당신이 직장에서 앞서나갈 수 있도록 도울 사람을 찾는 법
-
0:01 - 0:051988년 봄에
-
0:05 - 0:08저는 중요한 깨달음을 얻었습니다.
-
0:08 - 0:10첫 원탁회의에 참여했을 때인데
-
0:10 - 0:12모르시는 분들을 위해서 설명해 드리자면
-
0:12 - 0:16월가에서 아주 흔하게 사용되는
-
0:16 - 0:19연말평가 과정을 말하는데요.
-
0:19 - 0:24대상은 분석가, 제휴사들, 부사장
그리고 이사급까지 포함됩니다. -
0:24 - 0:28이들이 평가를 받는 과정으로,
비공개로 진행됩니다. -
0:28 - 0:31원탁에 둘러앉아서
원탁회의라고 합니다. -
0:31 - 0:34모두가 각각의 카테고리에 할당되고
-
0:34 - 0:37상위층, 중간층, 하위층으로 나뉘는데
-
0:37 - 0:40결국 보너스를 얼마나
받게 되느냐가 달린 겁니다. -
0:40 - 0:43속한 카테고리에 따라 달라지는 거죠.
-
0:43 - 0:47원탁회의 첫 참여 당시
주의 깊게 관찰을 했더니 -
0:47 - 0:50어떤 한 사람이 눈에 띄었습니다.
-
0:50 - 0:53바로 결과 기록 담당자였죠.
-
0:53 - 0:56회의실에 모인 다른 사람들도
각자 맡은 바가 있는데 -
0:56 - 0:59모든 후보자의 케이스를
발표하는 것입니다. -
0:59 - 1:03그리고 특별히 참여한 사람들이 있는데
이들은 케이스가 발표될 때 -
1:03 - 1:06자신의 의견을 제시할 수 있습니다.
-
1:06 - 1:10정말 흥미로웠던 건 이 사람들이
-
1:10 - 1:14논의 대상이 되는 후보자들보다
한참 경력이 많지만 -
1:14 - 1:18후보자들과 분명히 친분이 있는
관계라는 사실이었습니다. -
1:18 - 1:22첫 번째 원탁회의에 참여해서
저는 아주 흥분해 있었는데 -
1:22 - 1:26저에 대한 논의 과정도
이와 같은 절차를 거칠 것이고 -
1:26 - 1:29보너스도 같은 방식으로
정해질 참이었기 때문에 -
1:29 - 1:31어떻게 진행되는지 알고 싶었죠.
-
1:31 - 1:32근데 그것보다도
-
1:32 - 1:36제가 정말 이해하고 싶었던 건
능력주의라는 개념이었는데 -
1:36 - 1:39경영대학원을 박차고 나온 회사들이
하나같이 이야기하던 그 개념을 -
1:39 - 1:40납득하고 싶었어요.
-
1:40 - 1:42모든 회사가 이렇게 말하더군요.
-
1:42 - 1:46"우리는 능력주의 방식과
과정을 따릅니다." -
1:46 - 1:49"우리 조직에서 앞서 나가려면
똑똑해야 하고" -
1:49 - 1:52"맡은 바에 몰두하면서
그저 열심히 일하면 됩니다." -
1:52 - 1:53"그렇게만 하면
초고속 승진은 보장돼 있어요." -
1:53 - 1:57그러니 이 말이 진짜인지
확인해 볼 기회가 아니었겠어요? -
1:57 - 1:59평가 과정이 시작되자
-
1:59 - 2:02기록 담당자가 첫 번째 후보자
이름을 말했습니다. -
2:02 - 2:04"조 스미스"
-
2:04 - 2:08그의 케이스를 맡은 담당자가
발표를 했죠. -
2:08 - 2:114분의 3 즈음 지날 무렵
누군가 발표를 끊더니 말했어요. -
2:11 - 2:13"아주 괜찮은 후보자예요.
훌륭하죠." -
2:13 - 2:16"분석이나 수적 능력도 대단해요."
-
2:16 - 2:18"한 마디로 슈퍼스타죠."
-
2:18 - 2:20그러자 기록 담당자가 말했습니다.
-
2:20 - 2:23"조는 상위층에 들어가야겠네요."
-
2:23 - 2:26다음은 메리 스미스였지요.
-
2:26 - 2:29발표가 반쯤 지나자 누군가가 말했어요.
