Как твърде многото правила в работата ви пречат да я свършите

Съвременната работа - от сервирането през счетоводството до измислянето на нови продукти - изисква решаването на нови проблеми всеки ден, гъвкаво, по съвсем нови начини. Но, както показва Ив Морийо в тази проницателна беседа, твърде често претоварването с процеси, препятствия и вътрешна метрика, ни пречи да дадем най-доброто. Той предлага да гледаме на работата по нов начин - като на сътрудничество, а не конкуренция.

Пол Кругман, Нобеловият лауреат
за икономика, e писал:

"Производителността не е всичко,
но в дългосрочен план

е почти всичко."

Това е сериозно.

Няма толкова много неща на Земята,
които са "почти всичко".

Производителността е главният двигател
на благосъстоянието в едно общество.

Затова имаме проблем.

В най-големите европейски икономики

производителността растеше
с пет процента годишно

през 50-те, 60-те, началото
на 70-те години.

От '73 до '83: три процента годишно.

От '83 до '95: два процента годишно.

От 1995 насам: по-малко от
един процент годишно.

Същото е положението в Япония.

Същото е положението в САЩ,

с изключение на кратко възраждане
преди 15 години

и въпреки всички технически открития

около нас - интернет, информацията,

новите информационни и
комуникационни технологии.

Когато производителността расте
с три процента годишно,

подобряваме двойно жизнения стандарт
на всяко поколение.

Всяко поколение е двойно по-богато
от родителите си.

Когато производителността расте
с един процент годишно,

трябва да минат три поколения,
за да се удвои жизненият стандарт.

В този процес много хора
ще бъдат по-бедни от родителите си.

Ще имат по-малко от всичко:

по-малки жилища или
може би никакво жилище,

по-малък достъп до образование,
до витамини, антибиотици, ваксини,

до всичко.

Помислете за всички проблеми,
които имаме в момента.

Всички.

Те вероятно произлизат от
кризата на производителността.

Защо я има тази криза?

Защото основните принципи
на продуктивността -

ефективност в организациите
и мениджмънта -

са започнали да пречат
на човешките усилия.

Навсякъде в обществените услуги,
в компаниите, в начина ни на работа,

в начина, по който правим нововъведения,
инвестираме, учим се да работим по-добре.

Да вземем светата троица на ефективността:

яснота, измеримост, отговорност.

Te провалят човешките усилия.

Има два начина да разгледаме това,
да го докажем.

Единият - този, който предпочитам,

е точен, елегантен, красив - математика.

Но пълната математическа версия
отнема малко време,

затова има друг начин.

И той е да гледаме щафетно бягане.

Това ще правим днес.

То е малко по-оживено, по-нагледно,
а също и бързо - то е състезание.

Надяваме се, че ще е бързо.

(Смях)

Финал на световно първенство - жени.

Осем отбора на финала.

Най-бързият отбор е американският.

Те имат най-бързите жени на планетата.

Те са отборът - фаворит.

Очевидно, ако ги сравним с
един обикновен отбор,

да кажем, с френския,

(Смях)

на базата на най-добрите им постижения
в състезанието на 100 метра,

ако добавим индивидуалните времена
на американските състезателки,

те стигат финала на 3,2 метра
преди френския отбор.

А тази година амерканският отбор
е в страхотна форма.

Според най-доброто им представяне
тази година,

те финишират на 6,4 метра
преди френския отбор,

такива са данните.

Ще погледаме състезанието.

В един момент ще видите, към края,

че Тори Едуардс, четвъртата американка,
е начело.

Не е изненада - тази година тя спечели
златен медал в състезанието на 100 метра.

И между другото, Кристи Гейнс,
втората състезателка в американския отбор,

е най-бързата жена в света.

На Земята има 3,5 милиарда жени.

И къде са двете най-бързи?
В американския отбор.

И другите две бегачки в отбора им
не са лоши.

