Geoffrey Canada: O fracasso nas nossas escolas. Basta!

Mas porque é que o nosso sistema de educação parece tão igual ao que era há 50 anos? Milhões de estudantes fracassavam naquela altura, tal como agora — e é porque estamos agarrados a um modelo de negócios que claramente não funciona. O advogado educacional Geoffrey Canada desafia o sistema a observar os dados, pensar sobre os clientes e fazer alterações sistemáticas para ajudar um maior número de miúdos a alcançarem a excelência.

Estou um pouco nervoso, porque
a minha esposa Yvonne me disse:

"Geoff, tu vês as palestras TED."

Eu disse: "Sim, amor, adoro as palestras TED."

Ela disse: "Sabes, eles são tipo,
mesmo inteligentes, talentosos..."

Eu disse "Eu sei, eu sei." (Risos)

Ela disse: "Eles não querem, tipo,
um homem negro zangado."

(Risos)

Então disse: "Não, vou ser bonzinho, Querida,

"vou ser bonzinho. Vou mesmo."

Mas eu estou zangado. (Risos)

E da última vez que vi, eu —

(Aplausos)

Isto é porque estou entusiasmado,
mas zangado.

Este ano, vai haver milhões de crianças

que vamos perder sem necessidade,

que podíamos — agora mesmo,
podíamos salvá-las a todas.

Vimos a qualidade dos educadores
que estiveram aqui.

Não me digam que eles não chegariam
àqueles miúdos

e os salvavam. Eu sei que o conseguiam.

É absolutamente possível.

Porque é que ainda não resolvemos isto?

Aqueles de nós na Educação agarraram-se
a um plano de negócios

que não se interessa por quantos
milhões de jovens falharão.

Continuaremos a fazer a mesma coisa
que não funcionou,

e ninguém fica doido com isto — certo? —

basta dizer :"Já chega."

Aqui está um plano de negócios que
simplesmente não faz sentido.

Sabem, cresci no centro da cidade,

e lá havia miúdos a falhar

em escolas há 56 anos quando entrei na escola,

e essas escolas ainda são péssimas hoje,
56 anos depois.

E sabem uma coisa sobre escolas péssimas?

Não é como o vinho.

Certo? (Risos)

Onde é que se diz "1987 foi um bom ano, não foi?"

É assim que isto agora — digo, todos os anos,

é sempre a mesma abordagem, não é?

Um tamanho para todos, se entendem, ótimo.
E se não entendem,

é má sorte. Só má sorte.

Porque não permitimos que haja evolução?

Não me digam que não conseguimos
melhor do que isto.

Vamos a um local com miúdos falhados
desde há 50 anos,

e perguntamos: "Qual é o plano?"

E dizem: "Bem, vamos fazer

"o que fizemos o ano passado."

Que tipo de modelo de negócios é esse?

Os bancos abriam e funcionavam
das 10h às 3h.

Funcionavam das 10h às 3h.
Fechavam à hora de almoço.

Quem pode ir ao banco das 10h às 3h?
Os desempregados.

Eles não precisam de bancos.
Não têm dinheiro no banco.

Quem criou aquele modelo de negócios?
Não é?

E foi assim durante décadas.

Sabem porquê? Porque não queriam saber.

Não era pelos clientes.

Era pelos banqueiros. Eles criaram algo que
funcionava para eles.

Como podiam ir ao banco

quando estavam a trabalhar?
Não interessava.

E eles não se importam se
o Geoff está chateado

por não poder ir ao banco.
Que procure outro banco.

Todos funcionam da mesma forma. Certo?

Um dia, um banqueiro louco teve uma ideia.

Talvez devêssemos manter o banco aberto
quando as pessoas saem do trabalho.

Talvez gostem. Que tal ao sábado?

Que tal introduzir tecnologia?

Sou um fã de tecnologia,
mas tenho de admitir-vos

que sou um pouco velho.

Fui um pouco lento,
e não confiava na tecnologia,

e quando eles apareceram pela primeira vez
com aquelas novas máquinas,

aquelas caixas em que se mete um cartão
e sai dinheiro,

eu pensei tipo: "De forma nenhuma aquela máquina
vai contar bem aquele dinheiro.

"Nunca vou usar aquilo, certo?"

A tecnologia mudou. As coisas mudaram.

Mas não na educação.
Porquê?

