Stellen Sie sich diese Szene vor:
Sie sind Vater und das ist Ihr Sohn Joshua.
Sie halten seine Hand.
Sie laufen mit ihm in ein Konzentrationslager.
Joshua ist 7 Jahre alt.
Sie versuchen, all seine Fragen zu beantworten
und gleichzeitig herauszufinden,
wo Sie sind und was mit Ihnen und Ihrer Familie geschehen wird.
Wie Sie bestimmt wissen, beschreibe ich eine Szene aus dem Film
"Das Leben ist schön" von Roberto Benigni.
In diesem Film hat der Vater ganz plötzlich die Idee,
seinem Sohn zu erzählen, dass alles Teil eines Spiels ist,
ein sorgfältig geplantes, schwieriges Spiel, in dem sich keiner beschwert,
weil man sonst Punkte verliert.
Wer zuerst 1 000 Punkte erreicht, bekommt den ersten Preis, einen Panzer:
"einen nagelneuen Panzer, Joshua, einen echten."
Schließlich kommen sie in ihrem Zimmer an, natürlich in einer Baracke.
Das ist der Gesichtsausdruck des Vaters, als er auf der Türschwelle steht.
Er ist geschockt von dem, was er sieht.
Plötzlich erinnert er sich, dass er jemanden an der Hand hält:
einen kleinen Jungen, der denkt, dass all das Teil eines Spiels ist,
und der genauso geschockt ist.
Zwischen dieser Bildeinstellung ... und dieser liegen genau 9 Sekunden.
Ich habe die Zeit gestoppt -- 9 Sekunden.
Da reagiert der Vater schließlich, reißt sich am Riemen und sagt:
"Siehst du, Joshua. Was habe ich dir gesagt?
Sie haben auf jedes Detail geachtet, um es echt wirken zu lassen.
Aber wenn wir zuerst 1 000 Punkte erreichen, gewinnen wir den Panzer!"
Aber wie macht man das?
Heute wird viel über Loyalität geredet,
genauer gesagt über den Mangel daran.
Es gibt Artikel darüber, wie Kundentreue von der Wirtschaftskrise zerstört wurde.
Manche Unternehmen sagen, dass Angestellte einfach nicht mehr loyal sind.
Das klingt logisch nach all dem, was in der Wirtschaft passiert ist.
Aber was hat das mit dem Film "Das Leben ist schön" zu tun?
Haben Sie etwas Geduld. Sie werden es schon bald herausfinden.
Stellen Sie sich jetzt vor, Sie sind Inhaber eines Unternehmens
und haben viel Konkurrenz auf dem Markt.
Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie herausfänden,
dass 60 % der Kunden, die Sie jährlich verlieren,
sagten, dass sie zufrieden seien?
Ich zeige Ihnen gleich Daten von einer realen Versicherungsfirma.
Nach einem meiner Kurse an einer Business School
kamen sie auf mich zu und ihr Fall faszinierte mich sofort.
Ich fragte sie -- und das fragen Sie sich bestimmt auch:
"Wenn die Kunden zufrieden sind, warum gehen sie dann?"
Die Antwort war: "Sie gehen wegen der Preise!"
Ich fragte nach Daten, analysierte die Zahlen
und sagte ihnen schließlich: "Sie haben Recht, sie gehen wegen der Preise.
Zumindest 18 % davon.
Aber warum gehen die anderen?", fragte ich.
"Juan", sagten sie, "wir haben Ihnen nicht gleich alles erzählt,
was wir aber hätten machen sollen!
In unserem Unternehmen gibt es eine Abteilung,
die nicht so kundenorientiert ist wie wir: die Schadensabteilung.
Mit denen sollten Sie sprechen."
Ich bat wieder um Daten
und bekam eine Menge Zahlen zu Schäden und Kundenverlusten.
Nach der Zahlenanalyse sagte ich schließlich wieder:
"Sie haben Recht. Sie gehen wegen der Schadensfälle.
Zumindest 9 % tun das.
Aber die meisten Kunden, die Sie verlieren, melden keine Schadensfälle!"
Man muss nicht in der Versicherungsbranche arbeiten, um zu erkennen,
dass die besten Kunden diejenigen sind, die keine Schadensfälle melden.
Sie gehen nicht wegen der Preise oder der Schadensfälle.
Sie gehen -- und ich sage das mit größter Bescheidenheit,
weil ich der Erste bin, der sich diese Frage jede Woche selbst stellen sollte --
weil wir ihnen keinen Grund zum Bleiben geben!
Und natürlich frage ich mich:
"Juan, gibst du deinen Leuten gute Gründe zum Bleiben?"
Bitte denken Sie für einen Moment darüber nach:
Geben wir unseren Leuten gute Gründe zum Bleiben?
