Loyalität, Sinn und eingewachsene Olivenbäume | Juan Serrano | TEDxLjubljana

Dieser Vortrag wurde bei einem unabhängig von den TED-Konferenzen ausgerichteten, örtlichen TEDx-Event gehalten.

In diesem Vortrag spricht Juan Serrano über Loyalität – oder den Mangel daran – und behauptet, dass dies geschieht, weil wir den Menschen keine "Gründe zum Bleiben" geben. Serrano ist ein Partner in der Beratungsfirma Transforma – The ISA Group, und ein Lehrbeauftragter an der IEDC Bled. Im Laufe seiner Tätigkeit hat er bereits über 50 Unternehmen auf der ganzen Welt beraten und in Business Schools weltweit gelehrt. Sein Schwerpunkt liegt besonders auf Wertschöpfung und Management.

Stellen Sie sich diese Szene vor:

Sie sind Vater
und das ist Ihr Sohn Joshua.

Sie halten seine Hand.

Sie laufen mit ihm
in ein Konzentrationslager.

Joshua ist 7 Jahre alt.

Sie versuchen, all seine
Fragen zu beantworten

und gleichzeitig herauszufinden,

wo Sie sind und was mit Ihnen
und Ihrer Familie geschehen wird.

Wie Sie bestimmt wissen, beschreibe
ich eine Szene aus dem Film

"Das Leben ist schön" von Roberto Benigni.

In diesem Film hat der Vater
ganz plötzlich die Idee,

seinem Sohn zu erzählen,
dass alles Teil eines Spiels ist,

ein sorgfältig geplantes, schwieriges
Spiel, in dem sich keiner beschwert,

weil man sonst Punkte verliert.

Wer zuerst 1 000 Punkte erreicht,
bekommt den ersten Preis, einen Panzer:

"einen nagelneuen Panzer,
Joshua, einen echten."

Schließlich kommen sie in ihrem
Zimmer an, natürlich in einer Baracke.

Das ist der Gesichtsausdruck des Vaters,
als er auf der Türschwelle steht.

Er ist geschockt von dem, was er sieht.

Plötzlich erinnert er sich, dass er
jemanden an der Hand hält:

einen kleinen Jungen, der denkt,
dass all das Teil eines Spiels ist,

und der genauso geschockt ist.

Zwischen dieser Bildeinstellung ...
und dieser liegen genau 9 Sekunden.

Ich habe die Zeit gestoppt -- 9 Sekunden.

Da reagiert der Vater schließlich,
reißt sich am Riemen und sagt:

"Siehst du, Joshua.
Was habe ich dir gesagt?

Sie haben auf jedes Detail geachtet,
um es echt wirken zu lassen.

Aber wenn wir zuerst 1 000 Punkte
erreichen, gewinnen wir den Panzer!"

Aber wie macht man das?

Heute wird viel über Loyalität geredet,

genauer gesagt über den Mangel daran.

Es gibt Artikel darüber, wie Kundentreue
von der Wirtschaftskrise zerstört wurde.

Manche Unternehmen sagen, dass
Angestellte einfach nicht mehr loyal sind.

Das klingt logisch nach all dem,
was in der Wirtschaft passiert ist.

Aber was hat das mit dem Film
"Das Leben ist schön" zu tun?

Haben Sie etwas Geduld. Sie werden
es schon bald herausfinden.

Stellen Sie sich jetzt vor, Sie sind
Inhaber eines Unternehmens

und haben viel Konkurrenz auf dem Markt.

Wie würden Sie sich fühlen,
wenn Sie herausfänden,

dass 60 % der Kunden,
die Sie jährlich verlieren,

sagten, dass sie zufrieden seien?

Ich zeige Ihnen gleich Daten von
einer realen Versicherungsfirma.

Nach einem meiner Kurse
an einer Business School

kamen sie auf mich zu und
ihr Fall faszinierte mich sofort.

Ich fragte sie -- und das fragen
Sie sich bestimmt auch:

"Wenn die Kunden zufrieden sind,
warum gehen sie dann?"

