Devo farvi una confessione.
Sono una docente di economia
che ha sempre cercato di insegnare la leadership.
Ma ho scoperto, di recente,
che gli esempi più noti di leadership
non funzionano, quando si tratta di guidare settori innovativi.
Sono etnografa, inoltre,
e uso i metodi dell'antropologia
per approfondire le domande che mi interessano.
E così, insieme a tre complici
ho speso quasi un decennio studiando molto da vicino
straordinari leader dell'innovazione.
Abbiamo studiato 16 soggetti tra donne e uomini,
in sette nazioni del mondo,
al lavoro in 12 diverse industrie.
Abbiamo passato centinaia di ore sul posto,
guardando questi leader in azione.
E abbiamo prodotto pagine e pagine di note sul campo
che abbiamo analizzato, cercando schemi ricorrenti nei nostri leader.
La conclusione?
Per costruire organizzazioni capaci di innovazione continua,
dobbiamo abbandonare i nostri preconcetti sulla leadership.
Guidare l'innovazione non significa creare una visione
e ispirare gli altri a realizzarla.
Ma cosa intendiamo per innovazione?
Per innovazione intendiamo ogni cosa nuova e al contempo utile.
Un prodotto, o un servizio, ad esempio.
Può essere un procedimento, o una modalità organizzativa.
Può essere incrementale, o dirompente.
È una definizione molto ampia, come vedete.
Quanti di voi riconoscono quest'uomo?
Su le mani.
Tenete su le mani, se conoscete anche lui.
E queste facce vi sono familiari?
(Risate)
Guardando le vostre mani,
sembra che molti di voi conoscano i film della Pixar.
Ma pochi di voi hanno riconosciuto Ed Catmull,
il fondatore e amministratore della Pixar
- una delle aziende che ho avuto il privilegio di studiare.
La mia prima visita in Pixar fu nel 2005,
mentre lavoravano su 'Ratatouille',
quel film provocatorio su un topo che diventa un capo chef.
Oggi le animazioni in computer grafica sono ordinaria amministrazione,
ma a Ed e ai suoi colleghi ci sono voluti quasi 20 anni
per creare il primo lungometraggio con questa tecnica.
Nei 20 anni successivi hanno prodotto 14 film.
Sono stata in Pixar, di recente, e vi posso garantire
che anche il quindicesimo sarà certamente un successo.
Tuttavia, molti di noi associano l'innovazione
a un Einstein che ha un momento 'Aha!'.
Ma sappiamo tutti che è un mito.
L'inovazione non nasce dal genio solitario,
ma dal genio collettivo.
Pensiamo per un minuto a cosa serve per fare un film della Pixar:
nessun genio solitario, nessun lampo d'ispirazione può bastare.
Al contrario, servono circa 250 persone, al lavoro per quattro o cinque anni,
per realizzare questi film.
Per aiutarci a comprendere il procedimento,
un membro dello staff ha composto questo grafico.
L'ha fatto con riluttanza, perché sembrava suggerire
che il loro procedimento fosse un'ordinata sequenza di passi
percorsi da gruppi separati.
Tutte queste frecce
non trasmettono quanto iterativo, interrelato
e, francamente, disordinato sia il procedimento.
Man mano che un film della Pixar si realizza, la storia evolve.
Pensateci.
Alcune scene si realizzano in fretta.
Ma non si realizzano nell'ordine.
Dipende da quanto impervie sono le sfide
in cui si imbattono, quando lavorano su una particolare scena.
Se pensate a quella scena in 'Up'
in cui il ragazzino dà all'uccello la sua stecca di cioccolato,
un animatore ha lavorato su quei 10 secondi per quasi 6 mesi.
In un film della Pixar, inoltre,
nessuna parte del film è considerata finita
finché l'intero film non è finito.
Durante la realizzazione di un film, un animatore ha disegnato un personaggio
con le sopracciglia ad arco, che suggerivano un suo lato oscuro.
Quando il regista vide quel bozzetto, gli piacque subito.
Era bello, ma poi disse,
"Devi tagliarlo, non si adatta al personaggio."
Due settimane dopo, il regista tornò e disse:
"Rimettiamo quei secondi di film."
