پل کروگمن، برنده جایزه نوبل اقتصاد، یکبار نوشت که؛
"سودمندی همه چیز نیست، اما در طولانی مدت
تقریبا همه چیز است."
پس موضوع جدی است.
چیزهای زیادی روی زمین نیست که "تقریبا همه چیز" باشند.
سودمندی محرکه اصلی رونق اقتصادی یک جامعه است.
خب مشکلی در میان هست.
در بزرگترین اقتصادهای اروپایی،
سودمندی در دهههای ۵۰ و ۶۰ و اوائل دهه ۷۰
رشد ۵% داشت.
از ۱۹۷۳ تا ۱۹۸۳: سه درصد در سال.
از ۱۹۸۳ تا ۱۹۹۵: دو درصد در سال.
از ۱۹۹۵: کمتر از یک درصد در سال.
همین داستان در ژاپن هست.
و در ایالات متحده،
علیرغم یک پسجهش لحظهای در ۱۵ سال پیش
و علیرغم همه نوآوریهای فناوری
در اطراف ما: اینترنت، اطلاعات،
فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی جدید.
وقتی سودمندی سه درصد سالانه رشد دارد،
استاندارهای زندگی هر نسلی را دو برابر میکنید.
هر نسل دو برابر والدینش ثروت دارد.
وقتی رشد سالانه یک درصدی باشد.
سه نسل طول میکشد که استاندارد زندگی دو برابر شود.
و در این فرایند، مردم زیادی نسبت به والدینشان ثروت کمتری خواهند داشت.
سهمشان از همه چیز کمتر خواهد بود:
بام کمتر یا شاید هم اصلا بامی نباشد،
دسترسی کمتر به تحصیلات، ویتامینها، آنتیبیوتیکها، واکسیناسیون--
به همه چیز.
به مشکلاتی فکر کنید که در این لحظه با آن روبرو هستیم.
همه.
این احتمال است که آنها ریشه در بحران سودمندی دارند.
چرا این بحران؟
چون اصول ابتدایی درباره کارآمدی--
موثر بودن در سازمانها، در مدیریت--
برای تلاشهای انسانی زیانبخش شده است.
همه جا در خدمات عمومی-- کمپانیها، در نحوه کار کردنمان،
طرز ابتکار خرج دادن و سرمایهگذاری-- تلاش جهت بهتر کار کردن.
سه گانه مقدس کارآمدی را در نظر بگیرید:
شفافیت، اندازهگیری، پاسخگو بودن.
باعث از ریل خارج شدن اقدامات بشر میشوند.
به دو روش میشود آن را بررسی و ثابت کرد.
اولی که ترجیح من است،
ریاضیات خوب، زیبا و دقیق است.
اما نسخه کامل ریاضی کمی طولانی میشود.
پس روش دیگری هست.
نگاه کردن به یک مسابقه دوامدادی است.
این کاری است که امروز انجام خواهیم داد.
یک کمی بصریتر و پویاتر و نیز تندتر خواهد بود-- یک مسابقه است.
امیدوارام که تندتر باشد.
(خنده)
فینال قهرمانی جهان-- زنان.
هشت تیم در فینال بود.
سریعترین تیم از ایالات متحده بود.
آنها سریعترین زنان زمین را دارند.
تی محبوب برای برنده شدن هستند.
قابل توجه است، اگر آنها را با یک تیم متوسط مقایسه کنید،
برای مثال، تیم فرانسه،
(خنده)
بر مبنای بهترین عملکردشان در مسابقه ۱۰۰ متر،
اگر زمانهای تک تک دوندگان آمریکایی را جمع بزنید،
آنها به خط پایان ۳/۲ زودتر از تیم فرانسوی رسیدند.
و امسال، تیم امریکایی در بهترین حالتش هست.
برمبنای بهترین عملکرد امسالشان،
بر اساس دادهها زودتر ۶/۴ متر
از تیم فرانسوی رسیدند.
میخواهیم مسابقه را ببینیم.
در مرحلهای به سمت پایان خواهید دید
که توری ادواردز، چهارمین دونده آمریکایی، جلودار است.
جای تجب نیست که امسال برنده مدال طلای دو ۱۰۰ متر شد.
و راستی، کریستی گینز، دومین دونده در تیم آمریکا،
سریعترین زن روی زمین است.
خب، ۳/۵ میلیارد زن روی زمین است.
دو نفر سریعترین از کجا هستند؟ تیم ایالات متحده.
و دو دونده دیگر در تیم امریکا هم بد نیستند.
(خنده)
خب واضح است که تیم آمریکا برنده جنگ استعدادهاست.
اما در پشتسر، تیم متوسط سعی در رسیدن به آنها دارد.
بیایید مسابقه را تماشا کنیم.
(ویدئو: گویندگان فرانسوی مسابقه را گزارش میکنند)
(ویدئو: گزارش مسابقه تمام میشود)
ایو موریو: پس چه اتفاقی افتاد؟
سریعترین تیم نبرد؛ تیم کندتر برنده شد.