Die Antwort war:
"Sie gehen wegen der Preise!"

Ich fragte nach Daten,
analysierte die Zahlen

und sagte ihnen schließlich: "Sie haben
Recht, sie gehen wegen der Preise.

Zumindest 18 % davon.

Aber warum gehen
die anderen?", fragte ich.

"Juan", sagten sie, "wir haben Ihnen
nicht gleich alles erzählt,

was wir aber hätten machen sollen!

In unserem Unternehmen
gibt es eine Abteilung,

die nicht so kundenorientiert
ist wie wir: die Schadensabteilung.

Mit denen sollten Sie sprechen."

Ich bat wieder um Daten

und bekam eine Menge Zahlen
zu Schäden und Kundenverlusten.

Nach der Zahlenanalyse
sagte ich schließlich wieder:

"Sie haben Recht. Sie gehen
wegen der Schadensfälle.

Zumindest 9 % tun das.

Aber die meisten Kunden, die Sie
verlieren, melden keine Schadensfälle!"

Man muss nicht in der Versicherungsbranche
arbeiten, um zu erkennen,

dass die besten Kunden diejenigen sind,
die keine Schadensfälle melden.

Sie gehen nicht wegen
der Preise oder der Schadensfälle.

Sie gehen -- und ich sage das
mit größter Bescheidenheit,

weil ich der Erste bin, der sich diese
Frage jede Woche selbst stellen sollte --

weil wir ihnen keinen Grund
zum Bleiben geben!

Und natürlich frage ich mich:

"Juan, gibst du deinen Leuten
gute Gründe zum Bleiben?"

Bitte denken Sie für
einen Moment darüber nach:

Geben wir unseren Leuten
gute Gründe zum Bleiben?

Ich sage bewusst "unsere Leute",
denn ich meine nicht nur Kunden,

sondern auch unsere Angestellten,

unsere Partner, unsere Freunde.

Die Tatsache, dass Sie, mein Kunde, mein
Angestellter, mein Partner, mein Freund

keine Gründe zum Gehen haben,

heißt nicht unbedingt, dass Sie
Gründe zum Bleiben haben.

Es wäre von mir sehr kurzsichtig,
etwas anderes anzunehmen.

Gebe ich Ihnen jetzt keine Gründe zum
Bleiben, ist es nur eine Frage der Zeit,

bevor schließlich jemand anderer
Ihnen verlockende Gründe zum Gehen gibt.

Dann ist es für mich zu spät zu versuchen,
Sie vom Bleiben zu überzeugen.

Ich sage in meinen Kursen:

(Spanisch) “El sentido hay que darlo
cuando todavía tiene sentido recibirlo.”

Das bedeutet in etwa:

"Sinn sollte vermittelt werden, während
seine Vermittlung noch sinnvoll ist."

Ansonsten verliere ich
meine Glaubwürdigkeit.

Ich denke, wer auch immer die Idee
zu dem Film "Das Leben ist schön" hatte,

muss sehr inspiriert vom Werk
Viktor Frankls gewesen sein.

Frankl war meiner Meinung nach
einer der klügsten Köpfe,

den das 20. Jahrhundert
hervorgebracht hat.

Nachdem er seine Doktorarbeit
in Medizin geschrieben hatte,

wurde er an einen Ort
namens Auschwitz gebracht.

In seinem bekanntesten Buch
"Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn"

beweist er, dass diejenigen, die
ein Konzentrationslager überlebten,

weder die stärksten, die intelligentesten

noch die mit dem größten Wissen
um Überlebensstrategien waren.

Frankl zufolge überlebten diejenigen,

die einen Sinn in ihrem Überlebensversuch,

einen Sinn im Ausharren,
im Nicht-Aufgeben fanden.

Vielleicht fanden sie ihn
in jemandem, der von ihnen abhing,

der außerhalb des Lagers auf sie wartete,
oder ein unvollendetes Projekt,

oder vielleicht Gott.

Verschiedene Leute finden
natürlich in verschiedenen Dingen Sinn.

Deshalb zitiert Frankl
Nietzsche, der sagte:

"Wer ein 'Warum' zum Leben hat,
erträgt fast jedes 'Wie'."