Siccome gli avevano permesso di condividere
quella che chiameremo la sua "fetta di genio",
ha potuto aiutare il regista a riconcepire il personaggio
in un modo sottile, ma significativo, che ha migliorato la storia.
Sappiamo che al cuore dell'innovazione c'è un paradosso.
Devi liberare i talenti e le passioni di molte persone
e poi imbrigliarle in un lavoro realmente utile.
L'innovazione è un viaggio.
È una risoluzione collaborativa dei problemi,
di solito tra persone con esperienze
e punti di vista diversi.
Le innovazioni raramente arrivano fatte e finite.
Come molti di voi sanno, di norma sono il risultato di prove ed errori.
Molte false partenze, passi falsi ed errori.
Il lavoro innovativo può essere molto esaltante,
ma anche brutalmente spaventoso.
Quindi, se cerchiamo di capire come fa Pixar a innovare,
dobbiamo chiederci: cosa sta succedendo?
Certamente, la Storia e Hollywood
sono piene di squadre di primedonne che hanno fallito.
Molti di questi fallimenti sono attribuiti
alle troppe star o, se volete, ai troppi chef in cucina.
Ma allora perché Pixar, con tutti i suoi chef,
riesce ad avere continuamente successo?
Studiando una Banca Islamica a Dubai,
o un marchio di lusso in Corea, o un'impresa sociale in Africa,
abbiamo capito che i team più innovativi
sono comunità con tre capacità in comune:
abrasione creativa, agilità creativa e risoluzione creativa.
L'abrasione creativa consiste nell'essere in grado
di creare un "mercato" delle idee attraverso dibattiti e conversazioni.
Le organizzazioni innovative amplificano le differenze,
invece di minimizzarle.
L'abrasione creativa non è il brainstorming,
dove le persone sospendono il loro giudizio.
No, sanno come elaborare argomenti accesi ma costruttivi,
per creare un portafoglio di alternative.
Gli individui, nelle organizzazioni innovative,
imparano a indagare, ad ascoltare attentamente,
ma - indovinate un po' ?
Imparano anche a difendere il loro punto di vista.
Capiscono che l'innovazione raramente avviene
senza diversità e conflitti.
L'agilità creativa è l'abilità
di testare e raffinare quel portafoglio di idee
attraverso azione, riflessione e correzione.
Significa apprendere scoprendo,
che è l'opposto del pianificare il futuro.
Significa 'progettare il pensiero',
con un'interessante combinazione
di metodo scientifico e procedimento artistico.
Significa svolgere una serie di esperimenti,
non di episodi pilota.
Gli esperimenti di norma servono a imparare.
Da un risultato negativo
si impara comunque qualcosa che dovevamo conoscere.
GlI episodi pilota spesso servono a dare conferme.
Quando non funzionano, c'è qualcuno o qualcosa da biasimare.
E l'ultima abilità è la risoluzione creativa,
cioè l'abilità di prendere decisioni in modo
da contaminare idee anche opposte tra loro
e riconfigurarle in combinazioni nuove
che producano soluzioni nuove e utili.
Quando osservate le organizzazioni innovative, non tirano mai a campare.
Non fanno compromessi.
Non permettono a un gruppo o a un individuo di dominare,
anche se è il boss, anche se è l'esperto.
Hanno sviluppato, invece,
un metodo decisionale paziente e più inclusivo
che permette a ogni alternativa di emergere,
invece di soluzioni e/o.
Queste tre abilità sono la ragione
del successo di Pixar.
Voglio farvi un altro esempio,
la divisione infrastrutture di Google.
Sono il dipartimento
che deve mantenere il sito web funzionante 24/7.
Quando Google stava per introdurre GMail e YouTube,
sapevano che il loro sistema di data storage non era adeguato.
Il capo del gruppo degli ingegneri e delle infrastrutture, in quel momento,
era un signore di nome Bill Coughran.
Bill e i suoi leader, a cui si riferiva come la sua squadra cervelli,
dovevano capire come affrontare la situazione.
Ci pensarono per un po'.