"믿음직해요." -
2:29 - 2:32"특출난 건 없는데
일 잘하는 친구예요." -
2:32 - 2:34기록 담당자가 말하길
-
2:34 - 2:36"메리는 중간층으로 가면
될 것 같네요." -
2:36 - 2:39다음은 아놀드 스미스였는데
-
2:39 - 2:42담당자가 발표를 시작도 하기 전에
-
2:42 - 2:46누군가가 말했어요.
"답이 없어요. 답답한 친구죠." -
2:46 - 2:48"본보기가 못 돼요."
-
2:48 - 2:50케이스 발표는 하지도 않았는데
-
2:50 - 2:51기록 담당자가 말했죠.
-
2:52 - 2:55"아놀드는 하위층에 넣습니다."
-
2:55 - 2:58제가 목걸이를 움켜 쥔 순간이었어요.
-
2:58 - 3:01(웃음)
-
3:02 - 3:05'누가 내 얘기를 할까?' 생각했어요.
-
3:06 - 3:08누가 나에 대해서 이야기할까요?
-
3:09 - 3:13그때 제가 깨달은 건
모든 회사들이 입을 모아 말하던 -
3:13 - 3:17능력주의가 허황한 것이라는
사실이었습니다. -
3:17 - 3:23완전한 능력주의 환경이라는 건
불가능합니다. -
3:23 - 3:27평가 상황에 사람이 개입된다면 말이죠.
-
3:27 - 3:29그 말 자체가
-
3:29 - 3:31주관적으로 될 수 있단 뜻이니까요.
-
3:31 - 3:37비공개회의에 누군가가 분명히
있어야겠다는 걸 알게 됐죠. -
3:37 - 3:40저를 대신해 목소리를 높여주고
-
3:40 - 3:43저의 케이스를 발표해서
-
3:43 - 3:46회의 참석자들이 제게 유리한 결정을
-
3:46 - 3:48내리게 할 사람 말이죠.
-
3:49 - 3:52그건 정말 흥미로운 교훈이었어요.
-
3:52 - 3:55그리곤 생각했습니다.
"그 사람이 누구일까?" -
3:55 - 3:57"뭐라고 불러야 하지?"
-
3:57 - 4:01당시에 인기 있던
업계 용어들을 생각해봤는데 -
4:01 - 4:04멘토라고 할 수는 없겠다 싶었어요.
-
4:04 - 4:09멘토는 적절한 조언을 해 주죠.
-
4:09 - 4:13각자의 커리어 계획에 따른
맞춤형 조언 말입니다. -
4:13 - 4:16여러분에게 온갖 종류의 조언을 해요.
-
4:16 - 4:18모든 수단을 동원해서요.
-
4:19 - 4:23지지자나 옹호자라고 부르는 것도
적절하지 않습니다. -
4:23 - 4:27누군가를 지지하기 위해서
굳이 자신의 자산을 -
4:27 - 4:28사용할 필요는 없으니까요.
-
4:28 - 4:31비공개 회의실에
초대될 필요도 없습니다. -
4:31 - 4:34지지자에서 그칠 거라면 말이죠.
-
4:34 - 4:36거의 2년이 지나서야
-
4:36 - 4:40그를 뭐라고 불러야할지 알겠더군요.
-
4:40 - 4:42미시간 대학교에서
MBA 학생들 대상으로 -
4:42 - 4:44연설할 때였습니다.
-
4:44 - 4:46제가 배운 교훈에 대해
이야기하던 중이었는데 -
4:46 - 4:48월가에서 일한 지
3년이 됐을 때였고요. -
4:48 - 4:50그러다 불현듯 떠올라 말했죠.
-
4:50 - 4:54"이 사람은 여러분의 이익을
전달하는 사람입니다." -
4:54 - 4:57"여러분의 성과 보고서를 가지고
회의실에 들어가는 사람이지요." -
4:57 - 4:59"이 사람이 여러분에게 쓰는 건"
-
4:59 - 5:02"자신들에게도 가치가 큰
정치적, 사회적 자본입니다." -
5:02 - 5:06"여러분을 대신해 기꺼이 테이블을
내리칠 수 있는 사람이에요." -
5:06 - 5:09"이 사람은 후원자입니다."
-
5:10 - 5:12"후원자라고 합시다."
-
5:13 - 5:15그리곤 생각했습니다.
-
5:15 - 5:17"그럼 후원자를 어떻게 만들지?"
-
5:18 - 5:20"그보다 후원자가 왜 필요한 거지?"