Aus dieser Inspiration heraus sage ich
meinem Publikum seit 18 Jahren:

Wer ein starkes "Warum" hat, wird auch
in der Lage sein, ein "Wie" zu finden.

Wenn Sie Kinder haben, dann brauche ich
Ihnen nicht zu erklären, was das bedeutet,

weil Sie genau wissen:
Ist das "Warum" gut genug,

ist das "Wie" nur noch
eine Frage der Zeit.

Daher bitte ich Teamleiter
in meinen Kursen inständig darum:

"Geben Sie Ihren Angestellten nicht
so viele 'Wies', sondern mehr 'Warums'!"

Natürlich sind die erwähnten "Gründe zum"

nichts anderes als dies: Sinn.

Geht es heutzutage wirklich
um das Fehlen von Loyalität?

Ich denke, es geht vielmehr
um das Fehlen von Sinn.

Sie gehen, weil wir ihnen
keine Gründe zum Bleiben geben.

Sinn zu vermitteln, "Gründe zum"
zu geben und sie zu fordern --

diese Dinge haben sich über
die Jahre hinweg entwickelt.

Wir leben nicht länger in einer Industrie-
oder Dienstleistungsgesellschaft.

Heute leben wir zu 100 %
in einer "Erfahrungsgesellschaft".

Einerseits können wir nicht
das Bedürfnis nach Sinn erfüllen,

indem wir überholte Methoden
aus vergangener Zeit anwenden,

und andererseits setzt das Schaffen
von Sinn durch Erfahrungen

eine völlig andere Denkweise
in Unternehmen voraus:

Man kann keine Erfahrung
ohne Menschen machen!

Und zwar eine besondere Art von Menschen.

Leute, die vielleicht müde sind,
was Sie aber nicht bemerken.

Leute -- und ich denke dabei z. B. an
eine Krankenschwester, die ich kenne --

die vielleicht einen schlechten Tag hat,
woran Sie aber nicht denken,

wenn sie "Guten Morgen" zu Ihnen sagt,
Ihnen dabei in die Augen schaut

und Ihnen das Gefühl gibt, dass sie sich
um Sie sorgt. Und das tut sie auch!

Aber Sie wissen nicht, dass sie
heute morgen nicht mehr weiterwusste,

dass sie ein paar Stunden zuvor
auf der "Schwelle einer Baracke" stand,

sich traurig, müde und hilflos fühlte
und sich sagte: "Das Leben ist ungerecht."

Sie brauchte 9 Sekunden,
um Sie aufzumuntern,

Ihnen zu erzählen, dass wir als Erste
die 1 000 Punkte erreichen

und uns den Panzer holen werden.

Sie gab Ihnen ein gutes Gefühl,

wenn auch nur, weil Sie sich sicher sein
können, dass sich jemand wirklich kümmert.

Genau diese Art Menschen brauchen
wir in der "Erfahrungsgesellschaft".

Wie ist es möglich, dass es so viele
Unternehmen da draußen gibt,

die das immer noch nicht sehen --
und so viele Menschen?

Die Antwort darauf fand ich in
einer Lektion, die ich im Frühling 1994

von zwei geliebten Mentoren gelernt habe.

Der eine war Felix
und der andere ein Baum.

Ja, ein Baum, genauer
gesagt ein Olivenbaum.

Ich lebte in Südkalifornien,
ich liebte das Land und meinen Job,

und vergoss bittere Tränen,
als meine Frau und ich

unseren Traum zurücklassen
und nach Hause gehen mussten,

um einem Familienunternehmen in
der 5. Generation in Südspanien zu helfen,

das in ernsthaften Schwierigkeiten war und
eine massive Umstrukturierung benötigte.

Ich musste mich dazu entscheiden,
66 000 Olivenbäume zu pflanzen,

was sehr riskant war, denn wir hatten,
unter anderem, kein Wasser.

Ich versuchte 22-mal
genug Wasser aufzutreiben,

um ihnen über die ersten
drei Jahre hinweg zu helfen.

