چطور مقررات خیلی زیاد در کار، شما را از انجام امور باز میدارد
-
0:01 - 0:07پل کروگمن، برنده جایزه نوبل اقتصاد،
یکبار نوشت که؛ -
0:07 - 0:12"سودمندی همه چیز نیست،
اما در طولانی مدت -
0:12 - 0:15تقریبا همه چیز است."
-
0:16 - 0:17پس موضوع جدی است.
-
0:18 - 0:23چیزهای زیادی روی زمین نیست
که "تقریبا همه چیز" باشند. -
0:24 - 0:31سودمندی محرکه اصلی رونق اقتصادی
یک جامعه است. -
0:32 - 0:33خب مشکلی در میان هست.
-
0:34 - 0:37در بزرگترین اقتصادهای اروپایی،
-
0:37 - 0:40سودمندی در دهههای ۵۰ و ۶۰ و
اوائل دهه ۷۰ -
0:40 - 0:43رشد ۵% داشت.
-
0:43 - 0:47از ۱۹۷۳ تا ۱۹۸۳: سه درصد در سال.
-
0:47 - 0:50از ۱۹۸۳ تا ۱۹۹۵: دو درصد در سال.
-
0:50 - 0:55از ۱۹۹۵: کمتر از یک درصد در سال.
-
0:55 - 0:57همین داستان در ژاپن هست.
-
0:58 - 1:01و در ایالات متحده،
-
1:01 - 1:06علیرغم یک پسجهش لحظهای در ۱۵ سال پیش
-
1:06 - 1:10و علیرغم همه
نوآوریهای فناوری -
1:10 - 1:12در اطراف ما: اینترنت، اطلاعات،
-
1:12 - 1:16فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی جدید.
-
1:16 - 1:21وقتی سودمندی سه درصد سالانه
رشد دارد، -
1:21 - 1:24استاندارهای زندگی هر نسلی را
دو برابر میکنید. -
1:25 - 1:30هر نسل دو برابر
والدینش ثروت دارد. -
1:31 - 1:34وقتی رشد سالانه یک درصدی باشد.
-
1:34 - 1:38سه نسل طول میکشد که
استاندارد زندگی دو برابر شود. -
1:38 - 1:43و در این فرایند، مردم زیادی
نسبت به والدینشان ثروت کمتری خواهند داشت. -
1:44 - 1:46سهمشان از همه چیز کمتر خواهد بود:
-
1:46 - 1:50بام کمتر یا شاید هم اصلا بامی نباشد،
-
1:51 - 1:57دسترسی کمتر به تحصیلات، ویتامینها،
آنتیبیوتیکها، واکسیناسیون-- -
1:57 - 1:58به همه چیز.
-
2:00 - 2:05به مشکلاتی فکر کنید که در این لحظه
با آن روبرو هستیم. -
2:06 - 2:08همه.
-
2:09 - 2:13این احتمال است که آنها ریشه
در بحران سودمندی دارند. -
2:15 - 2:17چرا این بحران؟
-
2:18 - 2:24چون اصول ابتدایی درباره
کارآمدی-- -
2:24 - 2:29موثر بودن در سازمانها،
در مدیریت-- -
2:29 - 2:33برای تلاشهای انسانی زیانبخش
شده است. -
2:34 - 2:38همه جا در خدمات عمومی-- کمپانیها،
در نحوه کار کردنمان، -
2:38 - 2:42طرز ابتکار خرج دادن و
سرمایهگذاری-- تلاش جهت بهتر کار کردن. -
2:43 - 2:47سه گانه مقدس کارآمدی را در نظر بگیرید:
-
2:49 - 2:55شفافیت، اندازهگیری، پاسخگو بودن.
-
2:56 - 2:58باعث از ریل خارج شدن
اقدامات بشر میشوند. -
3:00 - 3:04به دو روش میشود آن را بررسی
و ثابت کرد. -
3:04 - 3:06اولی که ترجیح من است،
-
3:06 - 3:12ریاضیات خوب، زیبا و دقیق است.