-
5:20 - 5:22여러분은 후원자가 필요합니다.
-
5:22 - 5:23이야기해드렸으니 이제 아시겠지만
-
5:23 - 5:27제가 생각하기에 어디에도
평가 과정이라는 건 없습니다. -
5:27 - 5:30학계든, 의료계든, 금융계든 말이죠.
-
5:30 - 5:34사람이 개입되지 않는
평가 과정은 없다는 말입니다. -
5:34 - 5:37이 말은 주관성이라는 척도가
개입된다는 뜻이고 -
5:37 - 5:43당신의 성과 발표자라는
주관성 척도를 말합니다. -
5:43 - 5:45주관성 척도가 무언가 하니
-
5:45 - 5:47객관적 자료를 가지고
-
5:47 - 5:51발표자가 뭐라고 말하고
어떻게 해석할 것인지 하는 겁니다. -
5:51 - 5:56말하려는 바를 어떻게 말할 것인지가
주관성 척도에 들어간다는 것이죠. -
5:56 - 5:59당연히 결과에 영향을 주기 위함이고요.
-
5:59 - 6:03결론은 그 발표자를 잘 고르는 게
중요하다는 겁니다. -
6:03 - 6:04후원자는
-
6:04 - 6:07진심으로 당신이 잘되기를 원하고
-
6:07 - 6:11무엇이 되었든 여러분에게
유리한 것을 얻어낼 힘이 있고 -
6:11 - 6:13비공개 석상에서 그걸 실현시킬
사람이어야 합니다. -
6:13 - 6:16이제 제가 항상 받는 질문입니다.
-
6:16 - 6:18"후원자를 어떻게 만들죠?"
-
6:18 - 6:24가장 이상적인 건 회사에서
누군가가 여러분을 알아차리고 -
6:24 - 6:27이렇게 말하는 거겠죠.
"당신, 내 눈에 들었어." -
6:27 - 6:30"반드시 성공하도록 내 보장하지."
-
6:30 - 6:34여기 있는 우리 대부분은
그런 일은 생기지 않는다는 걸 알죠. -
6:34 - 6:37그러면 이제 자산이라는 개념을 소개하고
-
6:37 - 6:42그것이 후원자를 얻는 능력에
어떻게 영향을 주는지 말씀드릴게요. -
6:42 - 6:47어떤 환경이든
두 종류의 자산이 있습니다. -
6:47 - 6:50성과 자산과 관계 자산인데요.
-
6:50 - 6:54성과 자산은 여러분이
맡은 바 업무를 주어진 것보다 -
6:54 - 6:58좀 더 잘 해냈을 때 생기는
-
6:58 - 7:00여분의 것을 말합니다.
-
7:00 - 7:04여러분이 맡은 일을
기대치보다 더 잘 해낼 때마다 -
7:04 - 7:06성과 자산이 쌓입니다.
-
7:07 - 7:09딱 주식시장처럼 작동하는데요.
-
7:09 - 7:12회사가 주주들에게 약속하기를
-
7:12 - 7:14주당 25센트의 이익을 낼 거라고 하고
-
7:14 - 7:16주당 40센트의 이익을 낸다면
-
7:16 - 7:19주가가 오르니 이득을 보게 됩니다.
-
7:19 - 7:22성과 자산이 중요한 건
세 가지 이유 때문입니다. -
7:22 - 7:25첫 번째, 여러분을 돋보이게 만듭니다.
-
7:25 - 7:28평판도 올라가겠죠.
-
7:28 - 7:32두 번째, 성과 자산은 곧
연봉 상승과 승진으로 연결됩니다. -
7:32 - 7:35그것도 커리어 초기에
-
7:35 - 7:38어떤 업무 환경에서든 말입니다.
-
7:38 - 7:41마지막, 후원자의 관심을 끌 수 있죠.
-
7:41 - 7:44왜냐하면 대단한 성과 자산은
-
7:44 - 7:48방금 말한 것처럼 어떤 환경에서
여러분을 눈에 띄게 만들어 -
7:48 - 7:51후원자가 여러분에게
관심을 갖게 할 수 있습니다. -
7:51 - 7:55모두가 스타를 원하잖아요.
-
7:55 - 7:59그렇지만 후원자가 없는 상황에
-
7:59 - 8:02처해 있을 수도 있을 겁니다.
-
8:02 - 8:03그래도 실망하지 마세요.