Auf der Suche danach
bohrte ich 298 Meter tief

und traf nur auf Wasser, das buchstäblich
so salzig wie das Mittelmeer war.

Wir hatten wenig Geld, kein Wasser
und noch dazu keine Ahnung,

wie man Olivenbäume pflanzt,
geschweige denn 66 000.

Ich suchte Rat bei Professoren, Forschern

und auch bei einigen sehr klugen
einheimischen Bauern

und die besten Ratschläge
bekam ich von Felix.

Er war ein gutmütiger,
ehrlicher, bodenständiger Mann

und ein Genie, was Olivenbäume betraf.

Er wusste mehr darüber als jeder andere,

und glauben Sie mir,
ich habe viele Experten getroffen.

Eines Tages fuhren wir zu
einem abgelegenen Olivenhain

und er fragte mich nach
dem Alter dieser Bäume.

Bis dahin hatte ich genug gelernt,
um die Antwort zu wissen,

und ich fand es eine sehr einfache Frage:

"Fünf, vielleicht vier Jahre", sagte ich.

Er schaute mir in die Augen und sagte:
"Juan, die sind über 10 Jahre alt."

Ich konnte es kaum glauben!

"Ja, mein Junge, über zehn Jahre.
Deshalb sind wir hierher gefahren.

So wie diese Bäume gepflanzt wurden,
darfst du es nicht machen,

falls du dich entscheiden solltest,
deine Bäume zu pflanzen."

Ist der Boden feucht,

darf man das Pflanzloch
nicht auf herkömmliche Art bohren.

Macht man es dennoch,
so entsteht in feuchtem Boden

ein seitlicher Druck
auf die Bohrlochwand.

Ohne es zu bemerken, hat man
einen unterirdischen Topf produziert.

Ist die Bohrlochwand Monate später
trocken, wird sie so hart wie Zement,

wodurch sich die jungen und empfindlichen
Wurzelspitzen nicht ausdehnen können.

Die Wurzeln wachsen dann im übrigen,
sehr begrenzten Raum im Kreis.

Dann hören die Äste
der Bäume auf zu wachsen,

um der Größe der Wurzeln zu entsprechen.

Denn Olivenbäume halten ein Gleichgewicht

zwischen dem Teil über
dem Boden -- Äste und Blätter --

und dem Teil unter dem Boden
-- dem Wurzelsystem.

Bei Olivenbäumen ist es so:
"El vuelo equivale al suelo."

Das, was man über dem Boden sieht,
findet man in der gleichen Größe darunter.

Wenn diese Bäume -- in
dieser Art unterirdischem Topf --

aufhören zu wachsen, kommt es
zu einer wahren Tragödie.

Das Schlimmste ist nicht einmal, dass sie
nur ein Teil ihres wahren Potenzials sind,

das sie üblicherweise in ihrer
natürlichen Entwicklung entfalten.

Sie wissen nicht einmal, dass sie an einem
Schwund, einer Unterentwicklung leiden

und können somit nichts für
ein besseres Wachstum tun,

eben weil es ihnen nicht klar ist,
dass sie viel mehr sein können.

Sie denken, dass das normal ist,
aber das ist es nicht!

Sie denken, dass sie eben
so sind, aber das ist nicht wahr.

Sie sind so viel mehr.
Sie könnten so viel mehr sein.

Diese Bäume werden nie weiter wachsen
und kaum Früchte tragen.

Wir nennen das
"eingewachsene Olivenbäume".

Im Laufe der Jahre fand ich heraus, dass
dies nicht nur bei Olivenbäumen so ist,

sondern auch bei Menschen,
"eingewachsene Menschen",

die sich durch ihre beschränkte
Sichtweise nicht entwickeln können.

Jeder Besucher meiner Kurse
wird Ihnen erzählen,

dass ich gerne von TED berichte
und die Videos zeige.

Ich mache das aus diesem Grund.

Ich bin fest davon überzeugt, dass
das Austauschen von wertvollen Ideen

eine großartige Möglichkeit ist,
den eingewachsenen Menschen zu helfen,

dieses Leiden zu überwinden -- ein Leiden,
das per Definition "eingewachsen" ist,

von dem wir vielleicht gar nichts wissen
-- aber wir könnten es alle haben.