(Смях)

Очевидно, американският отбор е спечелил
войната с талант.

Но отзад, обикновеният отбор
се опитва да го настигне.

Да погледаме състезанието.

(Видео: Френски спортни коментатори
описват състезанието)

(Видео: Край на коментара)

Ив Морийо: Е, какво се случи?

Не победи най-бързият отбор,
а по-бавният.

Между другото, дано оценявате

задълбоченото ми историческо проучване,
което показва французите в добра светлина.

(Смях)

Но нека не преувеличаваме -
това не е археология.

(Смях)

Но защо?

Заради сътрудничеството.

Когато чуете изречението:

"Благодаря за сътрудничеството, цялото
е повече от отделните си части",

това не е поезия, не е и философия.

Математика е.

Онези, които носят щафетата са по-бавни,

но тяхната щафета е по-бърза.

Чудото на съвместната работа -

тя умножава енергията и
разума в човешките усилия.

Тя е есенцията на човешките усилия -

как работим заедно, как всяко едно усилие
допринася към усилията на останалите.

Със сътрудничество можем да постигнем
повече с по-малко.

А какво се случва със сътрудничеството,
когато свещеният граал,

светата троица дори,

на яснотата, измеримостта, отговорността

се появи?

Яснота.

Мениджърските доклади са пълни
с оплаквания за липсата на прозрачност.

Одити за съобразност,
консултантска диагностика.

Нуждаем се от повече яснота, трябва
да изясним ролите, процесите.

Все едно бегачите от отбора да кажат:

"Да се изясним - къде точно започва
и свършва моята роля?

95 метра ли трябва
да пробягам или 96, 97?"

Важно е, нека да сме наясно.

Ако кажете 97, след 97 метра

хората ще изпуснат щафетата, независимо
дали има кой да я поеме или не.

Отговорност.

Непрекъснато се опитваме да
поверим отговорността

в нечии ръце.

Кой e отговорен за този процес?

Необходимо ни е някой да отговаря за него.

В щафетното бягане, понеже предаването
на щафетата е толкова важно,

ни трябва някой, който без съмнение
да е отговорен за него.

Затова между всички бегачи

сега ще имаме нов специален атлет

с конкретната задача да взима
щафетата от единия бегач

и да я предава на следващия.

Ще ни трябват поне двама такива.

Добре, ще спечелим ли състезанието
в такъв случай?

Не знам, но със сигурност

ще имаме ясно разграничаване,

ясeн предел на отговорността.

Ще знаем кого да обвиним.

Но никога няма да спечелим.

Всъщност, ние обръщаме
повече внимание

на знанието кого да обвиним
в случай на провал,

отколкото на създаването на
условията за успех.

Целият човешки разум,
поставен в организационен план -

градски структури, преработващи системи -

каква е истинската цел?

Да има кой да е виновен
в случай, че се провалят?

Създаваме организации,
способни на провал,

но по услужлив начин,

с някой несъмнено отговорен,
щом се провалим.

А сме доста ефективни в това -
в провалите.

Измеримост.

Измеримото може да се свърши.

Вижте, за да предадем щафетата,
трябва да го направим в подходящия момент,

с подходящата ръка и с подходяща скорост.

Но за да се получи, трябва
да има енергия в ръката.

Енергията в ръката ни не е
като тази в краката.

Тя ще се появи за сметка на
намалената ни скорост.

Трябва да извикаме достатъчно рано
на следващия бегач,

когато предаваме щафетата,
за да известим, че идваме,

така че следващият бегач да може
да се подготви и да ни очаква.

И трябва да викаме силно.

Но кръвта, енергията в гърлото ни

няма да е същата в краката ни.

Защото осем души викат едновременно.

И трябва да разпознаем
гласа на колегата ни.

Не можем да кажем: "Ти ли си?"

Твърде късно!

(Смях)

Нека да гледаме състезанието
в забавен кадър

и да се съредоточим върху
третата състезателка.