-
8:03 - 8:07여러분이 가진 힘을 이용해서
후원자를 찾아 나설 수 있습니다. -
8:08 - 8:13여기에서 아주 중요한 것이
나머지 자산인데요. -
8:13 - 8:16바로 관계 자산입니다.
-
8:16 - 8:20관계 자산은 어떻게 생기는 것일까요?
-
8:20 - 8:25여러분이 같이 일하는 사람들에게
투자함으로써 만들 수 있습니다. -
8:25 - 8:29여러분의 동료나 상사에게
시간을 들이는 것이죠. -
8:29 - 8:33다른 이들이 어렵게 얻어낸
그들의 영향력을 -
8:33 - 8:36여러분을 위해 써달라고
요구하기는 쉽지 않습니다. -
8:37 - 8:39일말의 친분도 없다면
더더욱 그럴 것입니다. -
8:39 - 8:41그런 기대는 마세요.
-
8:42 - 8:47같이 일하는 사람들과
친해지고 관계를 맺고 -
8:47 - 8:50그들을 알아가고자
노력해야 함을 잊지 마세요. -
8:50 - 8:55무엇보다 그들이 여러분에 대해
알아갈 기회를 주는 게 중요합니다. -
8:55 - 8:57일단 그들이 여러분을 알게 되면
-
8:57 - 9:00사람들에게 다가가
후원자가 되어달라고 요청할 때 -
9:00 - 9:03긍정적인 대답을 받을 가능성이
-
9:03 - 9:06훨씬 높아질 겁니다.
-
9:06 - 9:10이제까지 제가 한 말을 이해하시고
후원자의 필요성에 동의하신다면 -
9:10 - 9:14후원자를 어떻게 알아볼 것인지
이야기해 보겠습니다. -
9:15 - 9:17후원자를 고를 때는
-
9:17 - 9:20중요한 세 가지를 기억해야 합니다.
-
9:20 - 9:25먼저, 후원자는 의사결정권을
반드시 가지고 있어야 하고 -
9:25 - 9:28여러분의 업무를 알고 있어야 합니다.
-
9:29 - 9:32비공개회의에서 신뢰를 얻기 위함이죠.
-
9:32 - 9:34그리고 힘도 좀 있어야 합니다.
-
9:34 - 9:37다르게 말하자면
영향력이 있어야 한다는 겁니다. -
9:37 - 9:40이 세 가지를 가졌는지가
아주 중요합니다. -
9:40 - 9:43그런 사람을 찾았다 싶으면
-
9:43 - 9:45어떻게 말을 꺼내야 할까요?
-
9:45 - 9:47이런 식으로 해봅시다.
-
9:47 - 9:52"짐, 저 이번 해에 정말
승진했으면 합니다. -
9:52 - 9:54올해 실적도 좋았는데
-
9:54 - 10:00회사에 제 가치를 알리고,
승진할 준비가 되었다는 걸 -
10:00 - 10:02보여줄 방법이 없네요.
-
10:02 - 10:06제가 아는 건
비공개회의에서 저를 대신해 -
10:06 - 10:09기꺼이 제 입장을 대변해줄
누군가가 필요하다는 겁니다. -
10:09 - 10:13저와 제 일에 대해 잘 아시잖아요.
고객사의 피드백도 좋았고요. -
10:13 - 10:17기꺼이 저를 대변해 주신다면
정말 감사할 거예요." -
10:17 - 10:19짐이 여러분을 알고
-
10:19 - 10:21조금이라도 서로 친분이 있다면
-
10:22 - 10:25기꺼이 그러겠다고 할
가능성이 아주 높습니다. -
10:25 - 10:26그가 수락하면
-
10:26 - 10:29여러분의 승진을 성사시키려고
노력하겠죠. -
10:29 - 10:32하지만 거절할 가능성도 있습니다.
-
10:32 - 10:34거절한다면 제 생각에는
-
10:34 - 10:36세 가지 이유 밖에는 없을 겁니다.
-
10:36 - 10:41먼저, 그가 당신의 업무에 대해
충분히 알지 못한다고 생각할 경우예요. -
10:41 - 10:44비공개회의에서 신뢰를 얻고
-
10:44 - 10:48강렬하고 효과적으로
여러분을 대변할 정도로 말이죠. -
10:48 - 10:50거절의 두 번째 이유로는
-
10:50 - 10:53여러분은 그가 충분히
영향력이 있다고 생각했지만 -
10:53 - 10:56사실은 아니었던 겁니다.