Porque é que enquanto tínhamos
telefones giratórios,

quando tínhamos gente a ser estropiada
pela poliomielite,

estávamos a ensinar

da mesma forma que ensinamos agora?

E se fazemos um plano
para mudar as coisas,

as pessoas consideram-nos radicais.

Vão dizer as piores coisas de vocês.

Disse um dia que, se a ciência diz —

é a ciência, não eu — que
as nossas crianças pobres

perdem terreno no verão —

Vemos como estão em junho e dizemos:
Ok, estão aqui.

Vêmo-las em setembro, e elas desceram.

E dizemos: Uau!
Soube disso em 1975

quando estava na Escola Superior de Educação
em Harvard.

Disse: "Uau, este é um estudo importante.

"Porque sugere que devemos fazer algo."

(Risos)

A cada 10 anos reproduzem o mesmo estudo.

Diz exatamente a mesma coisa:

"Os miúdos pobres perdem o interesse na escola
durante o verão."

O sistema decide que as escolas
não funcionam no verão.

Sempre me perguntei: "Quem inventa estas regras?"

Há alguns anos andei na
Escola Superior de Harvard.

Pensei que sabia qualquer coisa.

Disseram que era o calendário agrário,
e as pessoas tinham —

mas deixem dizer-vos que
não faz sentido.

Nunca o percebi. Nunca percebi que,

porque quem cultiva sabe

que não se plantam colheitas
em julho e agosto.

Plantam-se na primavera.

Então quem inventou esta ideia?
De quem é?

Porque é que o fazemos?

Acontece que nos anos de 1840's tivemos

escolas abertas todo o ano.
Estavam abertas todo o ano,

porque havia muitas pessoas que
tinham de trabalhar todo o dia.

Não tinham sítio nenhum para deixar
os seus filhos.

Era um local perfeito para se ter escolas.

Não foi algo ordenado

pelos deuses da educação.

Então porque não o fazemos?
Porque não?

Porque o nosso negócio se recusou
a usar a ciência.

Ciência. Temos o Bill Gates a vir dizer:

"Isto funciona, certo? Podemos fazer isto."

Quantos lugares nos E.U.A. vão mudar?
Nenhum.

Nenhum. Ok, há dois. Está certo?

Sim, haverá alguns lugares, porque
algumas pessoas vão fazer a coisa certa.

Como profissionais, temos de travar isto.
A ciência é clara.

Aqui está o que sabemos.

Sabemos que o problema
começa imediatamente.

Certo? Esta ideia, dos zero aos três.

A minha mulher, Yvonne, e eu
temos quatro filhos,

três já crescidos e
um de 15 anos.

É uma história ainda mais longa.

(Risos)

Com os nossos quatro filhos,
não sabíamos a ciência

sobre o desenvolvimento cerebral.

Não sabíamos quão críticos eram
aqueles primeiros três anos.

Não sabíamos o que estava a acontecer
naqueles jovens cérebros.

Não conhecíamos o papel que a língua,

o estímulo e a resposta, chamada e resposta,

e quão importante era isso
no desenvolvimento dessas crianças.

Agora sabemos isso. O que faremos
acerca disso? Nada.

As pessoas ricas sabem.
As pessoas cultas sabem.

E os seus filhos têm uma vantagem.

As pessoas pobres não sabem,

e não fazemos nada para as ajudar.

Mas sabemos que isto é crítico.

Vejamos a creche.

Sabemos que é importante para os miúdos.

Os miúdos pobres precisam dessa experiência.

Não. Em muitos sítios, não existe.

Sabemos que os serviços de saúde
são importantes.

Proporcionamos serviços de saúde

e as pessoas estão sempre
de volta de mim, sabem

porque sou todo a favor
da responsabilidade e de dados

e dessas coisas boas,
mas fazemos serviços de saúde,

e tenho de reunir muito dinheiro.

As pessoas costumavam dizer
quando vinham dar-nos fundos:

"Geoff, porque proporcionam serviços de saúde?"

Costumava inventar coisas. Certo?

Dizia: "Sabem que uma criança

"que tem cáries não vai

"ser capaz de estudar bem."

E tinha de o fazer porque tinha de
conseguir o dinheiro.

Mas estou mais velho,
e sabem o que lhes digo agora?

Sabem porque providencio aos miúdos
estes benefícios de saúde

e desportos e a diversão e as artes?

Porque gosto mesmo de crianças.

