Дэн Паллотта: Мы в корне неправильно думаем о благотворительности!

Активист и профессиональный фандрайзер Дэн Паллотта обнаруживает двойной стандарт, усложняющий деятельность благотворительных организаций. По его словам, слишком много некоммерческих организаций поощряются не за результаты деятельности, а за низкий уровень расходов. Вместо того, чтобы приравнивать нравственность к экономности, он призывает поощрять благотворительные организации за амбициозные цели и больши́е достижения (даже если им сопутствуют больши́е расходы). В этом смелом выступлении он заявляет: «Давайте изменим наши представления об изменении мира к лучшему».

Я хотел бы поговорить
о социальных инновациях

и социальном предпринимательстве.

Так случилось, что у меня тройняшки.

Они маленькие. Им по пять лет.

Иногда, когда я говорю людям,
что у меня тройняшки,

они спрашивают:
«Серьёзно? А сколько их?»

Вот фотография моих детей.

Их зовут Сейдж, Аннализа и Райдер.

Кроме того, так вышло, что я гей.

Быть геем и отцом тройняшек —
это, без сомнения,

самая социально инновационная,
социально предприимчивая вещь

из всех, что я когда-либо делал.

(Смех) (Аплодисменты)

Реальная социальная инновация,
о которой я хотел бы поговорить,

касается благотворительности.

Я хочу рассказать, как то,
чему нас учили

о пожертвованиях, благотворительности

и некоммерческом секторе,

подрывает наше желание изменить мир,

мешает творить добро.

Но прежде чем приступить к сути,
я хотел бы спросить, а верим ли мы,

что некоммерческий сектор
играет важную роль

в изменении мира к лучшему.

Многие говорят, что коммерческий сектор
поднимет экономики развивающихся стран,

а об остальном позаботится социальный бизнес.

И я действительно верю, что коммерческий сектор

станет двигателем прогресса
для большей части населения.

Но коммерческий сектор всегда
обходит стороной те 10 или больше процентов

самых малоимущих и несчастных.

Социальному бизнесу нужны рынки,

но существуют продукты, которым нельзя

дать денежную оценку, а именно эта оценка
и нужна для функционирования рынка.

Я вхожу в совет директоров
Центра для умственно отсталых людей,

и им нужен смех,

сострадание, любовь.

Как измерить это в деньгах?

Именно здесь
подключается некоммерческий сектор

и благотворительность.

Благотворительность — это рынок,
где товар — любовь.

Это рынок для всех тех людей,

которым недоступны другие рынки.

Так что если мы действительно хотим,
как сказал Бакминстер Фуллер,

мир, который работает для всех,

в котором всем и всему уделяется внимание,

тогда некоммерческий сектор должен быть

важным пунктом в повестке дня.

Но похоже, этот сектор не работает.

Почему организации по борьбе с раком груди

не приблизились к открытию лекарства от рака?

Почему организации помощи бездомным
не приблизились

к искоренению бесприютности
ни в одном из больших городов?

Почему бедность застряла на уровне 12%

населения США в течение последних 40 лет?

Ответ в том, что эти социальные проблемы

огромны в своих масштабах,

а существующие организации
по сравнению с ними крошечны,

и наша система убеждений —
то, что сдерживает их рост.

У нас две отдельные инструкции —

одна для некоммерческого сектора,

а другая — для всего остального
экономически активного мира.

Это апартеид, который дискриминирует

против некоммерческого сектора
в пяти разных областях.

Первая — вознаграждение.

В коммерческом секторе,
чем больше вы производите,

тем больше денег вы можете заработать.

Но нам не нравится, когда
некоммерческие организации используют

денежные стимулы
для роста производства социальных услуг.

На уровне инстинктов, нам
не нравится идея, что кто-то

заработает слишком много денег,
помогая другим людям.

Как ни странно, наши инстинкты молчат,

когда речь идёт о людях,
зарабатывающих много денег, не помогая людям.

Хотите заработать 50 миллионов долларов,

продавая жестокие видео-игры для детей —
пожалуйста!

Мы поместим Вас на обложку журнала Wired.

Но если вы хотите заработать
полмиллиона долларов,

пытаясь лечить детей от малярии,

то вас самих сочтут паразитом.
(Аплодисменты)

Мы думаем, что это наши этические принципы,

но мы не понимаем, что у этих принципов

есть мощный побочный эффект —
а именно,

наш взаимоисключающий выбор сводится к тому,

помогать ли себе и семье,

или всему миру.

Величайшие умы,
выпускаясь из лучших университетов,

десятки тысяч людей,

способных изменить к лучшему
некоммерческий сектор,

ежегодно делают выбор
в пользу коммерческого сектора,

так как они не хотят идти на подобные
пожизненные экономические жертвы.

Businessweek провёл опрос,
исследующий компенсационные пакеты

выпускников MBA спустя десять лет.