Ich zumindest würde es für mich selbst
gewiss nicht ausschließen.

Ich fand auch heraus,
dass dies in Unternehmen geschieht,

deren Glaubenssysteme und
Annahmen ihnen suggerieren,

dass die Auswirkung die Ursache ist und
dass die Leute nicht mehr loyal sind --

Unternehmen, deren Wurzeln, deren Sinn,
deren "Gründe zum" zu oberflächlich sind.

Aber dennoch erwarten sie riesige Zweige
voller Früchte der Loyalität

von Kunden und Angestellten --

Unternehmen, deren seichte "Warums" nicht
genug Raum für großartige "Wies" bieten,

deren Sinn eingewachsen,
reduziert und beschränkt ist,

und dennoch beschweren sie sich,
dass die Zweige nicht groß genug sind,

um für den nötigen Schatten zu sorgen.

Sie scheinen nicht zu erkennen,
dass die Leute gehen,

weil wir ihnen keinen Grund
zum Bleiben geben.

Viktor Frankl starb vor 17 Jahren,

aber könnte ich ihm einen Brief
in den Himmel schicken,

würde Folgendes darin stehen:

"Sehr geehrter Herr Dr. Frankl,

17 Jahre nach Ihrem Tod ist der Mensch
immer noch auf der Suche nach dem Sinn.

Eigentlich sind es
die Kunden, die den Sinn,

sinnvolle Zusammenhänge suchen,
die ihnen Gründe zum Bleiben geben.

Auch die Angestellten sind
auf der Suche nach dem Sinn

und nach sinnvollen Funktionen,
für die es sich lohnt zu bleiben.

Herr Dr. Frankl, Sie würden sich wundern,

wie viele Menschen sich beschweren,
dass es einen Mangel an Loyalität

in diesen widrigen Zeiten gibt,
die wir heute durchleben.

Sie, der uns ein paar oder zehn Lektionen
über den Umgang mit Not geben könnte,

würden uns sagen, dass es
uns nicht an Loyalität fehlt,

sondern an Sinn."

Die Loyalität ist da,
wir müssen sie nur erlangen,

aber ohne die "Gründe zum", also
ohne Sinn, wird das nicht gelingen.

Ich möchte Ihnen noch eine Frage mitgeben,

die, meiner Meinung nach,
viel öfter gestellt werden sollte:

Sind wir, Ihre Vorgesetzten,
Lieferanten, Partner, Freunde,

sind wir so in unserer eigenen
begrenzten Sichtweise "eingewachsen",

dass wir uns über Ihren Mangel
an Loyalität beschweren,

obwohl wir es waren, die Ihnen zuvor
keine Gründe zum Bleiben gegeben haben?

Beschweren wir uns
über Ihren Mangel an Loyalität,

wenn jemand anderer Ihnen schließlich
Gründe zum Gehen gegeben hat

und Sie diese zumindest
in Erwägung gezogen haben?

Ist das der Punkt, an dem wir versuchen,
Ihnen Gründe zum Bleiben geben? Zu spät?

Das ergibt keinen Sinn.
So muss es nicht sein!

Ich wünsche Ihnen allen
ein Leben voller Sinn,

voller Wurzeln, voller "Warums",

die Ihnen helfen werden, Ihre "Wies"
zu finden und zu entwickeln.

Ich wünsche mir, dass Sie
alle "1 000 Punkte" erreichen

und den Panzer mit nach Hause
nehmen, zu jemandem.

Denken Sie daran: Sie sind es
diesem Jemand schuldig.

Ich weiß nicht, wer dieser Jemand ist,
aber Sie wissen es.

Enttäuschen Sie sie nicht.

9 Sekunden können den Unterschied machen.

Geben Sie ihnen den nötigen Sinn jetzt,

so lange es noch sinnvoll ist,
ihn zu empfangen.

Vielen Dank.
(Slowenisch) Hvala!

(Applaus)