سایمون سینک: چگونه رهبران بزرگ، الهام بخش می شوند
-
0:01 - 0:03چه توضیحی دارید وقتی
-
0:03 - 0:05اتفاقات به آن گونه که فکر می کنیم پیش نمی آیند؟
-
0:05 - 0:08یا بهتر است بگویم، چه توضیحی می دهید
-
0:08 - 0:10وقتی بقیه می توانند چیز هایی را به دست بیاورند
-
0:10 - 0:12که برخلاف همه پیشبینی هاست؟
-
0:12 - 0:14برای نمونه:
-
0:14 - 0:16چرا شرکت اپل Apple این قدر نوآور است؟
-
0:16 - 0:18سال به سال و هر سال
-
0:18 - 0:21آنها نوآورتر از همه رقبایشان هستند.
-
0:21 - 0:23در حالی که آنها فقط یک شرکت کامپیوتری هستند.
-
0:23 - 0:25درست مثل بقیه.
-
0:25 - 0:27آنها دسترسی مشابهی دارند به همان استعداد ها،
-
0:27 - 0:30به همان بنگاه ها، به همان مشاوران، به همان رسانه.
-
0:30 - 0:32پس چگونه است که آنها
-
0:32 - 0:35به نظر می رسد چیز متفاوتی دارند؟
-
0:35 - 0:37یا، چرا مارتین لوتر کینگ
-
0:37 - 0:39رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟
-
0:39 - 0:41او تنها کسی نبود
-
0:41 - 0:43که در دوران قبل از حقوق مدنی آمریکا رنج برده بود.
-
0:43 - 0:45و او قطعا تنها سخنران بزرگ روزگارش نبود.
-
0:45 - 0:47چرا او؟
-
0:47 - 0:50وچرا برادران رایت
-
0:50 - 0:53توانستند هواپیمای موتوری تحت کنترل انسان بسازند
-
0:53 - 0:55وقتی که مطمئنا تیم های دیگری هم بودند
-
0:55 - 0:58که شایسته تر بودند، با سرمایه بیشتر...
-
0:58 - 1:01و نتوانستند به هواپیمای موتوری با سرنشین دست یابند،
-
1:01 - 1:03و برادران رایت از آنها پیشی گرفتند.
-
1:03 - 1:06چیز دیگری اینجا نقش بازی میکند.
-
1:06 - 1:08حدود سه سال و نیم پیش،
-
1:08 - 1:10من کشفی کردم،
-
1:10 - 1:13و این کشف عمیقا
-
1:13 - 1:16نگاه من رو به آنگونه که فکر میکردم دنیا کار میکند تغییر داد
-
1:16 - 1:18حتی عمیقا نحوه ای که من در این
-
1:18 - 1:20دنیا عمل میکردم را تغییر داد.
-
1:22 - 1:25متوجه شدم، الگویی وجود دارد
-
1:25 - 1:27متوجه شدم، تمام رهبران بزرگ و الهام بخش
-
1:27 - 1:29و همه سازمانها در جهان،
-
1:29 - 1:32چه شرکت اپل Apple، مارتین لوتر کینگ یا برادران رایت،
-
1:32 - 1:34همه آنها درست در یک مسیر فکر میکنند،
-
1:34 - 1:36عمل میکنند و ارتباط برقرار میکنند.
-
1:36 - 1:38و این کاملا در جهت مخالف
-
1:38 - 1:40بقیه است.
-
1:40 - 1:42تنها کاری که کردم مدون کردن بود،
-
1:42 - 1:44و این احتمالا در دنیا
-
1:44 - 1:46ساده ترین نظریه است.
-
1:46 - 1:48و من آن را "دایره طلایی" می نامم.
-
1:56 - 1:59چرا؟ چگونه؟ چه چیز؟
-
1:59 - 2:01این نظریه مختصر توضیح می دهد
-
2:01 - 2:03چرا بعضی سازمانها و بعضی رهبران
-
2:03 - 2:05می توانند الهام بخش باشند جایی که دیگران نمی توانند.
-
2:05 - 2:07اجازه بدهید خیلی سریع این کلمات را تعریف کنم.
-
2:07 - 2:10تک تک افراد و سازمانها در این سیاره
-
2:10 - 2:12میدانند که چه میکنند،
-
2:12 - 2:14۱۰۰ درصد.
-
2:14 - 2:16بعضی میدانند که چگونه آن را انجام میدهند،
-
2:16 - 2:18آنچه به آن ارزش آفرینی متفاوت میگویید
-
2:18 - 2:21یا شیوه انحصاری خود یا USP تان.
-
2:21 - 2:24اما خیلی خیلی کمند افراد یا سازمانهایی که
-
2:24 - 2:26می دانند چرا کاری را که انجام می دهند انجام می دهند.
-
2:26 - 2:28و با «چرا» منظورم «سود آوری» نیست.
-
2:28 - 2:30سودآوری یک نتیجه است. همیشه یک نتیجه است.