-
3:13 - 3:16اما نسخه کامل ریاضی
کمی طولانی میشود. -
3:16 - 3:18پس روش دیگری هست.
-
3:18 - 3:20نگاه کردن به یک
مسابقه دوامدادی است. -
3:21 - 3:22این کاری است که امروز
انجام خواهیم داد. -
3:22 - 3:29یک کمی بصریتر و پویاتر و نیز
تندتر خواهد بود-- یک مسابقه است. -
3:30 - 3:31امیدوارام که تندتر باشد.
-
3:31 - 3:32(خنده)
-
3:32 - 3:37فینال قهرمانی جهان-- زنان.
-
3:37 - 3:39هشت تیم در فینال بود.
-
3:39 - 3:42سریعترین تیم از ایالات متحده بود.
-
3:43 - 3:46آنها سریعترین زنان زمین را دارند.
-
3:46 - 3:49تی محبوب برای برنده شدن هستند.
-
3:49 - 3:53قابل توجه است، اگر آنها را با
یک تیم متوسط مقایسه کنید، -
3:53 - 3:55برای مثال، تیم فرانسه،
-
3:55 - 3:56(خنده)
-
3:56 - 4:01بر مبنای بهترین عملکردشان
در مسابقه ۱۰۰ متر، -
4:01 - 4:07اگر زمانهای تک تک دوندگان آمریکایی
را جمع بزنید، -
4:07 - 4:14آنها به خط پایان ۳/۲ زودتر
از تیم فرانسوی رسیدند. -
4:14 - 4:17و امسال، تیم امریکایی در
بهترین حالتش هست. -
4:18 - 4:20برمبنای بهترین عملکرد امسالشان،
-
4:20 - 4:25بر اساس دادهها زودتر
۶/۴ متر -
4:25 - 4:27از تیم فرانسوی رسیدند.
-
4:27 - 4:29میخواهیم مسابقه را ببینیم.
-
4:29 - 4:31در مرحلهای به سمت پایان
خواهید دید -
4:31 - 4:38که توری ادواردز، چهارمین
دونده آمریکایی، جلودار است. -
4:38 - 4:44جای تجب نیست که امسال
برنده مدال طلای دو ۱۰۰ متر شد. -
4:44 - 4:49و راستی، کریستی گینز، دومین
دونده در تیم آمریکا، -
4:49 - 4:52سریعترین زن روی زمین است.
-
4:52 - 4:57خب، ۳/۵ میلیارد زن روی زمین است.
-
4:58 - 5:01دو نفر سریعترین از کجا هستند؟ تیم ایالات متحده.
-
5:01 - 5:04و دو دونده دیگر در تیم امریکا
هم بد نیستند. -
5:04 - 5:06(خنده)
-
5:06 - 5:11خب واضح است که تیم آمریکا برنده
جنگ استعدادهاست. -
5:12 - 5:16اما در پشتسر، تیم متوسط
سعی در رسیدن به آنها دارد. -
5:16 - 5:18بیایید مسابقه را تماشا کنیم.
-
5:18 - 5:23(ویدئو: گویندگان فرانسوی
مسابقه را گزارش میکنند) -
6:07 - 6:09(ویدئو: گزارش مسابقه تمام میشود)
-
6:10 - 6:12ایو موریو: پس چه اتفاقی افتاد؟
-
6:12 - 6:16سریعترین تیم نبرد؛ تیم کندتر
برنده شد. -
6:17 - 6:19راستی، امیدوارم قدردان
-
6:19 - 6:25تحقیق عمیقا تاریخی باشید که برای
خوب جلوه دادن تیم فرانسه انجام دادم. -
6:25 - 6:27(خنده)
-
6:29 - 6:34اما بیایید اغراق نکنیم--
حتی باستان شناسی هم نیست. -
6:34 - 6:36(خنده)
-
6:36 - 6:37اما چرا؟
-
6:37 - 6:39بخاطر همکاری.