Ich sage bewusst "unsere Leute", denn ich meine nicht nur Kunden,
sondern auch unsere Angestellten,
unsere Partner, unsere Freunde.
Die Tatsache, dass Sie, mein Kunde, mein Angestellter, mein Partner, mein Freund
keine Gründe zum Gehen haben,
heißt nicht unbedingt, dass Sie Gründe zum Bleiben haben.
Es wäre von mir sehr kurzsichtig, etwas anderes anzunehmen.
Gebe ich Ihnen jetzt keine Gründe zum Bleiben, ist es nur eine Frage der Zeit,
bevor schließlich jemand anderer Ihnen verlockende Gründe zum Gehen gibt.
Dann ist es für mich zu spät zu versuchen, Sie vom Bleiben zu überzeugen.
Ich sage in meinen Kursen:
(Spanisch) “El sentido hay que darlo cuando todavía tiene sentido recibirlo.”
Das bedeutet in etwa:
"Sinn sollte vermittelt werden, während seine Vermittlung noch sinnvoll ist."
Ansonsten verliere ich meine Glaubwürdigkeit.
Ich denke, wer auch immer die Idee zu dem Film "Das Leben ist schön" hatte,
muss sehr inspiriert vom Werk Viktor Frankls gewesen sein.
Frankl war meiner Meinung nach einer der klügsten Köpfe,
den das 20. Jahrhundert hervorgebracht hat.
Nachdem er seine Doktorarbeit in Medizin geschrieben hatte,
wurde er an einen Ort namens Auschwitz gebracht.
In seinem bekanntesten Buch "Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn"
beweist er, dass diejenigen, die ein Konzentrationslager überlebten,
weder die stärksten, die intelligentesten
noch die mit dem größten Wissen um Überlebensstrategien waren.
Frankl zufolge überlebten diejenigen,
die einen Sinn in ihrem Überlebensversuch,
einen Sinn im Ausharren, im Nicht-Aufgeben fanden.
Vielleicht fanden sie ihn in jemandem, der von ihnen abhing,
der außerhalb des Lagers auf sie wartete, oder ein unvollendetes Projekt,
oder vielleicht Gott.
Verschiedene Leute finden natürlich in verschiedenen Dingen Sinn.
Deshalb zitiert Frankl Nietzsche, der sagte:
"Wer ein 'Warum' zum Leben hat, erträgt fast jedes 'Wie'."
Aus dieser Inspiration heraus sage ich meinem Publikum seit 18 Jahren:
Wer ein starkes "Warum" hat, wird auch in der Lage sein, ein "Wie" zu finden.
Wenn Sie Kinder haben, dann brauche ich Ihnen nicht zu erklären, was das bedeutet,
weil Sie genau wissen: Ist das "Warum" gut genug,
ist das "Wie" nur noch eine Frage der Zeit.
Daher bitte ich Teamleiter in meinen Kursen inständig darum:
"Geben Sie Ihren Angestellten nicht so viele 'Wies', sondern mehr 'Warums'!"
Natürlich sind die erwähnten "Gründe zum"
nichts anderes als dies: Sinn.
Geht es heutzutage wirklich um das Fehlen von Loyalität?
Ich denke, es geht vielmehr um das Fehlen von Sinn.
Sie gehen, weil wir ihnen keine Gründe zum Bleiben geben.
Sinn zu vermitteln, "Gründe zum" zu geben und sie zu fordern --
diese Dinge haben sich über die Jahre hinweg entwickelt.
Wir leben nicht länger in einer Industrie- oder Dienstleistungsgesellschaft.
Heute leben wir zu 100 % in einer "Erfahrungsgesellschaft".
Einerseits können wir nicht das Bedürfnis nach Sinn erfüllen,
indem wir überholte Methoden aus vergangener Zeit anwenden,
und andererseits setzt das Schaffen von Sinn durch Erfahrungen
eine völlig andere Denkweise in Unternehmen voraus:
Man kann keine Erfahrung ohne Menschen machen!
Und zwar eine besondere Art von Menschen.
Leute, die vielleicht müde sind, was Sie aber nicht bemerken.
Leute -- und ich denke dabei z. B. an eine Krankenschwester, die ich kenne --
die vielleicht einen schlechten Tag hat, woran Sie aber nicht denken,
wenn sie "Guten Morgen" zu Ihnen sagt, Ihnen dabei in die Augen schaut
und Ihnen das Gefühl gibt, dass sie sich um Sie sorgt. Und das tut sie auch!
Aber Sie wissen nicht, dass sie heute morgen nicht mehr weiterwusste,
dass sie ein paar Stunden zuvor auf der "Schwelle einer Baracke" stand,
sich traurig, müde und hilflos fühlte und sich sagte: "Das Leben ist ungerecht."
