

A questo punto alcuni
potrebbero chiedersi,

che aspetto ha
questa leadership?

In Pixar hanno capito che l'innovazione
ha bisogno di un villaggio.

I leader si concentrano
sul costruire un senso di comunità

e sviluppare queste tre capacità.

Come definiscono la leadership?

Secondo loro, consiste
nel creare un mondo

cui le persone vogliono appartenere.

E a che mondo vuole appartenere
lo staff della Pixar?

Un mondo in cui si vive in frontiera.

A cosa dedicano il loro tempo?

Non a creare una visione.

Quello che si chiedono, piuttosto,

è come progettare uno studio che abbia
la sensibilità di una piazza pubblica

così le persone interagiranno.

Elaboriamo una politica
per cui tutti, di ogni ruolo e livello,

possono mandare note al direttore

su cosa pensano di un particolare film.

Come facciamo ad assicurarci

che tutte le voci dirompenti,

tutte le minoranze
di questa organizzazione

parlino e siano ascoltate?

E, per finire, dispensiamo crediti
in modo molto generoso.

Avete mai letto i titoli
di coda di un film Pixar?

Ringraziano anche i bambini
nati durante la produzione.

(Risate)

In che modo Bill concepiva il suo ruolo?

Bill disse: "Guido
una squadra di volontari."

Le persone di talento non vogliono
seguirmi ovunque vada.

Vogliono co-creare il futuro con me.

Il mio compito è "coltivare"
le idee della base,

e impedire che degenerino in caos."

Come vede il suo ruolo?

"Sono un modello,
sono una 'colla umana',

un connettore,
un aggregatore di punti di vista.

Non un dittatore.

Discuti pubblicamente del tuo ruolo,

assumi persone in disaccordo con te.

A volte la cosa migliore è essere
deliberatamente incerto, vago."

E ora alcuni di voi potrebbero chiedersi:

cosa pensano queste persone?

Stanno pensando,

non sono il visionario,
sono l'architetto sociale.

Creo lo spazio dove le persone
sono disponibili, e capaci,

di condividere e combinare
talenti e passioni personali.

Se alcuni di voi sono preoccupati
perché non lavorano alla Pixar,

o a Google,

voglio dirvi che c'è ancora speranza.

Abbiamo studiato molte organizzazioni

in cui non vedreste istintivamente

una fucina di innovazioni.

Il consigliere generale
di un'azienda farmaceutica

che doveva capire come stimolare
i collaboratori esterni,

19 avvocati, a collaborare ed innovare.

Abbiamo studiato il capo del marketing
di un'azienda automobilistica tedesca

dove credevano, in buona sostanza,

che solo i progettisti,
non la divisione marketing,

fossero autorizzati ad innovare.

Abbiamo studiato anche Vineet
Nayar, della HCL Technologies,

un'azienda indiana di outsourcing.

Quando lo abbiamo incontrato,

la sua azienda stava, parole
sue, per diventare irrilevante.

E l'abbiamo visto trasformarla

in una dinamo globale
di innovazione nel mondo IT.

Alla HCL Technologies,
come in molte altre aziende,

i leader avevano imparato
a vedersi come timonieri

che dovevano sincerarsi
che nessuno deviasse.

Vineet disse loro
che era giunto il momento

di ripensare il loro ruolo.

Perché tutti stavano "in guardia"

e non si riusciva a produrre
quella innovazione dal basso

che abbiamo visto in Pixar o in Google.

Perciò iniziarono a lavorarci.

Smisero di dare risposte, smisero
di provare a fornire soluzioni.

Iniziarono, invece, a vedere

le persone alla base della piramide,
le giovani scintille,

le persone più vicine ai clienti,

come la vera fonte dell'innovazione.

Iniziarono a trasferire
la crescita dell'organizzazione

a quel livello.

Per dirla con Vineet, questo significava
invertire la piramide

così da scatenare il potere dei molti,

allentando la stretta presa di pochi,

e aumentare la qualità
e la velocità dell'innovazione

che si realizzavano ogni giorno.

Certamente, Vineet e gli altri
leader che abbiamo studiato

erano in realtà visionari.

Ma certamente, hanno anche capito
che non era quello il loro ruolo.

Non penso sia un caso se molti
di voi non hanno riconosciuto Ed.

Perché Ed, come Vineet, capisce
che il nostro ruolo di leader

è allestire il palco, non recitarvi.

Se vogliamo inventare un futuro migliore,

e sospetto sia per questo
che molti di noi oggi sono qui,

allora dobbiamo reimmaginare
il nostro compito.

Il nostro compito è creare lo spazio

in cui i lampi di genio di ciascuno

possano essere
prima liberati, poi raccolti

e trasformati in opere
di genio collettivo.

Grazie.

(Applausi)