Invece di creare un gruppo che affrontasse il problema,
decisero di permettere a gruppi diversi di emergere spontaneamente
attorno a diverse alternative.
Alla fine emersero due squadre.
Una prese il nome di Compromesso,
l'altra di Tabula Rasa.
Compromesso propose di potenziare il sistema attuale;
Tabula Rasa decise che era il momento per un sistema completamente nuovo.
Separatamente, queste due squadre erano autorizzate a lavorare a tempo pieno
sul loro approccio particolare.
Su "Engineering Reviews", Bill descrisse il suo compito
come "iniettare onestà" nel procedimento, guidando il dibattito.
Furono invitate a fare prototipi, così da poter, cito testualmente,
"lanciarli contro la realtà e scoprire autonomamente
i punti forti e deboli del loro particolare approccio."
Quando i Tabula Rasa condivisero il prototipo col gruppo,
e i loro cercapersone iniziarono a suonare in piena notte
a ogni problema del sito,
ricevettero un segnale forte e chiaro sui limiti del loro particolare sistema.
E quando il bisogno di una soluzione divenne più urgente
e cominciarono a emergere i dati,
diventò molto chiaro che Compromesso
era la scelta giusta, in quel momento.
Perciò intrapresero quella strada.
Ma per sincerarsi di non dimenticare
le lezioni di Tabula Rasa,
Bill chiese a due di loro
di unirsi a un nuovo team
e lavorare a un sistema di nuova generazione.
L'intero procedimento richiese quasi due anni,
in cui, mi hanno detto, hanno lavorato tutti a rotta di collo.
Nei primi tempi,
uno degli ingegneri andò da Bill a dirgli:
"Siamo troppo occupati per questo sistema inefficiente
di gestire esperimenti paralleli."
Ma col passare del tempo, iniziò a capire
la saggezza di una folla talentuosa libera di esprimere le proprie passioni.
E ammise: "Se ci avessi costretto in un unico team,
forse ci saremmo concentrati sull'imporre le nostre ragioni,
e non sull'imparare a scoprire
la migliore soluzione per Google."
Ma perché Pixar e Google sono capaci di fare continuamente innovazione?
Perché padroneggiano le abilità necessarie a farlo.
Sanno come fare problem solving collaborativo,
sanno come apprendere dalle loro scoperte,
e sanno come prendere decisioni in modo integrato.
Ora, forse, alcuni di voi si stanno dicendo:
"Non sappiamo fare una cosa del genere, nella mia azienda".
Ma allora perché ci riescono in Pixar,
e perché ci riescono in Google?
Molti dei collaboratori di Bill ci hanno detto
di ritenerlo uno dei migliori leader della Silicon Valley.
E siamo completamente d'accordo, è un genio.
Ed è la leadership il suo ingrediente segreto.
Ma è un tipo di leadership diversa
da quella che molti di noi hanno in mente
quando pensiamo alla grande leadership.
Uno dei primi leader che ho incontrato mi disse:
"Linda, non leggo libri sulla leadership.
Mi fanno solo sentire inadeguato.
Nel primo capitolo dicono che dovrei creare una visione.
Ma se cerco di realizzare qualcosa di veramente nuovo, non ho risposte.
Non so in che direzione stiamo andando,
e non sono nemmeno sicuro di capire come arrivarci."
Certo, in alcuni casi la leadership visionaria
è proprio quel che ci vuole.
Ma se vogliamo costruire organizzazioni capaci di innovazione continua,
le nostre convinzioni sulla leadership devono essere ripensate.
Guidare l'innovazione significa creare lo spazio
in cui le persone sono disponibili e capaci di fare il duro lavoro
della risoluzione innovativa di problemi.
A questo punto alcuni potrebbero chiedersi,
che aspetto ha questa leadership?
In Pixar hanno capito che l'innovazione ha bisogno di un villaggio.
I leader si concentrano sul costruire un senso di comunità
e sviluppare queste tre capacità.
Come definiscono la leadership?
Secondo loro, consiste nel creare un mondo
cui le persone vogliono appartenere.
E a che mondo vuole appartenere lo staff della Pixar?
Un mondo in cui si vive in frontiera.
A cosa dedicano il loro tempo?
