Es war ein fantastischer, neuer pinker Anzug
mit großen Knöpfen und Schulterpolstern.
Es war 1997
und ich war die neue Chefin von Griffin's Foods,
einer kultigen Cookie- und Snack-Firma in Neuseeland.
Ich war das erste Mal Führungskraft eines Unternehmens
und ich stand auf der Bühne, um eine große Rede
über unsere ehrgeizigen neuen Ziele zu halten.
Ich wusste genau, wie mein Call to Action lautete, nämlich:
"Einer von vier Snacks, die ein Kiwi isst,
wird einer von unseren sein."
Ich betonte, dass wir unsere Erfolge zu messen wussten
und dass unsere Zukunft in unseren Händen lag.
Peinlicherweise schloss ich mit den Worten:
"Wenn nicht das, was dann?
Wenn nicht wir, wer dann?
Und wenn nicht jetzt, wann dann?"
Ich bekam diesen riesigen Applaus
und ich war wirklich sehr zufrieden mit mir selbst.
Ich wollte so sehr eine gute Führungskraft sein.
Ich wollte, dass mir ein hingebungsvolles Team folgt,
ich wollte Recht haben.
Kurzum: Ich wollte eine Heldin sein.
Eine Heldin, die Chips und Kekse in einem pinken Anzug verkauft.
(Gelächter)
Was passierte nach dieser Ansprache?
Nichts.
All dieser Applaus führte zu keinerlei Aktion.
Nichts änderte sich.
Nicht, weil sie mich oder die Botschaft nicht mochten.
Das Problem war, dass niemand wusste, was von ihm erwartet wurde.
Und am wichtigsten:
Sie wussten nicht, dass ich sie brauchte.
Jetzt denken Sie vielleicht, das wäre eine klassische Helden-Rede
in der ich Ihnen erzähle,
wie ich über dieses Hindernis triumphierte.
Tatsächlich werde ich Ihnen erzählen,
dass in einer Welt, die so komplex und vernetzt ist
wie die, in der wir leben,
die Vorstellung, dass eine einzelne Person die Antwort hat, lachhaft ist.
Sie ist nicht nur ineffektiv, sie ist gefährlich,
da sie uns glauben lässt, das Problem sei von diesem Held gelöst worden
und dass wir keine Rolle dabei spielen.
Wir brauchen keine Helden.
Wir brauchen radikale Interdependenz,
was nur eine andere Art zu sagen ist, dass wir uns gegenseitig brauchen.
Auch wenn andere Leute manchmal wirklich schwierig sein können.
Ich habe Jahrzehnte damit verbracht,
herauszufinden, wie man eine gute Führungskraft wird.
Ich habe in sieben Ländern auf fünf Kontinenten gelebt.
Und in den letzten Jahren
habe ich eine Menge Zeit mit der B Corp Community verbracht,
ursprünglich als Unternehmensteilnehmerin
und in jüngerer Zeit als Botschafterin.
B Corps sind eine Gruppe von Unternehmen,
die an Geschäft als Kraft für das Gute glauben.
Es gibt eine strenge Zertifizierung mit gut 250 Fragen
zu Ihrer sozialen und umweltbedingten Leistung.
Man muss rechtlich bindend seine Absicht erklären,
der Gemeinschaft und den Anteilseignern zu dienen
und eine Interdependenz-Erklärung unterschreiben.
Eines der Dinge, die mich am meisten
an den Firmen innerhalb dieser Bewegung inspirieren,
ist, dass sie sich selbst als Teil eines Systems betrachten.
Es ist, als stellten sie sich sich selbst auf einem Fluss von Aktivitäten vor,
bei dem sie, wenn sie beispielsweise Soft Drinks herstellen,
verstehen, dass es stromaufwärts von ihnen
Wasser und Zucker gibt,
dass Bauern diesen Zucker anbauen,
und Plastik und Metall und Glas,
das alles in dieses Ding fließt,
das wir Unternehmen nennen und das finanzielle Erträge erzielt.
Und das Fließen geht weiter mit Konsequenzen.
Manche von ihnen beabsichtigt,
wie Erfrischung und Hydration,
andere unbeabsichtigt,
wie Müll und Fettleibigkeit.
Zeit mit Führungskräften in dieser Umgebung zu verbringen
zeigte mir, dass richtige Zusammenarbeit möglich ist,
aber sie ist subtil und komplex.
Und die Führungskräfte in dieser Umgebung machen einige Dinge ganz anders
als traditionelle, heldenhafte Führungskräfte.
Sie setzen Ziele anders,
sie verkünden diese Ziele anders
und sie haben ein ganz anderes Verhältnis zu anderen Leuten.
Beginnen wir mit dem ersten Unterschied.
Ein Held setzt ein Ziel, das individuell erfüllt werden kann
und genau gemessen.
Man erkennt ein heroisches Ziel --
sie verwenden Begriffe wie "Umsatz" und "Marktanteil" dafür
und sie sind oft kompetitiv.
Erinnern Sie sich an den Tag des pinken Anzugs?
Interdependente Führungskräfte
gehen von einem Ziel aus, das wirklich wichtig ist,
das ein Unternehmen oder eine Person allein aber nicht erreichen kann.
