Ein Leitfaden für gemeinschaftliche Führung
-
0:02 - 0:05Es war ein fantastischer,
neuer pinker Anzug -
0:06 - 0:09mit großen Knöpfen und Schulterpolstern.
-
0:09 - 0:11Es war 1997
-
0:11 - 0:14und ich war die neue Chefin
von Griffin's Foods, -
0:14 - 0:17einer kultigen Cookie-
und Snack-Firma in Neuseeland. -
0:18 - 0:21Ich war das erste Mal
Führungskraft eines Unternehmens -
0:21 - 0:23und ich stand auf der Bühne,
um eine große Rede -
0:23 - 0:26über unsere ehrgeizigen
neuen Ziele zu halten. -
0:27 - 0:30Ich wusste genau, wie mein
Call to Action lautete, nämlich: -
0:30 - 0:33"Einer von vier Snacks, die ein Kiwi isst,
-
0:33 - 0:35wird einer von unseren sein."
-
0:35 - 0:38Ich betonte, dass wir unsere Erfolge
zu messen wussten -
0:38 - 0:41und dass unsere Zukunft
in unseren Händen lag. -
0:42 - 0:45Peinlicherweise schloss ich
mit den Worten: -
0:45 - 0:47"Wenn nicht das, was dann?
-
0:47 - 0:48Wenn nicht wir, wer dann?
-
0:48 - 0:50Und wenn nicht jetzt, wann dann?"
-
0:51 - 0:53Ich bekam diesen riesigen Applaus
-
0:53 - 0:56und ich war wirklich
sehr zufrieden mit mir selbst. -
0:57 - 1:00Ich wollte so sehr
eine gute Führungskraft sein. -
1:00 - 1:04Ich wollte, dass mir
ein hingebungsvolles Team folgt, -
1:04 - 1:05ich wollte Recht haben.
-
1:06 - 1:09Kurzum: Ich wollte eine Heldin sein.
-
1:09 - 1:13Eine Heldin, die Chips und Kekse
in einem pinken Anzug verkauft. -
1:13 - 1:15(Gelächter)
-
1:16 - 1:19Was passierte nach dieser Ansprache?
-
1:19 - 1:21Nichts.
-
1:22 - 1:24All dieser Applaus
führte zu keinerlei Aktion. -
1:24 - 1:26Nichts änderte sich.
-
1:26 - 1:29Nicht, weil sie mich
oder die Botschaft nicht mochten. -
1:29 - 1:33Das Problem war, dass niemand wusste,
was von ihm erwartet wurde. -
1:33 - 1:34Und am wichtigsten:
-
1:34 - 1:36Sie wussten nicht, dass ich sie brauchte.
-
1:37 - 1:40Jetzt denken Sie vielleicht,
das wäre eine klassische Helden-Rede -
1:40 - 1:42in der ich Ihnen erzähle,
-
1:42 - 1:44wie ich über dieses
Hindernis triumphierte. -
1:44 - 1:46Tatsächlich werde ich Ihnen erzählen,
-
1:46 - 1:49dass in einer Welt,
die so komplex und vernetzt ist -
1:49 - 1:50wie die, in der wir leben,
-
1:50 - 1:54die Vorstellung, dass eine einzelne Person
die Antwort hat, lachhaft ist. -
1:55 - 1:58Sie ist nicht nur ineffektiv,
sie ist gefährlich, -
1:58 - 2:02da sie uns glauben lässt, das Problem
sei von diesem Held gelöst worden -
2:02 - 2:05und dass wir keine Rolle dabei spielen.
-
2:05 - 2:07Wir brauchen keine Helden.