Медианный пакет компенсаций
выпускнику MBA Университета Стэнфорда

с бонусами, по достижению 38-летнего возраста,
составил 400 тысяч долларов.

Тем временем, в этом же году средняя зарплата

руководителя медицинской благотворительной
организации с 5-миллионным оборотом

составила 232 тысячи долларов; организации
по борьбе с голодом — 84 тысячи долларов.

Вам не удастся убедить
большое количество людей

с талантом стоимостью 400 тысяч долларов
ежегодно приносить в жертву 316 тысяч долларов,

чтобы стать руководителем организации
по борьбе с голодом.

Некоторые говорят: «Это всё из-за того,
что эти выпускники MBA слишком жадные».

Не обязательно. Возможно,
они просто сообразительные.

Им дешевле ежегодно жертвовать

100 тысяч долларов
организациям по борьбе с голодом —

так они экономят
50 тысяч долларов на налогах,

и общее преимущество составляет
около 270 тысяч долларов.

К тому же, тогда их зовут филантропами,
так как они жертвуют

100 тысяч долларов
благотворительной организации.

Возможно, они уже входят в состав
Совета Директоров этой организации

и наблюдают за тем бедным парнем,

который решил стать руководителем
организации по борьбе с голодом;

и предвосхищают жизнь, полную силы,

влияния и всеобщего восхваления.

Вторая область дискриминации —
реклама и маркетинг.

Мы говорим коммерческому сектору:
«Тратьте, тратьте на рекламу,

пока последний доллар
не перестанет приносить доход».

Но нам не нравится наблюдать,
как наши пожертвования идут на рекламу.

Наша позиция: «Слушайте, если вам вдруг
пожертвуют рекламное время,

тогда пожалуйста, рекламируйте.

Но я не хочу, чтобы мои пожертвования
тратились на рекламу.

Я хочу, чтобы их получали нуждающиеся».

Как будто инвестиции в рекламу

не могут принести гораздо бо́льшие суммы денег

для помощи нуждающимся.

В 1990-х моя компания внедрила

велосипедные прогулки на больши́е расстояния —
кампанию по борьбе со СПИДом,

и 100-километровые трёхдневные прогулки —
кампанию по борьбе с раком груди.

За девять лет

182 тысячи невоспетых героев
приняли участие в кампаниях,

и они собрали в общей сложности
581 миллион долларов.

Это благое дело собрало больше денег,
за меньшее время,

чем любое другое событие в истории.

Мы основывались на идее, что люди устали

от просьб сделать самую малость.

Люди жаждут использовать

весь свой потенциал

на осуществление благих дел.

Но их нужно просить.

Так много людей приняло участие в кампаниях,
потому что мы

покупали рекламные места на всю полосу
в New York Times,

Boston Globe, лучшее эфирное время
на радио и телевидении.

Как думаете, сколько бы людей мы привлекли,

если бы просто разбрасывали
рекламные листовки в прачечных?

Пожертвования в США застряли

на уровне 2% ВВП с тех пор как мы
начали измерять этот уровень в 1970-х.

Это важно, так как говорит нам о том,

что за 40 лет некоммерческий сектор

не смог отбить какую-либо долю рынка

у коммерческого сектора.

Если подумать, каким образом один сектор

может отобрать долю рынка другого,

если ему не разрешено
даже присутствовать на рынке?

Если мы говорим коммерческим брендам:

«Вы можете рекламировать
все преимущества вашего продукта»,

а благотворительным организациям:
«Нельзя рекламировать ваши благие дела»,

тогда, как вы думаете,
куда потекут деньги потребителей?

Третья область дискриминации —
уровень допустимого риска

в погоне за новыми идеями получения дохода.

Когда Дисней делает 200-миллионный фильм
и он проваливается в прокате,

никто не зовёт министра Юстиции.

Но если ваша небольшая миллионная
акция по сбору денег

на нужды бедных не окупится на 75%

в течение первых 12 месяцев,

ваши намерения тут же подвергнутся сомнению.

Так что некоммерческие организации
с большой неохотой идут на смелые,

дерзкие, крупномасштабные акции по сбору денег,

боясь, что если акция окажется провальной,

их репутация останется запятнанной.

Мы с вами знаем, что препятствование неудачам

убивает инновации.

Если убить инновации в фандрайзинге,
нельзя увеличить доход.

Без роста дохода нет роста компании.

А без роста компании невозможно
решать серьёзные социальные проблемы.

Четвёртая область дискриминации — время.

Amazon в течение шести лет
не был прибыльным для инвесторов,

но люди терпели.

Они знали, что долгосрочная цель состоит

в занятии лидирующего положения на рынке.