-
6:39 - 6:41وقتی این جمله ر ا میشنوید:
-
6:41 - 6:45" به لطف همکاری، کل ارزش بیشتری
از جمع اجزاء دارد." -
6:46 - 6:49شاعرانه نیست؛
فیلسوفانه هم نیست. -
6:49 - 6:51ریاضیات است.
-
6:51 - 6:54کسانی که چوبچه را حمل میکنند کندتر هستند.
[در دو امدادی - چوبدستی سبک و کوچکی که یک دونده به دونده دیگر میدهد] -
6:54 - 6:56اما چوبچهشان سریعتر است.
-
6:57 - 6:58معجزه همکاری:
-
6:59 - 7:04انرژی و هوش را در اقدامات بشر
چند برابر میکند. -
7:04 - 7:07در جوهر اقدامات بشر:
-
7:07 - 7:13نحوه کار کردن ما، این که چطور هر اقدام ما
به اقدامات دیگران تاثیر میبخشد. -
7:14 - 7:17با همکاری،
از کمترین، بیشترین را کسب میکنیم. -
7:18 - 7:23حال چه بسر همکار میاید وقتی
جام مقدس -- -
7:23 - 7:26یا حتی سه گانه مقدس--
-
7:26 - 7:32شفافیت، اندازهگیری و پاسخگو بودن--
-
7:32 - 7:33ظاهر میشوند؟
-
7:35 - 7:36شفافیت.
-
7:36 - 7:41گزارشهای مدیریتی پر از شکایت
درباره عدم شفافیت است. -
7:41 - 7:45تطابق حسابرسیها،
تشخیصهای مشاورهای. -
7:46 - 7:51نیاز به شفافیت بیشتری داریم، نیاز به
روشن کردن نقشها و فرایندها داریم. -
7:52 - 7:56درست مثل حرفی که دوندههای تیم میگفتند،
-
7:56 - 8:02" باید صریح باشیم-- نقش من واقعا کجا
شرع یا تمام میشود؟ -
8:03 - 8:08آیا قرار است ۹۵، ۹۶، ۹۷ متر و ... بدوم؟"
-
8:08 - 8:10مهم است که شفاف باشیم.
-
8:11 - 8:14آگر بگویید ۹۷، بعد از ۹۷ متر
-
8:14 - 8:17افراد چوبچه را میاندازند،
خواه کسی آن را بردارد یا نه. -
8:19 - 8:20پاسخگو بودن.
-
8:21 - 8:25ما مدام تلاش داریم پاسخگویی
-
8:25 - 8:26را گردن دیگران بیاندازیم.
-
8:27 - 8:29چه کسی مسئول این فرایند است؟
-
8:29 - 8:32کسی را لازم د اریم که پاسخگوی
این فرایند باشد. -
8:33 - 8:37خب در مسابقه دو امدادی،
چون منتقل کردن چوبچه خیلی مهم است، -
8:37 - 8:41به کسی نیاز داریم که به روشنی
پاسخگوی منتقل کردن چوبچه باشد. -
8:42 - 8:44پس بین هر دونده،
-
8:44 - 8:49الان یک ورزشکارمعین تازه را خواهیم داشت،
-
8:49 - 8:53که به روشنی برای گرفتن
چوبچه از دونده دیگر -
8:53 - 8:56و انتقالش به دونده بعدی تعیین شده است.
-
8:56 - 8:59و حداقل ۲ نفر مثل آنها را خواهیم داشت.
-
9:00 - 9:07خب، در آن صورت آیا برنده مسابقه میشویم؟
-
9:08 - 9:10خب نمیدانم، اما مطمئنم که
-
9:10 - 9:13یک رابطه شفاف خواهیم داشت،
-
9:13 - 9:16یک خط شفاف از پاسخگویی.