-
2:07 - 2:09Wir brauchen radikale Interdependenz,
-
2:09 - 2:13was nur eine andere Art zu sagen ist,
dass wir uns gegenseitig brauchen. -
2:13 - 2:16Auch wenn andere Leute manchmal
wirklich schwierig sein können. -
2:18 - 2:19Ich habe Jahrzehnte damit verbracht,
-
2:19 - 2:22herauszufinden, wie man
eine gute Führungskraft wird. -
2:22 - 2:25Ich habe in sieben Ländern
auf fünf Kontinenten gelebt. -
2:25 - 2:27Und in den letzten Jahren
-
2:27 - 2:30habe ich eine Menge Zeit
mit der B Corp Community verbracht, -
2:30 - 2:32ursprünglich als Unternehmensteilnehmerin
-
2:32 - 2:34und in jüngerer Zeit als Botschafterin.
-
2:35 - 2:38B Corps sind eine Gruppe von Unternehmen,
-
2:38 - 2:40die an Geschäft als Kraft
für das Gute glauben. -
2:41 - 2:44Es gibt eine strenge Zertifizierung
mit gut 250 Fragen -
2:44 - 2:48zu Ihrer sozialen
und umweltbedingten Leistung. -
2:48 - 2:50Man muss rechtlich bindend
seine Absicht erklären, -
2:50 - 2:53der Gemeinschaft
und den Anteilseignern zu dienen -
2:53 - 2:57und eine Interdependenz-Erklärung
unterschreiben. -
2:58 - 3:01Eines der Dinge, die mich am meisten
-
3:01 - 3:03an den Firmen innerhalb
dieser Bewegung inspirieren, -
3:03 - 3:06ist, dass sie sich selbst als Teil
eines Systems betrachten. -
3:07 - 3:13Es ist, als stellten sie sich sich selbst
auf einem Fluss von Aktivitäten vor, -
3:13 - 3:17bei dem sie, wenn sie
beispielsweise Soft Drinks herstellen, -
3:17 - 3:20verstehen, dass es stromaufwärts von ihnen
-
3:20 - 3:23Wasser und Zucker gibt,
-
3:23 - 3:26dass Bauern diesen Zucker anbauen,
-
3:26 - 3:29und Plastik und Metall und Glas,
-
3:29 - 3:32das alles in dieses Ding fließt,
-
3:32 - 3:35das wir Unternehmen nennen
und das finanzielle Erträge erzielt. -
3:35 - 3:39Und das Fließen geht weiter
mit Konsequenzen. -
3:39 - 3:41Manche von ihnen beabsichtigt,
-
3:41 - 3:44wie Erfrischung und Hydration,
-
3:44 - 3:45andere unbeabsichtigt,
-
3:45 - 3:48wie Müll und Fettleibigkeit.
-
3:49 - 3:52Zeit mit Führungskräften in
dieser Umgebung zu verbringen -
3:52 - 3:56zeigte mir, dass richtige
Zusammenarbeit möglich ist, -
3:56 - 3:58aber sie ist subtil und komplex.
-
3:58 - 4:02Und die Führungskräfte in dieser Umgebung
machen einige Dinge ganz anders -
4:02 - 4:04als traditionelle,
heldenhafte Führungskräfte. -
4:05 - 4:07Sie setzen Ziele anders,
-
4:07 - 4:10sie verkünden diese Ziele anders
-
4:10 - 4:13und sie haben ein ganz anderes
Verhältnis zu anderen Leuten. -
4:14 - 4:16Beginnen wir mit dem ersten Unterschied.
-
4:17 - 4:21Ein Held setzt ein Ziel,
das individuell erfüllt werden kann -
4:21 - 4:23und genau gemessen.
-
4:24 - 4:26Man erkennt ein heroisches Ziel --
-
4:26 - 4:29sie verwenden Begriffe wie "Umsatz"
und "Marktanteil" dafür -
4:29 - 4:31und sie sind oft kompetitiv.
-
4:31 - 4:33Erinnern Sie sich an den Tag
des pinken Anzugs? -
4:34 - 4:36Interdependente Führungskräfte
-
4:36 - 4:39gehen von einem Ziel aus,
das wirklich wichtig ist, -
4:39 - 4:44das ein Unternehmen oder eine Person
allein aber nicht erreichen kann. -
4:45 - 4:48Ich möchte Ihnen ein Beispiel
aus der Bekleidungsindustrie nennen, -
4:48 - 4:52die jedes Jahr 92 Millionen
Tonnen Müll produziert. -
4:53 - 4:57Patagonia und Eileen Fisher
sind Bekleidungshersteller, -
4:57 - 4:59beide B Corps,
-
4:59 - 5:02beide fest entschlossen,
Abfälle zu reduzieren. -
5:03 - 5:06Sie finden nicht,
dass ihre Verantwortung endet, -
5:06 - 5:09wenn ein Kunde ihre Kleidung kauft.