-
2:30 - 2:32منظورم از «چرا» این است که: هدفتان چیست؟
-
2:32 - 2:34انگیزه تان چیست؟ باورتان چیست؟
-
2:35 - 2:38سازمان شما به چه دلیل وجود دارد؟
-
2:38 - 2:40چرا صبح از تختخواب برخواستید؟
-
2:40 - 2:43و چرا باید به کسی اهمیت بدهد؟
-
2:43 - 2:45خب، در نتیجه، روش تفکر ما، روش کار ما،
-
2:45 - 2:47روش ارتباط برقرار کردن ما از بیرون به درون است.
-
2:47 - 2:50بدیهی است. ما از روشن ترین مسائل به طرف مبهم ترین می رویم.
-
2:50 - 2:52اما رهبران الهام بخش،
-
2:52 - 2:54و سازمانهای الهام بخش،
-
2:54 - 2:57صرف نظر از اندازه شان، صرف نظر از صنعتشان،
-
2:57 - 2:59همه می اندیشند، عمل می کنند و ارتباط برقرار می کنند
-
2:59 - 3:01از درون به بیرون.
-
3:02 - 3:04اجازه بدهید برایتان مثالی بزنم.
-
3:04 - 3:07من ازاپل Apple استفاده می کنم چون محصولاتش را می شود فهمید و همه درکش می کنند.
-
3:07 - 3:10اگراپل Apple مانند بقیه شرکتها بود،
-
3:10 - 3:13یک پیام تبلیغاتی آنها چیزی شبیه این میشد:
-
3:13 - 3:16"ما کامپیوترهای عالی می سازیم.
-
3:16 - 3:18آنها طراحی زیبایی دارند، کار با آنها آسان است
-
3:18 - 3:20و کاربر پسند هستند.
-
3:20 - 3:23مایلید یکی بخرید؟"... هی!
-
3:23 - 3:25بیشتر ما این گونه ارتباط برقرار می کنیم.
-
3:25 - 3:27اکثر بازاریابی ها و خرید و فروشها به این شیوه انجام می شوند.
-
3:27 - 3:29و این شکلی است که اکثر ما فرد به فرد ارتباط برقرار می کنیم.
-
3:29 - 3:32می گوییم چه کار می کنیم، چه چیز ما را از بقیه متمایر می کند، یا چرا از بقیه بهتر هستیم
-
3:32 - 3:34و در مقابل، از دیگران انتظار یک رفتار داریم،
-
3:34 - 3:36یک خرید، رای دادن، چیزی شبیه این ها.
-
3:36 - 3:38این شرکت حقوقی جدید ما است:
-
3:38 - 3:40ما بهترین وکلا و بزرگترین مشتری ها را داریم،
-
3:40 - 3:42و همیشه در خدمت مشتریان خود که با ما کار می کنند هستیم.
-
3:42 - 3:44این ماشین جدید ماست:
-
3:44 - 3:47مصرف سوخت خوبی دارد، صندلی هایش چرمی است. ماشین ما را بخرید.
-
3:47 - 3:49ولی، این شیوه غیر الهام بخش است.
-
3:49 - 3:52اما شرکت اپل Apple این گونه تبلیغ می کند.
-
3:53 - 3:55"هر کاری که ما می کنیم،
-
3:55 - 3:58به تغییر وضعیت موجود باور داریم.
-
3:58 - 4:01ما به متفاوت فکر کردن باور داریم.
-
4:01 - 4:03روش ما برای به چالش کشیدن وضعیت موجود،
-
4:03 - 4:06ساختن محصولاتی با طراحی زیبا است،
-
4:06 - 4:08ساده برای استفاده و کاربرپسند.
-
4:08 - 4:11این گونه است که ما کامپیوترهای عالی می سازیم.
-
4:11 - 4:13مایلید یکی بخرید؟"
-
4:13 - 4:16کاملا متفاوت، مگر نه؟ شما الان حاضرید از من یک کامپیوتر بخرید.
-
4:16 - 4:18من فقط ترتیب اطلاعات را برعکس کردم.
-
4:18 - 4:21این به ما ثابت می کند که مردم کار شما را نمی خرند؛
-
4:21 - 4:23مردم دلیل کار شما را می خرند.
-
4:23 - 4:25برای مردم مهم نیست که چه کاری می کنید، بلکه برای آنها مهم است که چرا آن کار را می کنید.
-
4:25 - 4:27این موضوع توضیح می دهد که چرا
-
4:27 - 4:29هر فرد حاضر در این اتاق
-
4:29 - 4:32خیلی راحت ازاپل Apple یک کامپیوتر می خرد.
-
4:32 - 4:34ولی غیر از آن، ما خیلی راحت
-
4:34 - 4:37یک دستگاه پخش کننده ام پی تری MP3 یا یک تلفن ازاپل Apple می خریم،
-
4:37 - 4:39یا دستگاه ضبط تصاویر تلویزیون ازاپل Apple می خریم.