-
9:16 - 9:18میدانیم چه کسی را سرزنش کنیم.
-
9:19 - 9:21اما هرگز مسابقه را نخواهیم برد.
-
9:21 - 9:26اگر به آن فکر کنید،
توجه بیشتری میکنیم به دانستن -
9:26 - 9:30این که چه کسی را در صورت موفق نشدن
سرزنش کنیم، -
9:30 - 9:34تا خلق
موقعیتهایی برای موفقیت. -
9:35 - 9:39همه هوش بشر در
طراحی سازمان قرار میگیرد-- -
9:39 - 9:42ساختارهای شهری، نظامهای پردازشگر--
-
9:42 - 9:43هدف واقعی چیست؟
-
9:44 - 9:47داشتن شخص گناهکار در صورت عدم موفقیت.
-
9:48 - 9:53ما سازمانهایی را
خلق میکنیم که قدر به شکست خوردن باشند، -
9:53 - 9:56امابه روشی فرمانبردارانه،
-
9:56 - 10:00با کسی که در هنگام شکست
به وضوح پاسخگو باشد. -
10:00 - 10:04و در این کار شکست خورن نسبتا
کارآمد هستیم. -
10:05 - 10:06اندازهگیری.
-
10:07 - 10:08کسب موفقیت با اندازهگیری
میسر میشود. -
10:08 - 10:13ببینید بر ای انتقال چوبچه،
باید این کار را در زمان مناسب، -
10:13 - 10:15با سرعت مناسب و دست فرد مناسب
انجام دهید. -
10:15 - 10:18اما برای انجام آن، باید انرژی
را در دستتان بگذارید. -
10:18 - 10:21این انرژی تو دست شما
در پاهایتان نخواهد بود. -
10:21 - 10:24بهای آن سرعت قابلاندازهگیری
شما خواهد بود. -
10:25 - 10:29باید بحد کافی قبل از رسیدن به
دونده بعدی داد بکشید، -
10:29 - 10:32وقتی که قرار است چوبچه را متقل کنید
تا از رسیدن شما خبردار شود. -
10:32 - 10:35طوریکه دونده بعدی
امادگی پیدا کرده و مشارکت کند. -
10:35 - 10:38و بای بلند داد بکشید.
-
10:38 - 10:42اما خون و انرژی در
گلوی شما خواهد بود -
10:42 - 10:44و نه در پاهایتان.
-
10:44 - 10:47چون دانید که هشت نفر دیگر هم زمان
داد میکشند. -
10:47 - 10:50پس باید صدای همکارتان را تشخیص دهید.
-
10:50 - 10:52نمیتوانید بپرسید که" تویی؟"
-
10:53 - 10:54خیلی دیره!
-
10:54 - 10:55(خنده)
-
10:55 - 11:00حالا بیاید مسابقه را در سرعت پایین
تماشا کنیم، -
11:00 - 11:03و روی دونده سوم متمرکز شویم.
-
11:03 - 11:07ببینید تلاشهایش را به کجا اختصاص میدهد،
-
11:07 - 11:10همینطور انرژی و توجهاش را.
-
11:11 - 11:14البته همه آن را در پاهایش نمیگذارد --
که اگر میکرد برای سرعت خودش -
11:14 - 11:18عالی میشد-- بلکه توی گلو، دست،
چشم ومغزش. -
11:18 - 11:20که در پاهای چه کسی تاثیر میگذارد؟
-
11:20 - 11:22در پاهای دونده بعدی.
-
11:23 - 11:26اما وقتی دونده بعدی بسیار سریع میدود،
-
11:26 - 11:28آیا بخاطر تلاش بسیار است که کرده
-
11:28 - 11:31یا بخاطر نحوه انتقال دادن
چوبچه از دونده سوم است؟ -
11:31 - 11:35هیچ معیار سنجشی نیست
که به ما جواب آن را دهد. -
11:36 - 11:41واگر ما به آدمها بر اساس عملکرد
قابل سنجششان پاداش دهیم، -
11:41 - 11:44انرژی، خون و توجه خود را
صرف چیزی میکنند -
11:44 - 11:46که باعث موفقیت شود-- در پاهایشان.