راستی، امیدوارم قدردان
تحقیق عمیقا تاریخی باشید که برای خوب جلوه دادن تیم فرانسه انجام دادم.
(خنده)
اما بیایید اغراق نکنیم-- حتی باستان شناسی هم نیست.
(خنده)
اما چرا؟
بخاطر همکاری.
وقتی این جمله ر ا میشنوید:
" به لطف همکاری، کل ارزش بیشتری از جمع اجزاء دارد."
شاعرانه نیست؛ فیلسوفانه هم نیست.
ریاضیات است.
کسانی که چوبچه را حمل میکنند کندتر هستند. [در دو امدادی - چوبدستی سبک و کوچکی که یک دونده به دونده دیگر میدهد]
اما چوبچهشان سریعتر است.
معجزه همکاری:
انرژی و هوش را در اقدامات بشر چند برابر میکند.
در جوهر اقدامات بشر:
نحوه کار کردن ما، این که چطور هر اقدام ما به اقدامات دیگران تاثیر میبخشد.
با همکاری، از کمترین، بیشترین را کسب میکنیم.
حال چه بسر همکار میاید وقتی جام مقدس --
یا حتی سه گانه مقدس--
شفافیت، اندازهگیری و پاسخگو بودن--
ظاهر میشوند؟
شفافیت.
گزارشهای مدیریتی پر از شکایت درباره عدم شفافیت است.
تطابق حسابرسیها، تشخیصهای مشاورهای.
نیاز به شفافیت بیشتری داریم، نیاز به روشن کردن نقشها و فرایندها داریم.
درست مثل حرفی که دوندههای تیم میگفتند،
" باید صریح باشیم-- نقش من واقعا کجا شرع یا تمام میشود؟
آیا قرار است ۹۵، ۹۶، ۹۷ متر و ... بدوم؟"
مهم است که شفاف باشیم.
آگر بگویید ۹۷، بعد از ۹۷ متر
افراد چوبچه را میاندازند، خواه کسی آن را بردارد یا نه.
پاسخگو بودن.
ما مدام تلاش داریم پاسخگویی
را گردن دیگران بیاندازیم.
چه کسی مسئول این فرایند است؟
کسی را لازم د اریم که پاسخگوی این فرایند باشد.
خب در مسابقه دو امدادی، چون منتقل کردن چوبچه خیلی مهم است،
به کسی نیاز داریم که به روشنی پاسخگوی منتقل کردن چوبچه باشد.
پس بین هر دونده،
الان یک ورزشکارمعین تازه را خواهیم داشت،
که به روشنی برای گرفتن چوبچه از دونده دیگر
و انتقالش به دونده بعدی تعیین شده است.
و حداقل ۲ نفر مثل آنها را خواهیم داشت.
خب، در آن صورت آیا برنده مسابقه میشویم؟
خب نمیدانم، اما مطمئنم که
یک رابطه شفاف خواهیم داشت،
یک خط شفاف از پاسخگویی.
میدانیم چه کسی را سرزنش کنیم.
اما هرگز مسابقه را نخواهیم برد.
اگر به آن فکر کنید، توجه بیشتری میکنیم به دانستن
این که چه کسی را در صورت موفق نشدن سرزنش کنیم،
تا خلق موقعیتهایی برای موفقیت.
همه هوش بشر در طراحی سازمان قرار میگیرد--
ساختارهای شهری، نظامهای پردازشگر--
هدف واقعی چیست؟
داشتن شخص گناهکار در صورت عدم موفقیت.
ما سازمانهایی را خلق میکنیم که قدر به شکست خوردن باشند،
امابه روشی فرمانبردارانه،
با کسی که در هنگام شکست به وضوح پاسخگو باشد.
و در این کار شکست خورن نسبتا کارآمد هستیم.
اندازهگیری.
کسب موفقیت با اندازهگیری میسر میشود.
ببینید بر ای انتقال چوبچه، باید این کار را در زمان مناسب،
با سرعت مناسب و دست فرد مناسب انجام دهید.
اما برای انجام آن، باید انرژی را در دستتان بگذارید.
این انرژی تو دست شما در پاهایتان نخواهد بود.
بهای آن سرعت قابلاندازهگیری شما خواهد بود.
باید بحد کافی قبل از رسیدن به دونده بعدی داد بکشید،
وقتی که قرار است چوبچه را متقل کنید تا از رسیدن شما خبردار شود.
طوریکه دونده بعدی امادگی پیدا کرده و مشارکت کند.
و بای بلند داد بکشید.
اما خون و انرژی در گلوی شما خواهد بود
و نه در پاهایتان.
چون دانید که هشت نفر دیگر هم زمان داد میکشند.
پس باید صدای همکارتان را تشخیص دهید.
نمیتوانید بپرسید که" تویی؟"
خیلی دیره!
(خنده)
حالا بیاید مسابقه را در سرعت پایین تماشا کنیم،
و روی دونده سوم متمرکز شویم.
ببینید تلاشهایش را به کجا اختصاص میدهد،
همینطور انرژی و توجهاش را.
البته همه آن را در پاهایش نمیگذارد -- که اگر میکرد برای سرعت خودش
عالی میشد-- بلکه توی گلو، دست، چشم ومغزش.