Вижте как тя разпределя усилията,

енергията, вниманието си.

Не само в краката си - а това би било
страхотно за скоростта ѝ,

но и в гърлото, ръката, очите, мозъка.

За чии крака има значение това?

За краката на следващата бегачка.

Но когато следващата бегачка
тръгне супер-бързо,

дали е заради супер-усилие,
положено от нея

или заради начина, по който
третата състезателка ѝ предаде щафетата?

Няма метрическа система на Земята,
която да ни отговори.

И ако награждаваме хората според
измеримото им представяне,

те ще вложат енергията си,
вниманието, кръвта си

в това, което е измеримо - краката.

И щафетата ще падне и ще се забави.

Да сътрудничим не е супер-усилие,

а избор на предназначение за усилието.

Означава да поемем риск,

защото жертваме основната защита,

гарантирана от обективно измеримото
индивидуално представяне.

Означава да подобрим много
представянето на останалите,

с които ни сравняват.

Тогава трябва да сме глупави
да работим заедно.

И хората не са глупави,
те не работят заедно.

Яснотата, отговорността и измеримостта
бяха добри показатели,

когато светът беше по-прост.

Но бизнесът стана много по-сложен.

С моите екипи измерихме

развитието на комплексния бизнес.

Днес е много по-трудно да се привлекат
и задържат клиенти,

да се изградят глобални преимущества,

да се създаде стойност.

И колкото по-сложен става бизнесът,

толкова повече, в името на яснотата,
отговорността, измеримостта,

умножаваме структури,
процеси, системи.

Този стремеж към прозрачност
и отговорност предизвиква

анти-производително умножаване
на интерфейси, средни офиси,

координатори, които не само
мобилизират хора и ресурси,

но също добавят и препятствия.

И колкото по-сложна е организацията,

толкова по-трудно е да разберем
какво наистина се случва.

Затова ни трябват извлечения,
пълномощия, доклади,

ключови индикатори за представяне,
метрика.

Хората влагат енергия в това,
което може да се измери

за сметка на сътрудничеството.

И щом представянето се влоши,

добавяме още повече структури,
процеси, системи.

Хората прекарват времето си по срещи,

в писане на доклади, които трябва да
правят, унищожават и преправят.

Според нашия анализ,
екипите в такива организации

прекарват между 40 и 80 процента
от времето си в прахосването му,

но пък работят все повече и повече,
по-дълго и по-дълго

в дейности, добавящи все по-малко
и по-малко стойност.

Това убива производителността,

това кара хората да страдат на работа.

Организациите ни прахосват
човешката интелигентност.

Те са се обърнали срещу човешките усилия.

Когато хората не сътрудничат,

не обвинявайте нагласата,
манталитета, личността им -

разгледайте работната им обстановка.

В техен личен интерес ли е
да сътрудничат или не е,

ако, когато го правят,
самите те са по-зле?

Защо да сътрудничат?

Когато обвиняваме хора

вместо яснотата, отговорността,
измеримостта,

прибавяме несправедливост
към неефективността.

Трябва да създадем организации,

в които става полезно за самите хора
да работят съвместно.

Да премахнем интерфейсите,
средните офиси -

всички онези усложнени структури
за координация.

Да не търсим прозрачност,
да заложим на неяснотата.

Неяснотата припокрива.

Да премахнем повечето количествени
показатели за оценка на представянето.

Да ускорим "какво".

Да разгледаме сътрудничеството - "как".

Как предадохте щафетата?

Похвърлихте ли я или
я предадохте успешно?

В нещо измеримо ли
влагам енергията си –

краката ми, скоростта ми -
или в предаването на щафетата?

Вие, като лидери, като мениджъри,

създавате ли условия на хората
да им е полезно да си сътрудничат?

Бъдещето на организациите ни,

на компаниите, на обществата ни,

се крепи на отговора ви на тези въпроси.

Благодаря ви.

(Аплодисменти)