-
4:39 - 4:41ولی، همان طور که گفتم، اپل Apple فقط یک شرکت کامپیوتری است.
-
4:41 - 4:43هیچ چیزی نیست که آنها را متمایز کند
-
4:43 - 4:45از لحاظ ساختار با رقبایشان.
-
4:45 - 4:48تمام رقبای آنها همه به یک اندازه شایستگی تولید همه این محصولات را دارند.
-
4:48 - 4:50در واقع، آنها سعی هم کردند این کار را بکنند.
-
4:50 - 4:53چندین سال پیش، شرکت گیت وی Gateway تلویزیونهای مسطح ساخت.
-
4:53 - 4:55آنها به وضوح شایستگی ساخت تلویزون های مسطح را داشتند.
-
4:55 - 4:58آنها سالها مانیتور های مسطح می ساختند.
-
4:58 - 5:00هیچ کس از آنها نخرید.
-
5:05 - 5:08شرکت دل Dell پخشکننده ام پی تری MP3 و کامپیوتردستی PDA را به بازار آورد،
-
5:08 - 5:10و آنها محصولات با کیفیتی می سازند،
-
5:10 - 5:13و می توانند محصولات با طراحی کاملا درست بسازند --
-
5:13 - 5:15و هیچ کس از آنها نخرید.
-
5:15 - 5:17در واقع، حالا که در موردش صحبت می کنیم، حتی نمی توانیم تصور کنیم
-
5:17 - 5:19که از شرکت دل Dell پخش کننده ام پی تری MP3 بخریم.
-
5:19 - 5:21چرا بخواهید از یک شرکت کامپیوتری یک پخش کننده MP3 بخرید؟
-
5:21 - 5:23اما ما این کار را هر روز می کنیم.
-
5:23 - 5:25مردم کاری که کرده اید را نمی خرند؛ مردم دلیل کارتان را می خرند.
-
5:25 - 5:27هدف تجارت کردن نیست
-
5:27 - 5:30با هر کسی که نیاز دارد به آنچه که شما دارید.
-
5:31 - 5:33هدف تجارت کردن با افرادی است
-
5:33 - 5:36که به آنچه شما باور دارید باور دارند.
-
5:36 - 5:38اینجا بهترین قسمت است:
-
5:38 - 5:40هیچ کدام از آنچه که به شما می گویم نظر شخصی من نیست.
-
5:40 - 5:43این ها همه در حوزه زیست شناسی هستند.
-
5:43 - 5:45نه روانشناسی، زیست شناسی.
-
5:45 - 5:48اگر به یک مقطع از مغز انسان نگاه کنید، از بالا به پایین،
-
5:48 - 5:50می بینید که مغز انسان در حقیقت تقسیم شده
-
5:50 - 5:52به سه قسمت عمده
-
5:52 - 5:55که کاملا با دایره طلایی همخوانی دارد.
-
5:55 - 5:58جدید ترین مغز ما، مغز گونه انسانی ما،
-
5:58 - 6:00نئوکورتکست مغز ما
-
6:00 - 6:02با سطح « چگونگی » مربوط است.
-
6:02 - 6:04نئوکورتکست برای ما مسول تمامی
-
6:04 - 6:06افکار منطقی و تحلیلی
-
6:06 - 6:08و زبان است.
-
6:08 - 6:11دو قسمت داخلی مغز تشکیل دهنده مغز زیرین ماست،
-
6:11 - 6:14و مغز زیرین ما مسول همه احساسات ما،
-
6:14 - 6:17مانند اعتماد و وفاداری.
-
6:17 - 6:19همین طور مسول تمامی رفتار های انسانی است،
-
6:19 - 6:21همه تصمیم گیری ها،
-
6:21 - 6:24و هیچ ظرفیتی برای زبان ندارد.
-
6:24 - 6:27به عبارت دیگر، وقتی از بیرون به درون ارتباط برقرار می کنیم،
-
6:27 - 6:30بله، مردم می توانند مقدار گسترده ای از اطلاعات پیچیده را بفهمند
-
6:30 - 6:33مثل قابلیت ها و مزایا و مسلمات و ارقام.
-
6:33 - 6:35اما اینها برانگیزاننده رفتار نیستند.
-
6:35 - 6:37وقتی ما می توانیم از درون به بیرون ارتباط برقرار کنیم،
-
6:37 - 6:39ما مستقیما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار می کنیم
-
6:39 - 6:41که کنترل کننده رفتار است،
-
6:41 - 6:43و سپس اجازه می دهیم که مردم آن را برسی منطقی کنند
-
6:43 - 6:45با چیز های ملموسی که می گوییم و انجام می دهیم.
-
6:45 - 6:47این آنجاییست که تصمیمات دلی از آن می آید.
-
6:47 - 6:49می دونین، بعضی وقتها شما به بعضی افراد
-
6:49 - 6:51همه مسلمات و ارقام رو ارائه می کنید،
-
6:51 - 6:53و آنها می گویند، « ما می دونیم که همه واقعیات و جزئیات چی می گن،
-
6:53 - 6:55اما این حس درستی نمی دهد».