Но если некоммерческая организация
даже просто задумалась бы

о расширении, для которого потребовалось бы

на шесть лет отказаться
от перечисления денег нуждающимся,

так что эти деньги были бы затрачены
на увеличение масштабов,

её тут же распяли бы на кресте.

Последняя область — сама прибыль.

Коммерческий сектор может
выплачивать людям часть прибыли,

чтобы привлекать капитал
для финансирования новых идей,

но получение прибыли
в некоммерческом секторе запрещено.

Выходит, что коммерческий сектор имеет доступ
к мультитриллионным рынкам капитала,

в то время как некоммерческий сектор жаждет

роста, риска и капитала в форме идей.

Соединим пять этих элементов.
Получается, что нельзя использовать деньги,

чтобы переманивать талант
из коммерческого сектора;

нельзя заниматься рекламой в масштабах,
которые позволительны

для коммерческого сектора;

нельзя брать на себя риски
в погоне за новыми клиентами в той мере,

которая приемлема для коммерческого сектора;

на поиск этих клиентов не так много времени,

как у коммерческого сектора;

и нет фондового рынка для финансирования
чего-либо из вышеперечисленного,

даже если бы оно было разрешено.

Выходит, что некоммерческий сектор

находится в невыгодном положении
по отношению к коммерческому сектору

во всех областях.

На случай сомнений об эффекте
подобной отдельной инструкции

существует отрезвляющая статистика:

с 1970 по 2009 год

число некоммерческих организаций,
показавших рост,

переступивших порог
в 50 миллионов долларов дохода —

144.

Тогда как число коммерческих организаций,
переступивших этот порог —

46 136.

Так что мы имеем дело
с крупномасштабными социальными проблемами,

в то время как сами наши организации
отнюдь не масштабны.

Весь масштаб идёт Кока-Коле и Бургер Кингу.

Почему же мы мыслим подобным образом?

Как и любые догмы, процветающие в Америке,

эти идеи берут начало
в пуританских убеждениях.

Пуритане пришли на нашу землю не только
по религиозным причинам, как они говорили,

но и из-за желания заработать много денег.

Они были праведными людьми, но также

и очень агрессивными капиталистами:

их упрекали в слишком активном
стремлении к получению прибыли

по сравнению с другими колонистами.

В то же время, пуритане были кальвинистами,

так что их буквально учили ненавидеть себя.

Их учили, что эгоизм — бушующее море,

путь, непременно ведущий
к осуждению на вечные муки.

Это создало им серьёзную проблему.

Они пересекли Атлантику,
чтобы зарабатывать деньги.

Зарабатывание денег — прямая дорога в ад.

Что они сделали в этой ситуации?

Их спасением стала благотворительность.

Она стала экономическим святилищем,

где они могли раскаяться в стремлении
к зарабатыванию денег,

жертвуя 5 центов на каждый заработанный доллар.

Как делать деньги на благотворительности,

если она является покаянием
за зарабатывание денег?

Финансовые стимулы были изгнаны
из королевства помощи другим,

чтобы они могли процветать
в сфере зарабатывания денег для самого себя.

За 400 лет ничто не вмешалось, чтобы сказать:

«Это неэффективно и нечестно».

Сейчас эта идеология охраняется
одним очень опасным вопросом:

«Какой процент моего пожертвования пойдёт
на благое дело, а какой — на накладные расходы?»

С этим вопросом очень много проблем.

Я сосредоточусь только на двух из них.

Во-первых, это заставляет нас думать,
что накладные расходы — нечто негативное,

что каким-то образом они не часть благого дела.

Но ведь это совершенно не так,
особенно если их направлять на рост организации.

Эта идея, о том, что накладные расходы —

враг благого дела,

порождает вторую, гораздо бо́льшую проблему:

она заставляет организации
не направлять накладные расходы

на рост организации,

чтобы держать их на низком уровне.

Нас учили, что благотворительные организации
должны тратить

как можно меньше на накладные расходы,
такие как организацию сбора денег,

придерживаясь теории, что чем меньше денег
потрачено на акции по сбору денег,

тем больше денег доступно для благого дела.

И это верно, если бы мы жили в унылом мире,

где этот круг нельзя увеличить.

Но если наш мир рационален,
и инвестиции в сбор денег

приносят больше денег и делают круг больше,

тогда всё как раз наоборот,

и нам нужно инвестировать больше, а не меньше денег

в сбор средств, так как акции
по сбору денег — это то,

что может приумножить количество денег,

доступных для благого дела,
которое нам так важно.

Я приведу два примера. Мы запустили
велокампанию по борьбе со СПИДом

на первоначальные инвестиции
в 50 тысяч долларов венчурного капитала.

За 9 лет эта сумма
была приумножена в 1 982 раза

до 108 миллионов долларов чистыми
для помощи больным СПИДом.

Мы запустили кампанию
по борьбе с раком груди

на инвестиции в сумме 350 тысяч долларов.