Non a creare una visione.
Quello che si chiedono, piuttosto,
è come progettare uno studio che abbia la sensibilità di una piazza pubblica
così le persone interagiranno.
Elaboriamo una politica per cui tutti, di ogni ruolo e livello,
possono mandare note al direttore
su cosa pensano di un particolare film.
Come facciamo ad assicurarci
che tutte le voci dirompenti,
tutte le minoranze di questa organizzazione
parlino e siano ascoltate?
E, per finire, dispensiamo crediti in modo molto generoso.
Avete mai letto i titoli di coda di un film Pixar?
Ringraziano anche i bambini nati durante la produzione.
(Risate)
In che modo Bill concepiva il suo ruolo?
Bill disse: "Guido una squadra di volontari."
Le persone di talento non vogliono seguirmi ovunque vada.
Vogliono co-creare il futuro con me.
Il mio compito è "coltivare" le idee della base,
e impedire che degenerino in caos."
Come vede il suo ruolo?
"Sono un modello, sono una 'colla umana',
un connettore, un aggregatore di punti di vista.
Non un dittatore.
Discuti pubblicamente del tuo ruolo,
assumi persone in disaccordo con te.
A volte la cosa migliore è essere deliberatamente incerto, vago."
E ora alcuni di voi potrebbero chiedersi:
cosa pensano queste persone?
Stanno pensando,
non sono il visionario, sono l'architetto sociale.
Creo lo spazio dove le persone sono disponibili, e capaci,
di condividere e combinare talenti e passioni personali.
Se alcuni di voi sono preoccupati perché non lavorano alla Pixar,
o a Google,
voglio dirvi che c'è ancora speranza.
Abbiamo studiato molte organizzazioni
in cui non vedreste istintivamente
una fucina di innovazioni.
Il consigliere generale di un'azienda farmaceutica
che doveva capire come stimolare i collaboratori esterni,
19 avvocati, a collaborare ed innovare.
Abbiamo studiato il capo del marketing di un'azienda automobilistica tedesca
dove credevano, in buona sostanza,
che solo i progettisti, non la divisione marketing,
fossero autorizzati ad innovare.
Abbiamo studiato anche Vineet Nayar, della HCL Technologies,
un'azienda indiana di outsourcing.
Quando lo abbiamo incontrato,
la sua azienda stava, parole sue, per diventare irrilevante.
E l'abbiamo visto trasformarla
in una dinamo globale di innovazione nel mondo IT.
Alla HCL Technologies, come in molte altre aziende,
i leader avevano imparato a vedersi come timonieri
che dovevano sincerarsi che nessuno deviasse.
Vineet disse loro che era giunto il momento
di ripensare il loro ruolo.
Perché tutti stavano "in guardia"
e non si riusciva a produrre quella innovazione dal basso
che abbiamo visto in Pixar o in Google.
Perciò iniziarono a lavorarci.
Smisero di dare risposte, smisero di provare a fornire soluzioni.
Iniziarono, invece, a vedere
le persone alla base della piramide, le giovani scintille,
le persone più vicine ai clienti,
come la vera fonte dell'innovazione.
Iniziarono a trasferire la crescita dell'organizzazione
a quel livello.
Per dirla con Vineet, questo significava invertire la piramide
così da scatenare il potere dei molti,
allentando la stretta presa di pochi,
e aumentare la qualità e la velocità dell'innovazione
che si realizzavano ogni giorno.
Certamente, Vineet e gli altri leader che abbiamo studiato
erano in realtà visionari.
Ma certamente, hanno anche capito che non era quello il loro ruolo.
Non penso sia un caso se molti di voi non hanno riconosciuto Ed.
Perché Ed, come Vineet, capisce che il nostro ruolo di leader
è allestire il palco, non recitarvi.
Se vogliamo inventare un futuro migliore,
e sospetto sia per questo che molti di noi oggi sono qui,
allora dobbiamo reimmaginare il nostro compito.
Il nostro compito è creare lo spazio
in cui i lampi di genio di ciascuno
possano essere prima liberati, poi raccolti
e trasformati in opere di genio collettivo.
Grazie.
(Applausi)