-
6:55 - 6:58چرا ما از این فعل استفاده می کنیم، این «حس» درستی نمی دهد؟
-
6:58 - 7:00چون قسمتی از مغز که تصمیم گیری را کنترل می کند
-
7:00 - 7:02زبان رو کنترل نمی کند.
-
7:02 - 7:05و بهترین شکلی که می توانیم جمعش کنیم این است که: « نمی دونم. حس درستی نمیده».
-
7:05 - 7:07یا بعضی وقتها می گویید که دنبال دل خود رفته اید،
-
7:07 - 7:09یا روحتان شما را به جلو می برد.
-
7:09 - 7:11خب من دوست ندارم که این تصور شما را خراب کنم اما اینها دل و روح نیست
-
7:11 - 7:13که این رفتار ها را کنترل می کنند.
-
7:13 - 7:15اینها همه اینجا در مغز میانی ما اتفاق می افتد،
-
7:15 - 7:18قسمتی از مغز که کنترل کننده تصمیم گیری است و نه زبان
-
7:18 - 7:21اما اگر شما دلیل کاری را که انجام می دهید را نمی دانید،
-
7:21 - 7:24و مردم به دلیل انجام کاری شما میکنید ، واکنش نشان می دهند،
-
7:24 - 7:27چطور می توانید مردم را وادارید
-
7:27 - 7:29که به شما رای بدهند، یا از شما چیزی را بخرند،
-
7:29 - 7:31یا مهمتر اینکه وفادار باشند
-
7:31 - 7:34و بخواهند که بخشی از آنچه که شما انجام می دهید باشند.
-
7:34 - 7:37تکرار می کنم، هدف این نیست که أنچه که دارید را به کسانی که به آن احتیاج دارند بفروشید،
-
7:37 - 7:40هدف این است که به کسانی که به آنچه شما باور دارید، باور دارند بفروشید.
-
7:40 - 7:42هدف تنها استخدام کسانی نیست
-
7:42 - 7:44که به کار نیاز دارند،
-
7:44 - 7:47هدف این است که کسانی را استخدام کنید که به آنچه شما باور دارید باور داشته باشند.
-
7:47 - 7:50من همیشه این را می گم ، می دانید،
-
7:52 - 7:55اگر شما کسانی را استخدام کنید فقط بدلیل اینکه می توانند کاری را انجام بدهند، آنها برای پول شما کار خواهند کرد،
-
7:55 - 7:57اما اگر کسانی را که به آنچه شما باور دارید باور دارند را استخدام کنید،
-
7:57 - 7:59آنها با جان و دل برای شما کار خواهند کرد.
-
7:59 - 8:01و هیچ جا مثالی بهتر
-
8:01 - 8:03از برادران رایت پیدا نمی شود.
-
8:03 - 8:06بیشتر مردم چیزی در باره سامول پیرپان لنگلی نمی دانند.
-
8:06 - 8:09و اگر به اوایل قرن بیستم برگردیم،
-
8:09 - 8:12دستیابی به هواپیمای سرنشین دار متوری مثل امروزه موفقیت در اینترنت است.
-
8:12 - 8:14همه در تلاش برایش بودند.
-
8:14 - 8:17و سامول پیرپان لنگلی دارای آن چیزی بود که ما
-
8:17 - 8:20به دستورالعمل برای موفقیت می شناسیم.
-
8:20 - 8:22منظورم اینکه حتی حالا شما از مردم می پرسید،
-
8:22 - 8:24چرا محصول شما یا چرا شرکت شما شکست خورد؟
-
8:24 - 8:26و مردم همیشه به شما یک قالب رو ارائه می کنند
-
8:26 - 8:28از سه چیز مشترک:
-
8:28 - 8:31کمبود سرمایه، افراد اشتباه، شرایط بد بازار.
-
8:31 - 8:34همیشه همین سه چیز است، پس بگذارید برسی کنیم.
-
8:34 - 8:36سامول پیوپان لنگلی
-
8:36 - 8:39۵۰ هزار دلار از دپارتمان جنگ دریافت کرده بود
-
8:39 - 8:41تا ماشین پرنده بسازد.
-
8:41 - 8:43مسئله پول وجود نداشت.
-
8:43 - 8:45او کرسی تدریس در دانشگاه هاروارد داشت
-
8:45 - 8:48و در مجتمع تحقیقاتی اسمیتثونین کار می کرد و ارتباطات بسیار عالی داشت
-
8:48 - 8:50او همه مغز های بزرگ زمان خود را می شناخت.
-
8:50 - 8:52او بهترین مغزهایی را استخدام کرده بود
-
8:52 - 8:54که با پول می شود پیدا کرد
-
8:54 - 8:56و شرایط بازار درخشان بود.