-
5:09 - 5:13Patagonia ermutigt Sie,
keine neue Kleidung bei ihnen zu kaufen, -
5:13 - 5:16sondern repariert
Ihre alten Sachen umsonst. -
5:16 - 5:20Eileen Fisher bezahlt Sie,
wenn Sie Ihre Kleidung zurückbringen, -
5:20 - 5:23und verkauft sie entweder weiter
oder macht neue Kleider daraus. -
5:24 - 5:28Obwohl diese beiden Unternehmen
in einigen Punkten Konkurrenten sind -
5:28 - 5:30arbeiten sie zusammen,
auch mit anderen in der Branche, -
5:30 - 5:32um gemeinsame Probleme zu lösen.
-
5:33 - 5:37Sie übernehmen Verantwortung für Dinge,
die stromaufwärts passieren. -
5:37 - 5:39Auf der ganzen Welt
-
5:39 - 5:43gibt es gut 300 Millionen Menschen,
die von daheim für diese Branche arbeiten, -
5:43 - 5:45überwiegend Frauen,
-
5:45 - 5:48viele von ihnen
unter erschwerten Bedingungen -
5:48 - 5:49wie schlechter Beleuchtung,
-
5:49 - 5:53bei der sie Knöpfe annähen
und detaillierte Stickereien anfertigen. -
5:53 - 5:57Bis 2014 gab es keine Schutzmaßnahmen
für diese ArbeiterInnen. -
5:58 - 6:02Mehrere Unternehmen legten daraufhin
mit der Non-Profit Organisation Nest -
6:02 - 6:04eine Reihe von Standards fest,
-
6:04 - 6:07die von der gesamten Branche
übernommen wurden. -
6:08 - 6:12Einmal entdeckt, kann man
bei solchen Problemen nicht mehr wegsehen, -
6:12 - 6:14also muss man andere
um Hilfe bitten, um sie zu lösen. -
6:15 - 6:17Diese Leute betrachten
Interdependenz als gegeben -
6:17 - 6:19und sagten zu mir:
-
6:19 - 6:21"Wir konkurrieren nicht
bei Menschenrechten". -
6:22 - 6:25Der zweite große Unterschied
bei Zusammenarbeitenden -
6:25 - 6:29ist ihre Bereitschaft, Ziele zu verkünden,
bevor sie einen Plan haben. -
6:30 - 6:34Der Held dagegen legt sein mit Bedacht
erstelltes Ziel erst offen, -
6:35 - 6:37wenn der Weg, es zu erreichen, klar ist.
-
6:37 - 6:40Tatsächlich dient
die Helden-Verkündung dazu, -
6:40 - 6:42die Bühne für den großen
Gewinn vorzubereiten. -
6:42 - 6:45Helden-Ankündigungen sind voller Triumph.
-
6:46 - 6:49Interdependente Führungskräfte
wollen dagegen, -
6:49 - 6:51dass andere Leute ihnen helfen,
-
6:51 - 6:56weshalb ihre Ankündigungen oft
Einladungen zur Mitgestaltung sind, -
6:56 - 6:59und manchmal sogar ein Ruf um Hilfe.