Gosto mesmo de crianças.
(Risos) (Aplausos)

Mas quando são mesmo chatos,
as pessoas são mesmo chatas,

digo: "Faço-o porque você o faz pelo seu filho."

E nunca leram um estudo do MIT
que dissesse

que dar aulas de dança à criança

a vai ajudar a ser melhor em álgebra,

mas vão dar aulas de dança àquela criança,

e vão entusiasmar-se por aquela criança
querer ter aulas de dança,

e isso fazer-vos ganhar o dia.
E porque não haverão os miúdos pobres

de ter a mesma oportunidade?
É o chão para estas crianças.

(Aplausos)

Então aqui está a outra coisa.

Sou um analista. Acredito que são precisos
dados, é precisa informação,

porque se trabalha em algo,
pensamos que funciona,

e descobrimos que não funciona.

São educadores. Trabalham, dizem,

pensam que perceberam, ótimo, não?
E descobrem que eles não perceberam.

Mas aqui está o problema com as análises.

A análise que fazemos —

vamos fazer a análise em Nova Iorque
para a semana —

é em abril.

Sabem quando vamos
receber de volta os resultados?

Talvez em julho, talvez em junho.

E os resultados têm dados excelentes.

Eles vão dizer que o Raheem
teve mesmo dificuldades,

não conseguia fazer multiplicação com dois dígitos
— então, excelentes dados,

mas vamos recebê-los depois
da escola acabar.

Então, o que fazemos?

Vamos de férias. (Risos)

Voltamos de férias.

Agora temos todos estes dados analíticos
do ano passado.

Não se olha para eles.

Porque haveríamos de olhar?

Vamos ensinámo-los este ano.

Quanto dinheiro gastámos nisto tudo?

Milhares de milhões de dólares

por dados que é tarde demais para usar.

Preciso de dados em setembro.

Preciso de dados em novembro.

Preciso de saber que vocês estão a ter
dificuldades, e preciso de saber

se o que fiz corrigiu isso ou não.

Preciso de saber isso esta semana.

Não preciso de saber isso no fim do ano
quando é tarde demais.

Porque com o passar dos anos,
tornei-me algo clarividente.

Consigo prever resultados escolares.

Levem-me a qualquer escola.

Sou bastante bom nas escolas do centro da cidade
que estão a ter dificuldades.

E dizem-me que no ano passado
48% destes miúdos

estavam neste nível de ensino.

E eu pergunto: "Ok, qual é o plano,
o que fizemos

"do ano passado para este ano?"

Vocês respondem: "Vamos fazer a mesma coisa."

Vou fazer uma previsão.
(Risos)

Este ano, algures entre 44

e 52% destes miúdos
vão estar no nível de ensino.

E vou acertar todas as vezes.

Estamos a gastar todo este dinheiro,
mas o que obtemos?

Os professores precisam de informação real
neste momento

sobre o que se passa com os seus miúdos.

A aposta alta é hoje, porque
podemos fazer algo acerca disto.

E aqui está outro assunto que penso

que nos deve deixar preocupados.

Não podemos sufocar a inovação
no nosso negócio.

Temos de inovar. E as pessoas no nosso negócio
ficam doidas com a inovação.

Ficam aborrecidas se
se faz algo diferente.

Se tentamos algo novo,
as pessoas são sempre

"Oh, escolas de gestão privada.
Ei, vamos tentar uma coisa. Vamos ver."

Isto não funcionou durante 55 anos.

Vamos tentar algo diferente.
E aqui está a fricção.

Algumas coisas não vão funcionar.

As pessoas dizem-me: "Essas escolas de gestão privada, muitas delas não funcionam."

Muitas delas não. Deviam ser fechadas.

Acredito realmente que deviam ser fechadas.

Mas não podemos confundir a ciência

e as coisas que não funcionam com
não devermos por isso não fazer nada.

Certo? Porque não é assim que
funciona o mundo.

Se pensarmos na tecnologia,

imaginem que pensávamos assim
acerca da tecnologia.

Sempre que algo não funcionasse,

atirávamos com a toalha ao chão e dizíamos:
"Vamos esquecer isto." Certo?

Sabem, convenceram-me. Estou certo que
alguns de vós eram como eu —

a última e maior das coisas, o PalmPilot.

Disseram-me: "Geoff, se arranjares este PalmPilot

"não vais precisar de mais nada."

A coisa durou três semanas. E acabou.

