Lecture 11 - Hiring and Culture, Part 2 (Patrick and John Collison, Ben Silbermann)

С е м Альтман: У нас в гостях
Бен Сільберман - засновник

Pinterest, а також Джон і
Патрік Коллісони — засновники

Stripe. Ці люди, мабуть,
найкраще в світі розбираються

в питаннях корпоративної
культури і створення команди.

Сьогодні ми поговоримо
про три сфери. Для початку,

підводячи підсумки попередньої
лекції, ми в загальному

обговоримо корпоративну
культуру. Потім ми детально

розберемо приклади з
досвіду вищезгаданих компаній,

а також процес створення
команди, починаючи з

перших працівників. Потім ми
обговоримо зміну і розвиток

команд після того як їх компанії
стали 100 +, я не знаю точної

кількості працівників в цих
компаніях на сьогоднішній

день, але я знаю, що це
дуже великі організації, а

також дізнаємось як вони
працювали над корпоративною культурою.

І для початку я б хотів
задати доволі просте питання:

Які ключові компоненти
корпоративної культури

виявились найважливішими
при створенні компаній?

Бен Сільберман: Добре. Ви питаєте,
що виявилось найбільш

важливим? В своїй компанії ми
звертаємо увагу на декілька

моментів. По-перше, що
якими є люди, яких ми

наймаємо, і які їхні цінності?
По-друге, чим ми займаємося

кожен день і для чого ми
це робимо? По-третє, про що

ми спілкуємося і яким чином
ми заохочуватимемо працівників

за їхню роботу? За цим
відповідно слідує питання

яким чином карати працівників,
але в цілому, я вважаю, що

якщо здійснюючи діяльність
концентруватися на системі

заохочень, то це дає кращу
мотивацію, ніж концентрація

на системі покарань. Ці чотири
моменти є ключовими

для нашої компанії.

Джон Коллісон: Ми звертаємо
велику увагу, більшу ніж в

інших компаніях, на постійну
інформаційну відкритість.

Я вважаю, що вона завжди
мала велике значення для

Stripe, але в той же час в
ній присутнє певне

непорозуміння. Люди, в
основному, говорять лиш

про найм на роботу
по-справжньому талановитих

людей і про те, щоб надати
їм великі повноваження.

У нашому випадку, інформаційна
відкритість допомагає цьому,

ми вважаємо, що якщо всі
добре обізнані про діяльність

Stripe і щиро розділяють
ідеї компанії, при цьому

у всіх є хороший доступ до
інформації і хороше уявлення

про поточний стан Stripe -
все це допомагає ефективно

виконувати колективну роботу.

Також, це дозволяє пробачити
компаніям багато помилок,

якщо щось піде не так в
процесі розвитку стартапу,

як часто буває. Коли ж наша
фірма стала доволі великою

(спочатку в нас було лише
2 людини – тепер у нас понад

170 працівників), ми потратили
багато сил на створення

системи, яка б забезпечувала
інформаційну відкритість.

Тому що, коли в компанії
працює 170 людей, потрібно

повідомляти їм настільки
багато інформації, що її вже

неможливо передати усім
працівникам яким-небудь

традиційним способом. Тому ми
використовуємо електронну пошту

і подібні інструменти, пізніше
ми поговоримо про це детальніше.

В цілому, інформаційна
відкритість є для нас одним

із ключових факторів,
який допомагає нам

ефективніше працювати.

Патрік Коллісон: Корпоративна
культура, в певній мірі, є

рішенням проблем з виконанням
великого об’єму завдань.

Наприклад, коли ви починаєте
працювати над певним проектом,

спочатку ви все робите самостійно.
Але при цьому, ви не в змозі

зробити все, що потрібно для
отримання кінцевого товару

самотужки і, таким чином, в
компанії з’являється

більше працівників.

В ідеальній ситуації, ви повинні
брати участь у прийнятті

кожного рішення компанії,
але безумовно ви на це не

здатні. Можливо, ви впораєтеся
з цим завданням, коли в компанії

працює 2 людини, однак ви
не зможете це зробити, коли

ви працюєте з п’ятьма або
десятьма людьми. Їх дуже

швидко стає 50 чоловік і це
завдання стає абсолютно

неможливо виконати.

Таким чином, корпоративна
культура – це певний порядок

стосунків, який необхідно
підтримувати, щоб в результаті

ви брали участь в прийнятті
все меншої кількості рішень.

У зв’язку із цим, важливість
культури стає очевидною.

Частина рішень, які приймаєте,
зменшується в геометричній

прогресії, при умові, що
збільшення кількості

співробітників вашої компанії
здійснюється так само стрімко

як і на інших великих фірмах.
Безперечно, це надзвичайно важливо.

Корпоративна культура корисна
в багатьох ситуаціях. Наприклад,

набираючи працівників в
компанію, необхідно розуміти,

що наймаючи десять людей
ви по суті, наймаєте 100, адже

кожен із ним може привести
ще по 10. Потрібно зараз

думати про те, якими будуть
ці 90 людей. Все буде залежати

від конкретної компанії, але
в цілому потрібно мислити абстрактно.

Сем Альтман: У своєму виступі
ви зачепили питання

прийняття на роботу перших
10 працівників. Якщо це зробити

неправильно, то в принципі,
компанія ніколи не зможе

розвиватися. Однак, ніхто із
вас не розказав як саме це

потрібно робити. Тому наступне
питання: На що ви звертали

увагу, коли шукали перших
10 людей, щоб сформувати

правильну корпоративну
культуру? Як саме ви їх знайшли?

Бен Сільберман: Я думаю, що
все залежить від конкретної
компанії, для нас це був
прямолінійний процес.
Я шукав людей, з якими б
хотів працювати і яких
вважав талановитими.
Я прочитав багато книг по
корпоративній культурі, оскільки,
коли я чогось не знаю, то в
першу чергу читаю про це.
У всіх авторів були свої
певні концепції, але я вважаю,
що найбільшою помилкою є
те, що корпоративна культура
сприймається людьми як
щось на зразок будівництва,
в той час як вона більше
нагадує садівництво. Ви
саджаєте зерна, а потім
викорінюєте будяки, якщо їх
стає забагато. Коли ми наймали
перших працівників, ми
шукали людей схожих на нас.