-
7:00 - 7:04In der nord-amerikanischen Abteilung
der französischen Lebensmittelfirma Danone -
7:04 - 7:06kündigte ich an, dass wir
eine B Corp werden wollten. -
7:07 - 7:09Und im Gegensatz zu dem Tag
mit dem pinken Anzug -
7:09 - 7:11hatte ich keinen Plan,
um dorthin kommen. -
7:12 - 7:15Ich kann mich ganz genau
an den Tag erinnern. -
7:15 - 7:17Alle in diesem Raum schnappten nach Luft,
-
7:17 - 7:20weil sie wussten,
dass wir keinen Plan hatten. -
7:20 - 7:25Aber sie wussten auch,
dass wir unsere Rolle -
7:25 - 7:28in dem Fluss, der
das Lebensmittelsystem ist, -
7:28 - 7:30erkannt hatten und etwas
verändern wollten. -
7:31 - 7:33Diese Ankündigung
ohne einen Plan zu machen -
7:33 - 7:37sorgte dafür, dass viele junge Menschen
in unserem Unternehmen aufstanden, -
7:37 - 7:38um uns zu helfen,
-
7:38 - 7:42und alle B Corps uns zu Hilfe eilten.
-
7:43 - 7:45Und der Tag, an dem wir
eine B Corp wurden -
7:45 - 7:49war keine Selbst-Beweihräucherung
eines Helden-Unternehmens -- -
7:49 - 7:52es war vielmehr eine Gemeinschaftsfeier.
-
7:54 - 7:57Wenn Sie also Ziele haben,
die Sie nicht allein erreichen können -
7:57 - 8:00und von denen Sie jedem erzählt haben,
-
8:00 - 8:04werden Sie unweigerlich beim dritten
großen Unterschied ankommen, -
8:04 - 8:06nämlich wie Sie andere Menschen sehen,
-
8:06 - 8:09sowohl innerhalb des Unternehmens
als auch außerhalb. -
8:11 - 8:15Helden betrachten jeden
als Konkurrenten oder Anhänger. -
8:17 - 8:19Helden wollen keinen Input,
-
8:19 - 8:22denn sie wollen alles kontrollieren,
weil sie Anerkennung wollen. -
8:23 - 8:26Und das erkennt man
in einem typischen Helden-Meeting. -
8:27 - 8:28Helden halten gerne Reden.
-
8:30 - 8:33Die Leute lehnen sich zurück
auf ihren Stühlen, -
8:33 - 8:36beeindruckt vielleicht,
aber nicht eingebunden. -
8:37 - 8:39Interdependente Führungskräfte
wissen wiederum, -
8:39 - 8:41dass sie andere Leute brauchen.
-
8:41 - 8:45Sie wissen, dass Meetings
keine sinnlosen Kalenderfüller sind. -
8:45 - 8:48Sie sind das Wertvollste, was man hat.
-
8:48 - 8:50Dort arbeiten Leute zusammen
und kommunizieren -
8:50 - 8:52und tauschen Ideen aus.
-
8:52 - 8:55Leute kommen aus sich heraus
in Treffen wie diesen -
8:55 - 8:58und fragen sich,
was sie beisteuern könnten. -
9:00 - 9:03Als ich in Shanghai in China war,
-
9:03 - 9:06wo ich sechs Jahre lang lebte
und das Geschäft von Kraft Foods führte -
9:06 - 9:10und neben anderen Dingen
Oreo-Kekse verkaufte, -
9:10 - 9:12hatten wir ein Problem
mit der Heldenkultur. -
9:13 - 9:16Wir brachten immer wieder
Produkte raus, die floppten. -
9:16 - 9:18Und im Nachhinein erfuhren wir,
-
9:18 - 9:20dass jeder im Unternehmen wusste,
dass sie floppen würden, -
9:20 - 9:22sich aber keiner traute, das zu sagen.
-
9:22 - 9:26Also änderten wir unsere
Innovations- und Planungstreffen -
9:26 - 9:28in zweierlei Hinsicht.