Всего за 5 лет мы приумножили эту сумму в 554 раза

до 194 миллиона долларов чистыми

для финансирования исследований рака груди.

Если бы вы были филантропом,
интересующимся раком груди,

что было бы более рационально:

найти самого инновационного
исследователя в мире

и дать ему 350 тысяч долларов
на проведение исследований,

или передать эту сумму
его отделу фандрайзинга,

чтобы они смогли увеличить её
до 194 миллиона долларов?

2002 год был для нас самым успешным.

За этот год мы заработали чистыми,
на исследования рака груди,

71 миллион долларов.

Затем мы ушли из бизнеса,

внезапно и болезненно.

Почему? Вкратце, нас предал наш спонсор.

Они хотели отгородить себя от нас,

так как мы тогда подверглись
жёсткой критике со стороны СМИ

за инвестирование 40% выручки
в службы найма

и работы с клиентами, поверив
в чудотворную силу опыта;

и не было другого
бухгалтерского термина, описывающего

этот тип инвестиций в рост компании,
в её будущее,

кроме того дьявольского ярлыка
«накладные расходы».

Так что за один день все 350
наших замечательных сотрудников

потеряли работу,

потому что их
окрестили накладными расходами.

Наш спонсор попытался сам заниматься
акциями по сбору денег.

Накладные расходы выросли.

Чистый доход для исследований рака груди снизился

на 84%, или 60 миллионов долларов,
всего за один год.

Вот что происходит, когда мы приравниваем

нравственность к экономности.

Нас всех учили, что акция по продаже выпечки
с 5% накладными расходами

морально превосходит профессиональную акцию
по сбору денег с 40% уровнем накладных.

Но мы упускаем из вида
самую главную информацию —

каков размер этих двух кругов.

Кого волнует низкий уровень накладных,
если сама акция — крошечных масштабов?

Что, если чистый доход от продажи выпечки
составил всего 71 доллар,

потому что они не вложились в масштабы,

а профессиональная акция по сбору денег

принесла доход в 71 миллион долларов,
вложившись в масштабы?

Какой из кругов выбрали бы мы, и какой

выбрали бы голодные люди по всему свету?

Вот как это влияет на картину целиком.

Я уже сказал, что благотворительность
в США составляет 2% ВВП.

Это примерно 300 миллиардов долларов в год.

Но всего лишь 20% этой суммы,
60 миллиардов долларов,

идёт на благотворительность
в здравоохранении и социальной сфере.

Остальное идёт на финансирование
религии, высшего образования, больниц;

и этих 60 миллиардов совершенно не хватит

для решения проблем.

Но если мы сдвинем благотворительность

с уровня 2% ВВП всего лишь на один пункт,

до 3% ВВП, инвестируя в их рост,

мы получим ещё 150 миллиардов долларов
пожертвований.

Если бы все эти деньги пошли

в благотворительность в здравоохранении
и социальной сфере,

потому что именно эти сферы
привлекли инвестиции в их рост,

это бы привело к утроению пожертвований
в этот сектор.

Теперь мы имеем дело с масштабами.

Теперь мы имеем дело с потенциалом перемен.

Но этого никогда не произойдёт, если заставлять

эти организации сужать границы дозволенного

ради извращённой цели поддержания
низкого уровня накладных расходов.

Наше поколение не хочет, чтобы их надпись
на надгробной плите гласила:

«Мы держали накладные на низком уровне».

(Смех) (Аплодисменты)

Мы хотим прочесть, что мы изменили мир,

отчасти, благодаря

изменению наших представлений
о благотворительности.

Так что в следующий раз, когда вы столкнётесь
с благотворительной организацией,

не спрашивайте уровень их накладных расходов.

Спросите, насколько велика их мечта,

мечта масштабов Apple, Google, Amazon;

как они измеряют, насколько близки они к этой мечте,

и какие ресурсы им нужны, чтобы её исполнить,

не обращая внимание на накладные расходы.

Кого волнует уровень накладных,
если проблемы действительно решаются?

Если мы способны на подобную щедрость,

щедрость мысли, некоммерческий сектор
может сыграть

важную роль в изменении мира для тех,

кто больше всех нуждается в переменах.

Если это сможет стать прочным наследием
нашего поколения —

если мы возьмём на себя ответственность

за принятие решений, на нас возложенных,

если мы пересмотрим, исправим эти решения

и изменим представления человечества о переменах,

навсегда, для всех и каждого,

что ж, я позволю своим детям рассказать
о последствиях таких перемен.

Аннализа Смит-Паллотта: Это будет —

Сейдж Смит-Паллотта: — настоящая социальная —

Райдер Смит-Паллота: — инновация.

Дэн Паллотта: Спасибо вам большое. Спасибо.

(Аплодисменты)

Спасибо. (Аплодисменты)