که در پاهای چه کسی تاثیر میگذارد؟
در پاهای دونده بعدی.
اما وقتی دونده بعدی بسیار سریع میدود،
آیا بخاطر تلاش بسیار است که کرده
یا بخاطر نحوه انتقال دادن چوبچه از دونده سوم است؟
هیچ معیار سنجشی نیست که به ما جواب آن را دهد.
واگر ما به آدمها بر اساس عملکرد قابل سنجششان پاداش دهیم،
انرژی، خون و توجه خود را صرف چیزی میکنند
که باعث موفقیت شود-- در پاهایشان.
و چوچه خواهد افتاد و کند خواهد شد.
همکاری کردن اقدام ممتازی نیست،
چگونگی تخصیص دادن تلاش شماست.
ریسک کردن است،
چون محافظت نهایی را فدا میکنید
که با عملکرد فردی قابل سنجش خارجی تضمین میشود.
قرار است در عملکرد بقیه تغییری اعلاء ایجاد کند،
با کسانی که مقایسه شدهام.
پس، همکاری کردن کار احمقانهای است.
و آدمها احمق نیستند؛ آنها همکاری نمیکنند.
میدانید شفافیت، پاسخگو بودن، اندازهگیری زمانی
خوب بودند که دنیا سادهتر بود.
اما کسب و کار خیلی پیچیدهتر شده است.
بهمراه تیمم، به اندازهگیری
تکامل پیچیدگی کسب و کار پرداختهایم.
امروزه جذب و نگهداری مشتریها طالب بیشتری دارد،
جهت ساخت منفعت در مقیاس جهانی،
جهت ایجاد ارزش.
و کب و کا هر چه بیشتر تحت عنوان
شفافیت، پاسخگویی و اندازهگیری پیچده میشود.
ساختارها، پروسهها و نظامها را چندین برابر میکنیم.
میدانید، این گرایش بسوی شفافیت و پاسخگویی باعث
ازدیاد آسیب رسانی به رابطها، دفاتر واسطه، و
هماهنگ کنندههایی میشود که نه فقط مردم و منابع را بحرکت درمیاورند،
بلکه موانعی را هم ایجاد میکند.
و هر چه سازمانی پیچیدهتر باشد،
فهمیدن آنچه واقعا رخ میدهد دشوار میشود.
پس به چکیدهها، پروکسیها و گزارشها،
شاخصهای کلیدی اجرا و متریکها نیازمندیم.
پس مردم انرژی خود را صرف آنچه به موفقیت منجر میشود، میکنند،
به بهای همکاری.
و همانطور که عملکردها بدتر میشوند،
ما حتی ساختار، پردازش و نظامهای بیشتری را میافزاییم.
مردم وقتشان را صرف ملاقاتها و
گزارش نویسیهای میکنند که بعضا احتیاج به دوباره کاری یا لغو دارد.
بر اساس تحلیلهای ما، تیمها در این سازمانها
بین ۴۰ تا ۸۰ درصد از وقتشان را صرف هدر دادن وقتشان میکنند،
با سختکوشی هر چه بیشتر و طولانیتر،
برای فعالیتهای کم ارزشتر.
این قاتل سودمندی است،
آنچه که باعث رنج کشیدن افراد در کارشان میشود.
سازمانهای ما هوش بشری را تلف میکنند.
علیه تلاشهای بشر هستند.
وقتی آدمها همکاری نمیکنند،
چارچوب ذهنی، نگرش و شخصیتشان را مقصر ندانید--
به شرایط کاری نگاه کنید.
آیا همکاری کردن یا نکردن واقعا به نفع فردیشان است ،
اگر وقتی همکاری میکنند، از لحاظ فردی بدتر هستند؟
چرا همکاری میکنند؟
وقتی شخصیت آنها را سرزنش میکنیم
بجای شفافیت، پاسخگویی و اندازهگیری،
بیعدالتی را به ناکارآمدی اضافه میکنیم.
لازم است نهادهایی را خلق کنیم
که در آنها همکاری برای آدمها بطور فردی مفید باشد.
رابطها، دفاتر واسطه را بردارید--
همه این ساختارهای همکاری پیچیده را.
دنبال شفافیت نباشید؛ پی ابهامات بگردید.
ابهامات همپوشانی میکنند.
بیشتر متریکهای کمیتی برای ارزیابی عملکرد را حذف کنید.
تسریع "چی."
به همکاری نگاه کنید، "نحوه".
چطور چوبچه منتقل شد؟
آیا پرتش کرد، یا آن را بطور موثری منتقل کرد؟
آیا انرژیم را در راه رسیدن به موفقیت صرف میکنم--
پاهایم، سرعتم-- یا انتقال چوبچه؟
شما بعنوان رهبران و مدیران
آیا همکاری کردن را برای آدمها بطور شخصی مفید میکنید؟
آینده سازمانهای ما،
همینطور کمپانیها و جوامع ما
تکیه بر پاسخهای شما به این پرسشها دارد.
متشکرم.
(تشویق)