-
8:56 - 8:59نیویورک تایمز همه جا بدنبال او بود،
-
8:59 - 9:01و همه از لنگلی حمایت می کردند.
-
9:01 - 9:04پس چطور است که ما تا به حال چیزی در مورد سامول پیرپان لنگلی نشنیدیم؟
-
9:04 - 9:07فقط چندصد مایل آنطرفتر در دیتون اهایو
-
9:07 - 9:09الیور و ویلبر رایت،
-
9:09 - 9:11هیچ کدام از آنچه که ما به عنوان
-
9:11 - 9:13رموز موفقیت می شناسیم را نداشتند.
-
9:13 - 9:15آنها هیچ پولی نداشتند،
-
9:15 - 9:18آنها هزینه های رویایشان را با پولی که از تعمیرگاه دوچرخه شان درمیامد می پرداختند،
-
9:18 - 9:20حتی یک نفر از تیم برادران رایت
-
9:20 - 9:22تحصیلات دانشگاهی نداشتند،
-
9:22 - 9:24نه حتی الیور یا ویلبر
-
9:24 - 9:27و نیورک تایمز بدنبال آنها در هیچ جا نبود.
-
9:27 - 9:29تفاوت در این بود،
-
9:29 - 9:31الیور و ویلبر با یک آرمان به پیش می رفتند
-
9:31 - 9:33با یک هدف، با یک باور.
-
9:33 - 9:35آنها باور داشتند که اگر آنها
-
9:35 - 9:37بتوانند سر از راز این ماشین پرنده در آورند،
-
9:37 - 9:40این ماشین پرنده جهت دنیا را تغییر خواهد داد.
-
9:40 - 9:42سامول پیرپان لنگلی متفاوت بود.
-
9:42 - 9:45او می خواست پولدار شود، و می خواست معروف شود.
-
9:45 - 9:47او بدنبال نتیجه بود.
-
9:47 - 9:49او بدنبال ثروت بود.
-
9:49 - 9:52حالا بیا و تماشا کن که سرانجام چه شد.
-
9:52 - 9:54کسانی که رویای برادران رایت باور کردند
-
9:54 - 9:57با جان و دل با آنها کار می کردند.
-
9:57 - 9:59آنهای دیگر فقط برای چک حقوقشان کار می کردند
-
9:59 - 10:02و آنها داستانهایی تعریف می کردند از اینکه چطور هر بار که برادران رایت بیرون می رفتند،
-
10:02 - 10:04مجبور بودند که پنج سری از قطعات را با خود ببرند،
-
10:04 - 10:06چون این تعداد دفعاتی بود که آنها می توانستند سقوط کنند
-
10:06 - 10:08تا قبل از اینکه هوا تاریک شود.
-
10:09 - 10:12و سرانجام در هفدهم دسامبر ۱۹۰۳
-
10:12 - 10:15برادران رایت پرواز کردند،
-
10:15 - 10:17و هیچ کس انجا نبود که حتی ببیند.
-
10:17 - 10:20ما چند روز بعد متوجه این واقعه شدیم.
-
10:21 - 10:23و گواه دیگری که لنگلی
-
10:23 - 10:25انگیزه اشتباهی داشت این است که:
-
10:25 - 10:28روزی که برادران رایت پرواز کردند، او از کار دست کشید.
-
10:28 - 10:30او می توانست بگوید،
-
10:30 - 10:32« این یک دستاورد شگفت انگیزاست، دوستان،
-
10:32 - 10:35و من برپایه فن آوری شما آن را پیشرفته تر خواهم کرد»
-
10:35 - 10:37او اولین نفر نبود، پولدار نشد،
-
10:37 - 10:39معروف نشد پس ول کرد.
-
10:39 - 10:42مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.
-
10:42 - 10:44و اگر در باره آنچه که باور دارید صحبت کنید،
-
10:44 - 10:47کسانی را جذب می کنید که به آنچه که باور دارید باور دارند.
-
10:47 - 10:50اما چه اهمیتی دارد که کسانی را جذب کنید که به آنچه که شما باور دارید باور دارند؟
-
10:52 - 10:54چیزی که قانون انتشار نوآوری نام دارد،
-
10:54 - 10:57و اگر که این قانون را نمی شناسید حتما این اصطلاح رو می شناسید.
-
10:57 - 11:00اولین دو و نیم درصد جامعه ما
-
11:00 - 11:02نوآوران هستند.
-
11:02 - 11:05۱۳ و نیم درصد بعدی از جمعیت
-
11:05 - 11:07پذیرا های اولیه هستند.
-
11:07 - 11:09۳۴ درصد بعدی اکثریت اولیه هستند،
-
11:09 - 11:12اکثریت آخر و عقب مانده ها یتان
-
11:12 - 11:15تنها دلیلی که این افراد تلفن های دکمه دار می خرند
-
11:15 - 11:17این است که دیگر نمی توانید تلفن با شماره گیر چرخشی بخرید.