-
9:28 - 9:31Erstmal wurde die Sprache
im Unternehmen wieder Chinesisch. -
9:31 - 9:34Denn obwohl alle dort
großartiges Englisch sprachen, -
9:34 - 9:36fokussierten sich alle auf mich,
-
9:36 - 9:38wenn ich im Raum
und das Meeting auf Englisch war. -
9:38 - 9:40Ich war die Fremde und ich war der Boss
-
9:40 - 9:44und offenbar hatte ich
diesen einschüchternden Helden-Look. -
9:44 - 9:46Als zweites
-
9:46 - 9:50fragten wir jede einzelne Person
im Meeting nach ihrer Meinung. -
9:51 - 9:55So verbesserte sich unser Verständnis
für die feinen Unterschiede -
9:55 - 9:59zwischen amerikanischem
und chinesischem Geschmack deutlich -
9:59 - 10:02und die Erfolgsrate neuer Produkte
änderte sich radikal -
10:02 - 10:04und wir brachten viele Gewinner heraus,
-
10:04 - 10:08unter anderem die inzwischen
berühmten Grüntee-Oreos. -
10:10 - 10:12Heldenkultur schleicht sich überall ein.
-
10:13 - 10:16Bei Danone passierte jede Menge Tolles
-
10:16 - 10:18in einem Teil der Welt
-
10:18 - 10:21und wir wollten das auf andere Teile
der Welt ausdehnen. -
10:21 - 10:24Aber wenn du jemanden im Business-Aufzug
-
10:24 - 10:27mit PowerPoint vor eine Gruppe
von Leuten stellst, -
10:27 - 10:30bekommt derjenige gewissermaßen
den Drang, heldenhaft zu werden -
10:30 - 10:33und verpasst allem
einen glänzenden Anstrich, -
10:33 - 10:34anstatt die Wahrheit zu sagen.
-
10:34 - 10:38Das ist nicht fesselnd
und nicht einmal interessant. -
10:38 - 10:40Also veränderten wir das
-
10:40 - 10:43und kreierten sogenannte
Ganztages-Marktplätze, -
10:43 - 10:45ein bisschen wie ein großer Basaar.
-
10:45 - 10:47Dort war jeder verkleidet,
-
10:47 - 10:50manche Leute weniger, manche mehr.
-
10:50 - 10:52Verkäufer mussten ihre Stände besetzen
-
10:52 - 10:55und ihre Ideen so überzeugend
wie möglich verkaufen -
10:55 - 10:59und Leute, die überzeugt waren,
kauften sie mit falschen Scheckbüchern. -
10:59 - 11:01Nur ein bisschen Albernheit mit dem Umfeld
-
11:01 - 11:03und einem Hut oder Schal zu erzeugen,
-
11:03 - 11:06sorgt dafür, dass Leute
ihren Schutzwall fallen lassen -
11:06 - 11:08und Ideen sich wie Lauffeuer verbreiten.
-
11:08 - 11:10Es gibt kein Rezept,
-
11:10 - 11:16aber gemeinsame Zeit muss bewusst
genommen und gestaltet werden, -
11:16 - 11:21damit Leute wissen, dass ihre Zeit
kostbar und von Bedeutung ist, -
11:21 - 11:23und damit sie ihr bestes Selbst
mitbringen können. -
11:25 - 11:28Heldenkultur gibt es gleich hier bei TED.
-
11:29 - 11:33Dieser ganze Prozess hier wirkt,
als glaubte ich, ich sei eine Heldin. -
11:34 - 11:39Für den Fall, dass es Zweifel an dem gibt,
was ich hier vorbringe, -
11:39 - 11:41möchte ich diese Ideen
auf ein Gebiet übertragen, -
11:41 - 11:44auf dem ich null Glaubwürdigkeit
-
11:44 - 11:46und null Erfahrung besitze.
-
11:46 - 11:48Ich komme ursprünglich aus Süd-Afrika
-
11:48 - 11:51und hege eine große Leidenschaft
für den Schutz von Wildtieren, -
11:51 - 11:54insbesondere von Nashörnern.
-
11:54 - 11:56Diese majestätischen Kreaturen
mit den großen Hörnern. -
11:58 - 12:01Jeden Tag werden drei Nashörner getötet,
-
12:01 - 12:05weil einige Menschen glauben,
ihre Hörner seien wertvoll, -
12:05 - 12:07obwohl sie bloß
aus demselben Material bestehen -
12:07 - 12:09wie Haare und Fingernägel.