Fiquei agoniado por gastar
o meu dinheiro nesta coisa.

Alguém parou de inventar?
Nem uma pessoa. Nem uma alma.

As pessoas seguiram caminho.
Continuaram a inventar.

O facto é que temos falhanço,
e isso não nos deve impedir

de levar a ciência adiante.

No nosso trabalho como educadores,

há certas coisas que sabemos poder fazer.

E temos de conseguir melhor. A avaliação,
temos de começar mais cedo com os miúdos,

temos de assegurar que providenciamos
o apoio aos jovens.

Temos de dar-lhes todas as oportunidades.

É isso que temos de fazer.
Mas esta questão de inovação,

esta ideia de que temos de continuar a inovar

até que realmente percebamos esta ciência,

é algo que é absolutamente crítico.

E isto é algo que, já agora,

penso que vai ser um desafio
para toda a nossa área.

Os E.U.A. não podem esperar mais 50 anos
para acertar nisto.

Esgotámos o nosso tempo.

Não sei nada sobre um abismo fiscal,
mas sei que há um abismo educacional

que percorremos neste preciso momento,

e se permitirmos às pessoas
continuar com esta tolice

sobre dizer que não podemos custear isso —

O Bill Gates diz que custará
5 mil milhões de dólares.

O que são 5 mil milhões de dólares
para os E.U.A.?

O que gastámos no Afeganistão este ano?

Quantos biliões? (Aplausos)

Quando o país se preocupa com alguma coisa,

gastamos um bilião de dólares
num piscar de olhos.

Quando a segurança dos E.U.A. é ameaçada,

gastamos qualquer quantia de dinheiro.

A segurança real da nossa nação

é preparar a próxima geração

para que possam ocupar o nosso lugar

e serem os líderes do mundo

relativamente ao pensamento
e à tecnologia e à democracia

e tudo aquilo de que gostamos.

Atrevo-me a apontar a insignificância,

do que nos é pedido para realmente

começar a resolver alguns desses problemas.

Assim que o fizermos, deixarei
de estar zangado. (Risos)

Então, ajudem-me a chegar lá.

Muito obrigado a todos. Muito obrigado.

(Aplausos)

John Legend: Então qual é a taxa de abandono
na Zona Infantil do Harlem?

Geoffrey Canada: Bem, sabes John,

100% dos nossos miúdos acabaram o liceu

no ano passado na minha escola.

Cem por cento deles foi para a universidade.

Os seniores deste ano terão
100% de finalistas do liceu.

Da última vez que ouvi 93%
foi aceite na Universidade.

Temos de colocar também
aqueles outros 7%.

Então é assim que se vai indo.
(Aplausos)

JL: Como se mantêm em contacto com eles
depois de saírem do liceu?

GC: Bem, sabes, um dos maus problemas

que temos neste país são estes miúdos,
os mesmos miúdos,

os mesmos miúdos vulneráveis,
quando os apanhamos na escola,

abandonam a escola em números recorde.

E então percebemos que
se tem mesmo de criar

uma rede de apoio para estes miúdos
que de muitas maneiras

imita o que faz um bom pai.

Eles incomodam-te, não é?
Ligam-te, e dizem:

"Quero ver as tuas notas.
Como te safaste naquele último teste?

"De que estás a falar ao dizer que
queres abandonar os estudos?

"E não vais voltar para aqui."

Um punhado dos meus miúdos sabe
que não pode voltar para o Harlem

porque o Geoff está atento a eles.

Dizem: "Não posso mesmo voltar."
— "Não. É melhor ficares na escola."

Mas não estou a brincar acerca disto,

e vai um pouco à questão da fricção.

Quando os miúdos sabem que nos recusamos
a aceitar que eles falhem,

põe neles uma pressão diferente,

e eles não desistem tão facilmente.

Às vezes eles não o têm lá dentro,

e dizem: "Não quero fazer isto,

"mas sei que a minha mãe
vai ficar zangada."

Isso importa para os miúdos,
e ajuda-os a aguentar.

Tentamos criar um conjunto de estratégias
que lhes fornece tutorias

e ajuda e apoio, mas também
um conjunto de encorajamentos

que lhes dizem:
"Tu consegues. Vai ser difícil,

"mas recusamo-nos a deixar-te falhar."

JL: Bem, obrigado Dr. Canada.

Uma salva de palmas para ele mais uma vez.

(Aplausos)