-
11:47 - 11:49و چوچه خواهد افتاد و کند خواهد شد.
-
11:50 - 11:52همکاری کردن اقدام ممتازی نیست،
-
11:52 - 11:54چگونگی تخصیص دادن تلاش شماست.
-
11:55 - 11:57ریسک کردن است،
-
11:57 - 12:01چون محافظت نهایی را فدا میکنید
-
12:01 - 12:07که با عملکرد فردی قابل سنجش
خارجی تضمین میشود. -
12:09 - 12:12قرار است در عملکرد بقیه
تغییری اعلاء ایجاد کند، -
12:12 - 12:14با کسانی که مقایسه شدهام.
-
12:15 - 12:17پس، همکاری کردن کار احمقانهای است.
-
12:18 - 12:20و آدمها احمق نیستند؛
آنها همکاری نمیکنند. -
12:21 - 12:26میدانید شفافیت، پاسخگو بودن،
اندازهگیری زمانی -
12:26 - 12:28خوب بودند که دنیا سادهتر بود.
-
12:29 - 12:32اما کسب و کار خیلی پیچیدهتر شده است.
-
12:32 - 12:34بهمراه تیمم، به اندازهگیری
-
12:34 - 12:37تکامل پیچیدگی کسب و کار پرداختهایم.
-
12:37 - 12:43امروزه جذب و نگهداری مشتریها
طالب بیشتری دارد، -
12:43 - 12:46جهت ساخت منفعت در مقیاس جهانی،
-
12:46 - 12:48جهت ایجاد ارزش.
-
12:49 - 12:51و کب و کا هر چه بیشتر تحت عنوان
-
12:51 - 12:57شفافیت، پاسخگویی و اندازهگیری
پیچده میشود. -
12:57 - 13:00ساختارها، پروسهها و نظامها
را چندین برابر میکنیم. -
13:01 - 13:06میدانید، این گرایش بسوی شفافیت
و پاسخگویی باعث -
13:06 - 13:11ازدیاد آسیب رسانی به رابطها،
دفاتر واسطه، و -
13:11 - 13:16هماهنگ کنندههایی میشود که نه فقط
مردم و منابع را بحرکت درمیاورند، -
13:16 - 13:19بلکه موانعی را هم ایجاد میکند.
-
13:19 - 13:24و هر چه سازمانی پیچیدهتر باشد،
-
13:24 - 13:28فهمیدن آنچه واقعا رخ میدهد دشوار میشود.
-
13:28 - 13:33پس به چکیدهها، پروکسیها و گزارشها،
-
13:33 - 13:36شاخصهای کلیدی اجرا و متریکها نیازمندیم.
-
13:36 - 13:41پس مردم انرژی خود را صرف آنچه
به موفقیت منجر میشود، میکنند، -
13:41 - 13:43به بهای همکاری.
-
13:43 - 13:46و همانطور که عملکردها بدتر میشوند،
-
13:46 - 13:49ما حتی ساختار، پردازش و نظامهای بیشتری
را میافزاییم. -
13:49 - 13:52مردم وقتشان را صرف ملاقاتها و
-
13:52 - 13:56گزارش نویسیهای میکنند که بعضا
احتیاج به دوباره کاری یا لغو دارد. -
13:56 - 14:00بر اساس تحلیلهای ما،
تیمها در این سازمانها -
14:00 - 14:06بین ۴۰ تا ۸۰ درصد از وقتشان
را صرف هدر دادن وقتشان میکنند، -
14:06 - 14:10با سختکوشی هر چه بیشتر و طولانیتر،
-
14:10 - 14:13برای فعالیتهای کم ارزشتر.