-
11:17 - 11:19( خنده )
-
11:19 - 11:22ما همه در زمانهای مختلف در جا های مختلفی از این مقیاس قرار می گیریم،
-
11:22 - 11:25اما چیزی که قانون انتشار نوآوری به ما می گوید
-
11:25 - 11:28این است که اگر شما موفقیت در اکثریت بازار را می خواهید
-
11:28 - 11:30یا پذیرفته شدن یک ایده در اکثریت بازار را،
-
11:30 - 11:32شما نمی توانید این را داشته باشید
-
11:32 - 11:34تا وقتی که شما به این نقطه سرازیر شدن برسید
-
11:34 - 11:37بین ۱۵ تا ۱۸ درصد از نفوذ در بازار،
-
11:37 - 11:40و بعد سیستم سرازیر می شود.
-
11:40 - 11:43من خیلی دوست دارم که از بیزنس ها بپرسم « کار جدیدتان چقدر جا افتاده؟»
-
11:43 - 11:45و اونها خیلی دوست دارند که با افتخار بگویند « آها، در حدود ۱۰ درصد ».
-
11:45 - 11:47خب، شما ممکن است که بعد از ۱۰ درصد مشتری ها به مشکل بخورید.
-
11:47 - 11:49همه ما حدود ۱۰ درصد داریم که فقط « موضوع رو گرفتن ».
-
11:49 - 11:51این شکلی است که توضیح می دیم درسته؟
-
11:51 - 11:53این مثل یک احساس دلی هست ،« آها ، اونا موضوع رو گرفتن ».
-
11:53 - 11:56مشکل این است: چطور کسانی را که موضوع را می گیرن پیدا کنیم
-
11:56 - 11:59پیش از اون که با اونها کار کنیم به جای کسانی که موضوع را نمی گیرن؟
-
11:59 - 12:01پس این اینجاست، این فاصله کوچک
-
12:01 - 12:03که شما باید ببندید،
-
12:03 - 12:05همان که جفری مور اسمش را می گزارد « عبور از پرتگاه »
-
12:05 - 12:07چون شما می بینید، اکثریت اولیه
-
12:07 - 12:09چیزی را آزمایش نخواهند کرد
-
12:09 - 12:11تا فرد دیگری
-
12:11 - 12:13اول آن رو آزمایش کرده باشد.
-
12:13 - 12:16و این افراد، مبتکران و پذیراهای اولیه،
-
12:16 - 12:18گرفتن تصمیمات دلی برایشان راحت است.
-
12:18 - 12:21اونها راحتتر هستند که اون تصمیمات احساسی رو بگیرند
-
12:21 - 12:24که از آنچه در باره دنیا باور دارند نشات گرفته
-
12:25 - 12:27و نه اینکه فقط چه محصولاتی در دسترس است.
-
12:27 - 12:29اینها کسانی هستند که برای شش ساعت در صف می ایستند
-
12:29 - 12:31که یک iPhone بخرند وقتی که تازه وارد بازار می شود،
-
12:31 - 12:33وقتی که می توانید که یک هفته بعد راحت برید داخل فروشگاه
-
12:33 - 12:35و یکی را بخرید که روی پیشخوان است.
-
12:35 - 12:37اینها کسانی هستند که ۴۰ هزار دلار خرج کردند
-
12:37 - 12:40برای تلویزون های مسطح وقتی که تازه آمده بود،
-
12:40 - 12:43با وجود اینکه تکنولوژی آن پایین بود.
-
12:43 - 12:45و با این حال آنها اینکار رو نکردند
-
12:45 - 12:47چون که تکنولوژی آن عالی بود،
-
12:47 - 12:49آنها برای خودشان این کار را کردند.
-
12:49 - 12:51چون که می خواستند اولین باشند.
-
12:51 - 12:53مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.
-
12:53 - 12:55و کاری که شما می کنید بسادگی
-
12:55 - 12:57اثبات می کند که به چه چیزی باور دارید.
-
12:57 - 12:59در واقع، مردم کار هایی را انجام می دهند
-
12:59 - 13:01که اثبات کنند به چه چیزی باور دارند.
-
13:01 - 13:03دلیلی که آن فرد ای فون iPhone را
-
13:03 - 13:06در آن شش ساعت اول خرید،
-
13:06 - 13:08برای شش ساعت در صف ایساده ،
-
13:08 - 13:10به دلیل باوری است که در باره دنیا دارند،
-
13:10 - 13:12و شکلی است که می خواهند همه به آنها نگاه کنند:
-
13:12 - 13:14آنها اول بودند.
-
13:14 - 13:16مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.
-
13:16 - 13:18پس بگزارید برای شما یک مثال معروف بیاورم،
-
13:18 - 13:20یک شکست معروف و یک موفقیت معروف.
-
13:20 - 13:22از قانون انتشار نوآوری.
-
13:22 - 13:24اول، یک شکست معروف.
-
13:24 - 13:26این یک مثال تجاری است.