-
12:10 - 12:11Es bricht mir das Herz.
-
12:13 - 12:16Wie alle braven, genesenden Helden
-
12:16 - 12:20tat ich alles, um dieses Ziel
auf etwas zu reduzieren, -
12:20 - 12:22das ich selbst tun könnte.
-
12:23 - 12:28Aber das Aufhalten der Nashorn-Wilderei
ist ein viel zu großes Ziel für mich. -
12:29 - 12:32Und schon befinde ich mich
im Bereich der Interdependenz. -
12:33 - 12:36Ich verkünde mein Ziel auf dieser Bühne.
-
12:36 - 12:39Ich fand Menschen,
die genauso leidenschaftlich sind, -
12:39 - 12:41und fragte, ob ich mich
ihnen anschließen kann. -
12:41 - 12:43Und nach heute könnten es noch mehr sein.
-
12:43 - 12:47Und nun sind wir mitten in dem komplexen,
aber inspirierenden Prozess, -
12:47 - 12:49zu lernen, wie man zusammenarbeitet.
-
12:49 - 12:52Mein Traum ist es, dass eines Tages
jemand auf dieser Bühne steht -
12:52 - 12:57und erklärt, wie radikale Interdependenz
meine geliebten Nashörner rettete. -
12:58 - 13:01Wieso persistiert diese Heldenkultur
-
13:01 - 13:03und wieso arbeiten wir
nicht stärker zusammen? -
13:04 - 13:06Ich weiß nicht, warum andere das tun,
-
13:06 - 13:08aber ich kann Ihnen sagen,
warum ich es tat. -
13:08 - 13:12Interdependenz ist um einiges schwieriger,
als ein Held zu sein. -
13:13 - 13:16Sie setzt Offenheit, Transparenz
und Verletzlichkeit voraus, -
13:16 - 13:20und dafür wurden traditionelle
Führungskräfte nicht ausgebildet. -
13:21 - 13:24Ich dachte, eine Heldin zu sein,
würde mich absichern. -
13:25 - 13:27Ich dachte, durch die Erhebung
-
13:27 - 13:30und die Abgrenzung,
die heroische Führung mit sich bringt, -
13:30 - 13:33würde ich unantastbar.
-
13:34 - 13:36Das ist eine Illusion.
-
13:37 - 13:41Die Freude und der Erfolg
von Interdependenz und Verletzlichkeit -
13:41 - 13:43sind den Aufwand und das Risiko wert.
-
13:44 - 13:48Wenn wir die heutigen Herausforderungen
der Welt lösen wollen, -
13:48 - 13:50dann haben wir keine Alternative,
-
13:50 - 13:53also sollten wir besser anfangen,
gut darin zu werden. -
13:54 - 13:55Dankeschön.
-
13:55 - 14:00(Applaus)
- Title:
- Ein Leitfaden für gemeinschaftliche Führung
- Speaker:
- Lorna Davis
- Description:
-
Was ist der Unterschied zwischen Helden und Anführern? In diesem aufschlussreichen Vortrag erklärt Lorna Davis, wie unsere Vergötterung von Helden uns von der Lösung großer Probleme abhält -- und erklärt, warum wir "radikale Interdependenz" benötigen, um wirklichen Wandel herbeizuführen.
- Video Language:
- English
- Team:
closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 14:12
![]() |
Sonja Maria Neef approved German subtitles for A guide to collaborative leadership | |
![]() |
Sonja Maria Neef edited German subtitles for A guide to collaborative leadership | |
![]() |
Sonja Maria Neef accepted German subtitles for A guide to collaborative leadership | |
![]() |
Sonja Maria Neef edited German subtitles for A guide to collaborative leadership | |
![]() |
Sonja Maria Neef edited German subtitles for A guide to collaborative leadership | |
![]() |
Natalie Solbach edited German subtitles for A guide to collaborative leadership | |
![]() |
Natalie Solbach edited German subtitles for A guide to collaborative leadership | |
![]() |
Natalie Solbach edited German subtitles for A guide to collaborative leadership |