Sie brauchte 9 Sekunden, um Sie aufzumuntern,
Ihnen zu erzählen, dass wir als Erste die 1 000 Punkte erreichen
und uns den Panzer holen werden.
Sie gab Ihnen ein gutes Gefühl,
wenn auch nur, weil Sie sich sicher sein können, dass sich jemand wirklich kümmert.
Genau diese Art Menschen brauchen wir in der "Erfahrungsgesellschaft".
Wie ist es möglich, dass es so viele Unternehmen da draußen gibt,
die das immer noch nicht sehen -- und so viele Menschen?
Die Antwort darauf fand ich in einer Lektion, die ich im Frühling 1994
von zwei geliebten Mentoren gelernt habe.
Der eine war Felix und der andere ein Baum.
Ja, ein Baum, genauer gesagt ein Olivenbaum.
Ich lebte in Südkalifornien, ich liebte das Land und meinen Job,
und vergoss bittere Tränen, als meine Frau und ich
unseren Traum zurücklassen und nach Hause gehen mussten,
um einem Familienunternehmen in der 5. Generation in Südspanien zu helfen,
das in ernsthaften Schwierigkeiten war und eine massive Umstrukturierung benötigte.
Ich musste mich dazu entscheiden, 66 000 Olivenbäume zu pflanzen,
was sehr riskant war, denn wir hatten, unter anderem, kein Wasser.
Ich versuchte 22-mal genug Wasser aufzutreiben,
um ihnen über die ersten drei Jahre hinweg zu helfen.
Auf der Suche danach bohrte ich 298 Meter tief
und traf nur auf Wasser, das buchstäblich so salzig wie das Mittelmeer war.
Wir hatten wenig Geld, kein Wasser und noch dazu keine Ahnung,
wie man Olivenbäume pflanzt, geschweige denn 66 000.
Ich suchte Rat bei Professoren, Forschern
und auch bei einigen sehr klugen einheimischen Bauern
und die besten Ratschläge bekam ich von Felix.
Er war ein gutmütiger, ehrlicher, bodenständiger Mann
und ein Genie, was Olivenbäume betraf.
Er wusste mehr darüber als jeder andere,
und glauben Sie mir, ich habe viele Experten getroffen.
Eines Tages fuhren wir zu einem abgelegenen Olivenhain
und er fragte mich nach dem Alter dieser Bäume.
Bis dahin hatte ich genug gelernt, um die Antwort zu wissen,
und ich fand es eine sehr einfache Frage:
"Fünf, vielleicht vier Jahre", sagte ich.
Er schaute mir in die Augen und sagte: "Juan, die sind über 10 Jahre alt."
Ich konnte es kaum glauben!
"Ja, mein Junge, über zehn Jahre. Deshalb sind wir hierher gefahren.
So wie diese Bäume gepflanzt wurden, darfst du es nicht machen,
falls du dich entscheiden solltest, deine Bäume zu pflanzen."
Ist der Boden feucht,
darf man das Pflanzloch nicht auf herkömmliche Art bohren.
Macht man es dennoch, so entsteht in feuchtem Boden
ein seitlicher Druck auf die Bohrlochwand.
Ohne es zu bemerken, hat man einen unterirdischen Topf produziert.
Ist die Bohrlochwand Monate später trocken, wird sie so hart wie Zement,
wodurch sich die jungen und empfindlichen Wurzelspitzen nicht ausdehnen können.
Die Wurzeln wachsen dann im übrigen, sehr begrenzten Raum im Kreis.
Dann hören die Äste der Bäume auf zu wachsen,
um der Größe der Wurzeln zu entsprechen.
Denn Olivenbäume halten ein Gleichgewicht
zwischen dem Teil über dem Boden -- Äste und Blätter --
und dem Teil unter dem Boden -- dem Wurzelsystem.
Bei Olivenbäumen ist es so: "El vuelo equivale al suelo."
Das, was man über dem Boden sieht, findet man in der gleichen Größe darunter.
Wenn diese Bäume -- in dieser Art unterirdischem Topf --
aufhören zu wachsen, kommt es zu einer wahren Tragödie.
Das Schlimmste ist nicht einmal, dass sie nur ein Teil ihres wahren Potenzials sind,
das sie üblicherweise in ihrer natürlichen Entwicklung entfalten.
Sie wissen nicht einmal, dass sie an einem Schwund, einer Unterentwicklung leiden
und können somit nichts für ein besseres Wachstum tun,
eben weil es ihnen nicht klar ist, dass sie viel mehr sein können.
Sie denken, dass das normal ist, aber das ist es nicht!
Sie denken, dass sie eben so sind, aber das ist nicht wahr.