-
13:26 - 13:28ما یک ثانیه قبل گفتیم،
-
13:28 - 13:31که دستورالعمل موفقیت پول و افراد درست و شرایط بازار خوب است
-
13:31 - 13:33درسته؟ شما باید موفق باشید.
-
13:33 - 13:35به TiVo نگاه کنید.
-
13:35 - 13:37از زمانی که TiVo (دستگاه جانبی برای تلویزون) به بازار آمد در حدود هشت یا نه سال پیش
-
13:37 - 13:39تا همین امروز،
-
13:39 - 13:42آنها تنها محصول باکیفیت بازار بودند،
-
13:42 - 13:45دستها پایین، هیچ بحثی نیست.
-
13:45 - 13:47اونها سرمایه گزاری بسیار خوبی داشتند.
-
13:47 - 13:49شرایط بازار عالی بود.
-
13:49 - 13:51منظورم اینه که، ما از TiVo به شکل فعل استفاده می کنیم.
-
13:51 - 13:54من چرت و پرت های ویدیو Time Warner رو همیشه Tivo می کنم.
-
13:57 - 13:59اما TiVo یک شکست تجاری است.
-
13:59 - 14:01آنها هیچ وقت پول نساختند.
-
14:01 - 14:03و وقتی که پزیره نویسی سهام کردند،
-
14:03 - 14:05سهامشان در حدود ۳۰ یا ۴۰ دلار بود
-
14:05 - 14:07و بعد سقوط کرد و هیچ وقت بالای ۱۰ دلار معامله نشد.
-
14:07 - 14:10در واقع، من فکر نمی کنم هیچ وقت حتی بالای ۶ دلار هم معامله شده باشد،
-
14:10 - 14:12بجز یک چند مورد کوچک.
-
14:12 - 14:14چون می بینید، وقتی Tivo محصولش را عرضه کرد
-
14:14 - 14:17به ما گفتند که چه دارند.
-
14:17 - 14:20به ما گفتند، « ما یک محصول داریم که تلویزون زنده را متوقف می کند،
-
14:20 - 14:23پیام های بازرگانی را رد می کند، تلویزون زنده را به عقب بر می گرداند
-
14:23 - 14:25آنچه را که شما عادت به دیدن دارید بخاطر می سپارد
-
14:25 - 14:28بدون اینکه حتی شما بخواهید.»
-
14:28 - 14:30و عامه بدبین گفتند
-
14:30 - 14:32« ما باور نمی کنیم.
-
14:32 - 14:34ما احتیاجی به این نداریم. ما این رو دوست نداریم.
-
14:34 - 14:36شما ما رو می ترسونید.»
-
14:36 - 14:38چی میشد اگر می گفتند،
-
14:38 - 14:40اگر شما از دسته افرادی هستید
-
14:40 - 14:43که دوستدارید که تسلط کامل داشته باشید
-
14:43 - 14:46بر همه جنبه های زندگیتان،
-
14:46 - 14:49پسر، ما یک محصول برای شما داریم.
-
14:49 - 14:51تلویزون زنده رو متوقف می کنه، پیام ها رو رد می کنه،
-
14:51 - 14:54برنامه های مورد علاقتون رو نگه می دارد، و ...
-
14:54 - 14:56مردم آنچه که شما انجام می دهید را نمی پزیرند، اونها دلیلی که آن کار را انجام می دهید می پذیرند.
-
14:56 - 14:58و کاری که شما می کنید به سادگی به عنوان
-
14:58 - 15:00اثبات آنچه که باور دارید عمل می کند.
-
15:00 - 15:03حالا اجازه بدهید برایتان یک مثال موفقیت بیاورم
-
15:03 - 15:06از قانون انتشار نوآوری.
-
15:06 - 15:09در تابستان ۱۹۶۳
-
15:09 - 15:11۲۵۰ هزار نفر آمدند
-
15:11 - 15:13در میدانگاه بزرگ واشینگتن
-
15:13 - 15:15تا سخنرانی دکتر کینگ رو بشنوند.
-
15:16 - 15:19برای آنها هیچ دعوتنامه ای فرستاده نشده بود،
-
15:19 - 15:22و هیچ وب سایتی هم نبود که تاریخ را چک کنند.
-
15:22 - 15:24شما چطور همچین کاری می کنید؟
-
15:24 - 15:26خب، دکتر کینگ تنها کسی در آمریکا نبود
-
15:26 - 15:28که یک سخنور بزرگ باشد.
-
15:28 - 15:30او تنها کسی در آمریکا نبود که آزار دیده بود
-
15:30 - 15:32در آمریکای قبل از حقوق مدنی
-
15:32 - 15:35در واقع بعضی از ایده های او بد بودند.
-
15:35 - 15:37اما او یک استعدادی داشت.
-
15:37 - 15:40او دوره راه نمی افتاد به مردم بگوید که آمریکا به چه تغییراتی احتیاج دارد.
-
15:40 - 15:42او دوره گشت و به مردم گفت که به چه چیز باور دارد.