Ich möchte Ihnen ein Beispiel aus der Bekleidungsindustrie nennen,
die jedes Jahr 92 Millionen Tonnen Müll produziert.
Patagonia und Eileen Fisher sind Bekleidungshersteller,
beide B Corps,
beide fest entschlossen, Abfälle zu reduzieren.
Sie finden nicht, dass ihre Verantwortung endet,
wenn ein Kunde ihre Kleidung kauft.
Patagonia ermutigt Sie, keine neue Kleidung bei ihnen zu kaufen,
sondern repariert Ihre alten Sachen umsonst.
Eileen Fisher bezahlt Sie, wenn Sie Ihre Kleidung zurückbringen,
und verkauft sie entweder weiter oder macht neue Kleider daraus.
Obwohl diese beiden Unternehmen in einigen Punkten Konkurrenten sind
arbeiten sie zusammen, auch mit anderen in der Branche,
um gemeinsame Probleme zu lösen.
Sie übernehmen Verantwortung für Dinge, die stromaufwärts passieren.
Auf der ganzen Welt
gibt es gut 300 Millionen Menschen, die von daheim für diese Branche arbeiten,
überwiegend Frauen,
viele von ihnen unter erschwerten Bedingungen
wie schlechter Beleuchtung,
bei der sie Knöpfe annähen und detaillierte Stickereien anfertigen.
Bis 2014 gab es keine Schutzmaßnahmen für diese ArbeiterInnen.
Mehrere Unternehmen legten daraufhin mit der Non-Profit Organisation Nest
eine Reihe von Standards fest,
die von der gesamten Branche übernommen wurden.
Einmal entdeckt, kann man bei solchen Problemen nicht mehr wegsehen,
also muss man andere um Hilfe bitten, um sie zu lösen.
Diese Leute betrachten Interdependenz als gegeben
und sagten zu mir:
"Wir konkurrieren nicht bei Menschenrechten".
Der zweite große Unterschied bei Zusammenarbeitenden
ist ihre Bereitschaft, Ziele zu verkünden, bevor sie einen Plan haben.
Der Held dagegen legt sein mit Bedacht erstelltes Ziel erst offen,
wenn der Weg, es zu erreichen, klar ist.
Tatsächlich dient die Helden-Verkündung dazu,
die Bühne für den großen Gewinn vorzubereiten.
Helden-Ankündigungen sind voller Triumph.
Interdependente Führungskräfte wollen dagegen,
dass andere Leute ihnen helfen,
weshalb ihre Ankündigungen oft Einladungen zur Mitgestaltung sind,
und manchmal sogar ein Ruf um Hilfe.
In der nord-amerikanischen Abteilung der französischen Lebensmittelfirma Danone
kündigte ich an, dass wir eine B Corp werden wollten.
Und im Gegensatz zu dem Tag mit dem pinken Anzug
hatte ich keinen Plan, um dorthin kommen.
Ich kann mich ganz genau an den Tag erinnern.
Alle in diesem Raum schnappten nach Luft,
weil sie wussten, dass wir keinen Plan hatten.
Aber sie wussten auch, dass wir unsere Rolle
in dem Fluss, der das Lebensmittelsystem ist,
erkannt hatten und etwas verändern wollten.
Diese Ankündigung ohne einen Plan zu machen
sorgte dafür, dass viele junge Menschen in unserem Unternehmen aufstanden,
um uns zu helfen,
und alle B Corps uns zu Hilfe eilten.
Und der Tag, an dem wir eine B Corp wurden
war keine Selbst-Beweihräucherung eines Helden-Unternehmens --
es war vielmehr eine Gemeinschaftsfeier.
Wenn Sie also Ziele haben, die Sie nicht allein erreichen können
und von denen Sie jedem erzählt haben,
werden Sie unweigerlich beim dritten großen Unterschied ankommen,
nämlich wie Sie andere Menschen sehen,
sowohl innerhalb des Unternehmens als auch außerhalb.
Helden betrachten jeden als Konkurrenten oder Anhänger.
Helden wollen keinen Input,
denn sie wollen alles kontrollieren, weil sie Anerkennung wollen.
Und das erkennt man in einem typischen Helden-Meeting.
Helden halten gerne Reden.
Die Leute lehnen sich zurück auf ihren Stühlen,
beeindruckt vielleicht, aber nicht eingebunden.
Interdependente Führungskräfte wissen wiederum,
dass sie andere Leute brauchen.
Sie wissen, dass Meetings keine sinnlosen Kalenderfüller sind.
Sie sind das Wertvollste, was man hat.
Dort arbeiten Leute zusammen und kommunizieren
und tauschen Ideen aus.
Leute kommen aus sich heraus in Treffen wie diesen
und fragen sich, was sie beisteuern könnten.
Als ich in Shanghai in China war,
wo ich sechs Jahre lang lebte und das Geschäft von Kraft Foods führte
und neben anderen Dingen Oreo-Kekse verkaufte,
hatten wir ein Problem mit der Heldenkultur.
Wir brachten immer wieder Produkte raus, die floppten.