그 자신도 그걸 알고요. -
10:56 - 11:00당연히 여러분에게
그렇게 말하진 않을 겁니다. -
11:00 - 11:01(웃음)
-
11:01 - 11:04거절의 세 번째 이유는
-
11:04 - 11:05그가 여러분을 좋아하지 않는 거예요.
-
11:05 - 11:06단지 그 이유예요!
-
11:06 - 11:07(웃음)
-
11:07 - 11:09그런 일이 생길 수도 있겠지만
-
11:10 - 11:14그것조차 여러분에게
의미 있는 정보가 될 수 있습니다. -
11:14 - 11:18다음 후원자와의 대화에서
그가 좀더 파워가 있는지 -
11:18 - 11:21알아내는 데 도움을 줄 것입니다.
-
11:22 - 11:26후원자가 있는 건
정말 엄청나게 중요합니다. -
11:26 - 11:30여러분의 커리어에 있어서
대단히 중요한 관계예요. -
11:30 - 11:33솔직히, 멘토가 있는 것도 좋습니다.
-
11:33 - 11:37멘토가 없어도 직장에서
오래 살아남을 수 있어요. -
11:37 - 11:42하지만 후원자 없이는 어느 조직에서도
위로 올라가지 못할 겁니다. -
11:43 - 11:47스스로에게 꾸준히 물어보는 게
아주 중요한 이유죠. -
11:47 - 11:50"누가 회의실에서 내 얘길 할 거지?"
-
11:50 - 11:52"누가 내 얘기를 잘 해줄 거냐고?"
-
11:52 - 11:56회의실에서 여러분을 대변할 사람이
누구인지 대답하기 어렵다면 -
11:56 - 11:59열심히 일하는 데 쏟는 에너지를
조금만 떼어 후원자를 찾는 데 -
11:59 - 12:02투자하라고 말하고 싶습니다.
-
12:03 - 12:06거기에 성공 여부가 달렸습니다.
-
12:06 - 12:09마무리하면서 한 마디만 하겠습니다.
-
12:09 - 12:11여기 계신 후원자가 되실 분들께
드리는 말입니다. -
12:12 - 12:15비공개회의에 참석한 적이 있고
-
12:15 - 12:18의사결정권이 있다는 걸 알고 계시다면
-
12:18 - 12:20그 자리에 있을 때
-
12:21 - 12:23발언할 책임도 있는 겁니다.
-
12:23 - 12:28사람들이 무슨 얘기를 할지 걱정하느라
가진 힘을 낭비하지 마세요. -
12:28 - 12:31여러분이 누군가를 지지하는 이유가
여러분과 비슷하기 때문이라고 -
12:31 - 12:34생각하든 말든 신경 쓰지 마세요.
-
12:34 - 12:37여러분의 자산을 쓸만한 사람이 있다면
-
12:38 - 12:40과감히 쓰세요.
-
12:40 - 12:43월가에서 수십 년을 일하고
확실히 배운 한 가지는 -
12:43 - 12:46힘을 기르는 방법은
곧 쓰는 거라는 겁니다. -
12:46 - 12:48여러분의 목소리가 중요합니다.
-
12:48 - 12:53(박수)
-
12:54 - 12:59영향력을 행사하기 위해
목소리를 높이십시오. -
13:00 - 13:01힘껏 말입니다.
-
13:01 - 13:02감사합니다.
-
13:02 - 13:09(박수)
- Title:
- 당신이 직장에서 앞서나갈 수 있도록 도울 사람을 찾는 법
- Speaker:
- 칼라 해리스(Carla Harris)
- Description:
-
직장은 종종 능력주의 사회로 묘사됩니다. 그저 책상에 머리를 파묻고 죽어라 일하면 성공할 수 있는 곳으로 말이죠. 월 스트리트의 전문가 칼라 해리스는 커리어 초기에 이것이 근거 없는 믿음이라는 사실을 알게 되었습니다. 정말 한발짝 앞서나갈 수 있는 열쇠는 바로 후원자를 만드는 것입니다. 여러분은 아직 참여 권한이 없는 최고위층의 비공개회의에서 여러분을 대신해 목소리를 높여줄 후원자를 말이지요. 이 솔직하고 강렬한 연설을 통해 생산적인 스폰서 관계를 알아보고 발전시키는 방법에 대해 배워 보세요.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:23
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