-
14:14 - 14:17این قاتل سودمندی است،
-
14:17 - 14:19آنچه که باعث رنج کشیدن
افراد در کارشان میشود. -
14:19 - 14:24سازمانهای ما هوش بشری را تلف میکنند.
-
14:24 - 14:27علیه تلاشهای بشر هستند.
-
14:29 - 14:32وقتی آدمها همکاری نمیکنند،
-
14:32 - 14:36چارچوب ذهنی، نگرش و شخصیتشان
را مقصر ندانید-- -
14:36 - 14:38به شرایط کاری نگاه کنید.
-
14:39 - 14:43آیا همکاری کردن یا نکردن
واقعا به نفع فردیشان است ، -
14:43 - 14:47اگر وقتی همکاری میکنند،
از لحاظ فردی بدتر هستند؟ -
14:48 - 14:50چرا همکاری میکنند؟
-
14:50 - 14:54وقتی شخصیت آنها را سرزنش میکنیم
-
14:54 - 15:00بجای شفافیت،
پاسخگویی و اندازهگیری، -
15:00 - 15:03بیعدالتی را به ناکارآمدی اضافه میکنیم.
-
15:06 - 15:08لازم است نهادهایی را خلق کنیم
-
15:08 - 15:12که در آنها همکاری برای آدمها
بطور فردی مفید باشد. -
15:13 - 15:18رابطها،
دفاتر واسطه را بردارید-- -
15:18 - 15:21همه این ساختارهای همکاری پیچیده را.
-
15:22 - 15:26دنبال شفافیت نباشید؛ پی ابهامات بگردید.
-
15:26 - 15:28ابهامات همپوشانی میکنند.
-
15:29 - 15:34بیشتر متریکهای کمیتی برای
ارزیابی عملکرد را حذف کنید. -
15:34 - 15:36تسریع "چی."
-
15:36 - 15:39به همکاری نگاه کنید، "نحوه".
-
15:39 - 15:41چطور چوبچه منتقل شد؟
-
15:41 - 15:44آیا پرتش کرد،
یا آن را بطور موثری منتقل کرد؟ -
15:47 - 15:53آیا انرژیم را در راه
رسیدن به موفقیت صرف میکنم-- -
15:53 - 15:57پاهایم، سرعتم--
یا انتقال چوبچه؟ -
15:57 - 16:01شما بعنوان رهبران و مدیران
-
16:01 - 16:07آیا همکاری کردن را برای آدمها
بطور شخصی مفید میکنید؟ -
16:08 - 16:11آینده سازمانهای ما،
-
16:11 - 16:15همینطور کمپانیها و جوامع ما
-
16:15 - 16:20تکیه بر پاسخهای شما به این پرسشها دارد.
-
16:21 - 16:22متشکرم.
-
16:22 - 16:26(تشویق)
- Title:
- چطور مقررات خیلی زیاد در کار، شما را از انجام امور باز میدارد
- Speaker:
- ایو موریو
- Description:
-
کار مدرن- از تمیز کردن میزها گرفته تا محاسبات آماری و خیالپردازی درباره محصولات جدید- درباره حل مشکلات دست اول روزمره به روشهای انعطافپذیر دسته اول است. اما همانطور که ایو موریو در این سخنرانی خردمندانه نشان میدهد، اغلب اوقات، بخاطر زیاده از حد بودن پروسهها و تاییدیه امضاءدار و متریکهای داخلی است که مانع از بهترین عملکرد ما میشود. او روش تازهای را برای فکر کردن درباره کار- بعنوان همکاری و نه رقابت ارائه میدهد.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 16:38
b a approved Persian subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
b a edited Persian subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
b a edited Persian subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
b a edited Persian subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
soheila Jafari accepted Persian subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
soheila Jafari edited Persian subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
soheila Jafari edited Persian subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done | ||
Leila Ataei edited Persian subtitles for How too many rules at work keep you from getting things done |