Sie sind so viel mehr. Sie könnten so viel mehr sein.
Diese Bäume werden nie weiter wachsen und kaum Früchte tragen.
Wir nennen das "eingewachsene Olivenbäume".
Im Laufe der Jahre fand ich heraus, dass dies nicht nur bei Olivenbäumen so ist,
sondern auch bei Menschen, "eingewachsene Menschen",
die sich durch ihre beschränkte Sichtweise nicht entwickeln können.
Jeder Besucher meiner Kurse wird Ihnen erzählen,
dass ich gerne von TED berichte und die Videos zeige.
Ich mache das aus diesem Grund.
Ich bin fest davon überzeugt, dass das Austauschen von wertvollen Ideen
eine großartige Möglichkeit ist, den eingewachsenen Menschen zu helfen,
dieses Leiden zu überwinden -- ein Leiden, das per Definition "eingewachsen" ist,
von dem wir vielleicht gar nichts wissen -- aber wir könnten es alle haben.
Ich zumindest würde es für mich selbst gewiss nicht ausschließen.
Ich fand auch heraus, dass dies in Unternehmen geschieht,
deren Glaubenssysteme und Annahmen ihnen suggerieren,
dass die Auswirkung die Ursache ist und dass die Leute nicht mehr loyal sind --
Unternehmen, deren Wurzeln, deren Sinn, deren "Gründe zum" zu oberflächlich sind.
Aber dennoch erwarten sie riesige Zweige voller Früchte der Loyalität
von Kunden und Angestellten --
Unternehmen, deren seichte "Warums" nicht genug Raum für großartige "Wies" bieten,
deren Sinn eingewachsen, reduziert und beschränkt ist,
und dennoch beschweren sie sich, dass die Zweige nicht groß genug sind,
um für den nötigen Schatten zu sorgen.
Sie scheinen nicht zu erkennen, dass die Leute gehen,
weil wir ihnen keinen Grund zum Bleiben geben.
Viktor Frankl starb vor 17 Jahren,
aber könnte ich ihm einen Brief in den Himmel schicken,
würde Folgendes darin stehen:
"Sehr geehrter Herr Dr. Frankl,
17 Jahre nach Ihrem Tod ist der Mensch immer noch auf der Suche nach dem Sinn.
Eigentlich sind es die Kunden, die den Sinn,
sinnvolle Zusammenhänge suchen, die ihnen Gründe zum Bleiben geben.
Auch die Angestellten sind auf der Suche nach dem Sinn
und nach sinnvollen Funktionen, für die es sich lohnt zu bleiben.
Herr Dr. Frankl, Sie würden sich wundern,
wie viele Menschen sich beschweren, dass es einen Mangel an Loyalität
in diesen widrigen Zeiten gibt, die wir heute durchleben.
Sie, der uns ein paar oder zehn Lektionen über den Umgang mit Not geben könnte,
würden uns sagen, dass es uns nicht an Loyalität fehlt,
sondern an Sinn."
Die Loyalität ist da, wir müssen sie nur erlangen,
aber ohne die "Gründe zum", also ohne Sinn, wird das nicht gelingen.
Ich möchte Ihnen noch eine Frage mitgeben,
die, meiner Meinung nach, viel öfter gestellt werden sollte:
Sind wir, Ihre Vorgesetzten, Lieferanten, Partner, Freunde,
sind wir so in unserer eigenen begrenzten Sichtweise "eingewachsen",
dass wir uns über Ihren Mangel an Loyalität beschweren,
obwohl wir es waren, die Ihnen zuvor keine Gründe zum Bleiben gegeben haben?
Beschweren wir uns über Ihren Mangel an Loyalität,
wenn jemand anderer Ihnen schließlich Gründe zum Gehen gegeben hat
und Sie diese zumindest in Erwägung gezogen haben?
Ist das der Punkt, an dem wir versuchen, Ihnen Gründe zum Bleiben geben? Zu spät?
Das ergibt keinen Sinn. So muss es nicht sein!
Ich wünsche Ihnen allen ein Leben voller Sinn,
voller Wurzeln, voller "Warums",
die Ihnen helfen werden, Ihre "Wies" zu finden und zu entwickeln.
Ich wünsche mir, dass Sie alle "1 000 Punkte" erreichen
und den Panzer mit nach Hause nehmen, zu jemandem.
Denken Sie daran: Sie sind es diesem Jemand schuldig.
Ich weiß nicht, wer dieser Jemand ist, aber Sie wissen es.
Enttäuschen Sie sie nicht.
9 Sekunden können den Unterschied machen.
Geben Sie ihnen den nötigen Sinn jetzt,
so lange es noch sinnvoll ist, ihn zu empfangen.
Vielen Dank. (Slowenisch) Hvala!
(Applaus)