Und im Nachhinein erfuhren wir,
dass jeder im Unternehmen wusste, dass sie floppen würden,
sich aber keiner traute, das zu sagen.
Also änderten wir unsere Innovations- und Planungstreffen
in zweierlei Hinsicht.
Erstmal wurde die Sprache im Unternehmen wieder Chinesisch.
Denn obwohl alle dort großartiges Englisch sprachen,
fokussierten sich alle auf mich,
wenn ich im Raum und das Meeting auf Englisch war.
Ich war die Fremde und ich war der Boss
und offenbar hatte ich diesen einschüchternden Helden-Look.
Als zweites
fragten wir jede einzelne Person im Meeting nach ihrer Meinung.
So verbesserte sich unser Verständnis für die feinen Unterschiede
zwischen amerikanischem und chinesischem Geschmack deutlich
und die Erfolgsrate neuer Produkte änderte sich radikal
und wir brachten viele Gewinner heraus,
unter anderem die inzwischen berühmten Grüntee-Oreos.
Heldenkultur schleicht sich überall ein.
Bei Danone passierte jede Menge Tolles
in einem Teil der Welt
und wir wollten das auf andere Teile der Welt ausdehnen.
Aber wenn du jemanden im Business-Aufzug
mit PowerPoint vor eine Gruppe von Leuten stellst,
bekommt derjenige gewissermaßen den Drang, heldenhaft zu werden
und verpasst allem einen glänzenden Anstrich,
anstatt die Wahrheit zu sagen.
Das ist nicht fesselnd und nicht einmal interessant.
Also veränderten wir das
und kreierten sogenannte Ganztages-Marktplätze,
ein bisschen wie ein großer Basaar.
Dort war jeder verkleidet,
manche Leute weniger, manche mehr.
Verkäufer mussten ihre Stände besetzen
und ihre Ideen so überzeugend wie möglich verkaufen
und Leute, die überzeugt waren, kauften sie mit falschen Scheckbüchern.
Nur ein bisschen Albernheit mit dem Umfeld
und einem Hut oder Schal zu erzeugen,
sorgt dafür, dass Leute ihren Schutzwall fallen lassen
und Ideen sich wie Lauffeuer verbreiten.
Es gibt kein Rezept,
aber gemeinsame Zeit muss bewusst genommen und gestaltet werden,
damit Leute wissen, dass ihre Zeit kostbar und von Bedeutung ist,
und damit sie ihr bestes Selbst mitbringen können.
Heldenkultur gibt es gleich hier bei TED.
Dieser ganze Prozess hier wirkt, als glaubte ich, ich sei eine Heldin.
Für den Fall, dass es Zweifel an dem gibt, was ich hier vorbringe,
möchte ich diese Ideen auf ein Gebiet übertragen,
auf dem ich null Glaubwürdigkeit
und null Erfahrung besitze.
Ich komme ursprünglich aus Süd-Afrika
und hege eine große Leidenschaft für den Schutz von Wildtieren,
insbesondere von Nashörnern.
Diese majestätischen Kreaturen mit den großen Hörnern.
Jeden Tag werden drei Nashörner getötet,
weil einige Menschen glauben, ihre Hörner seien wertvoll,
obwohl sie bloß aus demselben Material bestehen
wie Haare und Fingernägel.
Es bricht mir das Herz.
Wie alle braven, genesenden Helden
tat ich alles, um dieses Ziel auf etwas zu reduzieren,
das ich selbst tun könnte.
Aber das Aufhalten der Nashorn-Wilderei ist ein viel zu großes Ziel für mich.
Und schon befinde ich mich im Bereich der Interdependenz.
Ich verkünde mein Ziel auf dieser Bühne.
Ich fand Menschen, die genauso leidenschaftlich sind,
und fragte, ob ich mich ihnen anschließen kann.
Und nach heute könnten es noch mehr sein.
Und nun sind wir mitten in dem komplexen, aber inspirierenden Prozess,
zu lernen, wie man zusammenarbeitet.
Mein Traum ist es, dass eines Tages jemand auf dieser Bühne steht
und erklärt, wie radikale Interdependenz meine geliebten Nashörner rettete.
Wieso persistiert diese Heldenkultur
und wieso arbeiten wir nicht stärker zusammen?
Ich weiß nicht, warum andere das tun,
aber ich kann Ihnen sagen, warum ich es tat.
Interdependenz ist um einiges schwieriger, als ein Held zu sein.
Sie setzt Offenheit, Transparenz und Verletzlichkeit voraus,
und dafür wurden traditionelle Führungskräfte nicht ausgebildet.
Ich dachte, eine Heldin zu sein, würde mich absichern.
Ich dachte, durch die Erhebung
und die Abgrenzung, die heroische Führung mit sich bringt,
würde ich unantastbar.
Das ist eine Illusion.
Die Freude und der Erfolg von Interdependenz und Verletzlichkeit
sind den Aufwand und das Risiko wert.
Wenn wir die heutigen Herausforderungen der Welt lösen wollen,
dann haben wir keine Alternative,
also sollten wir besser anfangen, gut darin zu werden.
Dankeschön.
(Applaus)