-
15:42 - 15:44« باور دارم، باور دارم، باور دارم»
-
15:44 - 15:46به مردم می گفت.
-
15:46 - 15:48و کسانی که به آنچه باور داشت باور داشتند
-
15:48 - 15:50آرمان او را گرفتند و مال خود کردند
-
15:50 - 15:52و آنها به مردم گفتند.
-
15:52 - 15:54و بعضی از آن مردم ساختار هایی ساختند
-
15:54 - 15:56تا این کلام رو به افراد باز هم بیشتری برسانند.
-
15:56 - 15:58و بیا و تماشا کن
-
15:58 - 16:00۲۵۰ هزار نفر آمدند
-
16:00 - 16:03در روز مقرر و ساعت مقرر
-
16:03 - 16:05تا سخنان او را بشنوند.
-
16:05 - 16:08چه تعدادی از آنها برای او آمدند؟
-
16:09 - 16:11صفر.
-
16:11 - 16:13آنها برای خودشان آمدند.
-
16:13 - 16:15این چیزی بود که آنها درباره آمریکا باور داشتند
-
16:15 - 16:18که واداشتشان با اتبوس برای هشت ساعت سفر کنند
-
16:18 - 16:21تا در آفتاب وسط آگوست در واشینگتن بایستند.
-
16:21 - 16:24این چیزی است که آنها باور داشتند، و این ربطی به سیاه در مقابل سفید نداشت:
-
16:24 - 16:27۲۵ درصد از حضار سفید پوست بودند.
-
16:27 - 16:29دکتر کینگ باور داشت که
-
16:29 - 16:31دو نوع قانون در این دنیا وجود دارد:
-
16:31 - 16:33آنهایی که بوسیله یک نیروی برتر ساخته شده
-
16:33 - 16:35و آنهایی که توسط انسان ساخته شده.
-
16:35 - 16:38و فقط وقتی که قوانینی که بوسیله انسان ساخته شده
-
16:38 - 16:40با قوانین ساخته قدرت برتر همخوان باشد
-
16:40 - 16:42ما در یک دنیای عادلانه زندگی خواهیم کرد.
-
16:42 - 16:44و اتفاقا جنبش حقوق مدنی
-
16:44 - 16:47چیزی بود که کاملا به او کمک کرد
-
16:47 - 16:49تا آرمانش را زنده کند.
-
16:49 - 16:52ما او را دنبال کردیم، نه بخاطر او بلکه بخاطر خودمان.
-
16:52 - 16:54و ، به هر حال، او سخنرانی « من یک رویا دارم » را ایراد کرد،
-
16:54 - 16:56نه سخنرانی « من یک برنامه دارم » را.
-
16:56 - 17:00( خنده)
-
17:00 - 17:03حالا به سیاستمداران گوش دهید، با برنامه های جامع ۱۲ نکته ای شان.
-
17:03 - 17:05آنها برای هیچ کس الهام بخش نیستند.
-
17:05 - 17:08چون یک طرف رهبران وجود دارند و در طرف دیگر کسانی که رهبری می کنند.
-
17:08 - 17:10رهبران مسند قدرت را در دست می گیرند
-
17:10 - 17:12یا حکمرانی را،
-
17:12 - 17:15اما آنهایی که رهبری می کنند برای ما الهام بخشند.
-
17:16 - 17:18چه آنها اشخاص باشند یا تشکل ها،
-
17:18 - 17:20ما کسانی را دنبال می کنیم که رهبری می کنند،
-
17:20 - 17:22نه به این دلیل که مجبوریم،
-
17:22 - 17:25بلکه به این دلیل که می خواهیم.
-
17:25 - 17:28ما کسانی را که رهبری می کنند را دنبال می کنیم، نه بخاطر آنها،
-
17:28 - 17:30بلکه به خاطر خودمان.
-
17:30 - 17:33و این همان کسانی هستند که با « چرا » شروع می کنند
-
17:33 - 17:35که این توانایی را دارند
-
17:35 - 17:37که برای کسانی که اطرافشان هستند الهام بخش باشند
-
17:37 - 17:40یا کسانی را پیدا کنند که برای آنان الهام بخش باشند.
-
17:40 - 17:42خیلی از شما متشکرم.
-
17:42 - 17:44(تشویق)
- Title:
- سایمون سینک: چگونه رهبران بزرگ، الهام بخش می شوند
- Speaker:
- Simon Sinek
- Description:
-
سایمون سینک مدل ساده و در عین حال قدرتمندی برای رهبری الهام بخش ارائه می دهد. این مدل با یک دایره طلایی و پرسش "چرا؟" آغاز می شود. وی شرکت Apple، دکتر مارتین لوترکینگ و برادران رایت را مثال می زند و به عنوان مثال نقض، از شرکت Tivo که با مشکل روبروست، بهره می گیرد. (تا پیش از جلسه دادگاهی که اخیرا داشت و باعث سه برابر شدن ارزش سهامش شد)
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:44