Lecture 11 - Hiring and Culture, Part 2 (Patrick and John Collison, Ben Silbermann)

Lecture Transcript: http://tech.genius.com/Patrick-collison-lecture-11-company-culture-and-building-a-team-part-ii-annotated

Stripe and Pinterest - two companies well known for their strong cultures. The founders - John Collison, Patrick Collison, and Ben Silberman - take Q&A from Sam in part 2 of Hiring and Culture.

See the readings at startupclass.samaltman.com/courses/lec11/

Discuss this lecture: https://startupclass.co/courses/how-to-start-a-startup/lectures/64040

This video is under Creative Commons license: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/

Сэм Альтман: Это вторая часть
темы "Культура и команда".

У нас в гостях
Бен Сільберман - основатель

Pinterest, а также Джон и
Патрик Коллісони — основатели

Stripe. Эти люди, видимо,
лучшее в мире разбираются

в вопросах корпоративной
культуры и создание команды.

Сегодня мы поговорим
о три сферы. Для начала,

подводя итоги предыдущей
лекции, мы в общем

обсудим корпоративную
культуру. Затем мы подробно

разберем примеры с
опыта вышеупомянутых компаний,

а также процесс создания
команды, начиная с

первых работников. Потом мы
обсудим изменение и развитие

команд после того как их компании
стали 100 +, я не знаю точной

количества работников в этих
компаниях на сегодняшний

день, но я знаю, что это
очень крупные организации, а

также узнаем как они
работали над корпоративной культурой.

И для начала я бы хотел
задать довольно простой вопрос:

Какие ключевые компоненты
корпоративной культуры

оказались самыми важными
при создании компаний?

Бен Сільберман: Хорошо. Вы спрашиваете,
что оказалось наиболее

важным? В своей компании мы
обращаем внимание на несколько

моментов. Во-первых, что
которыми являются люди, которых мы

нанимаем, и каковы их ценности?
Во-вторых, чем мы занимаемся

каждый день и для чего мы
это делаем? В-третьих, о чем

мы общаемся и каким образом
мы поощряем работников

за их работу? За этим
соответственно следует вопрос

каким образом наказывать работников,
но в целом, я считаю, что

если осуществляя деятельность
концентрироваться на системе

поощрений, то это дает лучшую
мотивацию, чем концентрация

на системе наказаний. Эти четыре
моменты являются ключевыми

для нашей компании.

Джон Коллисон: Мы обращаем
большое внимание, большее чем в

других компаниях, на постоянную
информационную открытость.

Я считаю, что она всегда
имела большое значение для

Stripe, но в то же время в
ней присутствует определенное

недоразумение. Люди, в
основном, говорят только

о найме на работу
по-настоящему талантливых

людей и о том, чтобы предоставить
им большие полномочия.

В нашем случае, информационная
открытость помогает этому,

мы считаем, что если все
хорошо осведомлены о деятельности

Stripe и искренне разделяют
идеи компании, при этом

у всех есть хороший доступ к
информации и хорошее представление

о текущем состоянии Stripe -
все это помогает эффективно

выполнять коллективную работу.

Также, это позволяет простить
компаниям много ошибок,

если что-то пойдет не так в
процессе развития стартапа,

как часто бывает. Когда же наша
фирма стала достаточно большой

(сначала у нас было только
2 человека – теперь у нас более

170 работников), мы потратили
много сил на создание

системы, которая бы обеспечивала
информационную открытость.

Потому что, когда в компании
работает 170 человек, нужно

сообщать им столь
много информации, что ее уже

невозможно передать всем
работникам каким-нибудь

традиционным способом. Поэтому мы
используем электронную почту

и подобные инструменты, позже
мы поговорим об этом подробнее.

В целом, информационная
открытость является для нас одним

из ключевых факторов,
который помогает нам

эффективнее работать.

Патрик Коллисон: Корпоративная
культура, в определенной степени, является

решением проблем с выполнением
большого объема задач.

Например, когда вы начинаете
работать над определенным проектом

сначала вы все делаете самостоятельно.
Но при этом, вы не в состоянии

сделать все, что нужно для
получения конечного товара

самостоятельно и, таким образом, в
компании появляется

больше работников.

В идеальной ситуации, вы должны
участвовать в принятии

каждого решения компании,
но безусловно вы на это не

способны. Возможно, вы справитесь
с этой задачей, когда в компании

работает 2 человека, однако вы
не сможете это сделать, когда

вы работаете с пятью или
десятью людьми. Их очень

быстро становится 50 человек и это
задача становится совершенно

невозможно выполнить.

Таким образом, корпоративная
культура – это определенный порядок

отношений, который необходимо
поддерживать, чтобы в результате

вы принимали участие в принятии
все меньшего количества решений.

В связи с этим, важность
культуры становится очевидной.

Часть решений, которые принимаете,
уменьшается в геометрической

прогрессии, при условии, что
увеличение количества

сотрудников вашей компании
осуществляется так же стремительно

как и на других крупных фирмах.
Бесспорно, это чрезвычайно важно.

Корпоративная культура полезна
в многих ситуациях. Например,

набирая работников в
компанию, необходимо понимать,

что нанимая десять человек
вы по сути нанимаете 100, ведь

каждый с ним может привести
еще по 10. Нужно сейчас

думать о том, какими будут
эти 90 человек. Все будет зависеть

от конкретной компании, но
в целом нужно мыслить абстрактно.

Сэм Альтман: В своем выступлении
вы затронули вопрос

принятие на работу первых
10 работников. Если это сделать

неправильно, то в принципе,
компания никогда не сможет

развиваться. Однако, никто из
вас не рассказал как именно это

нужно делать. Поэтому следующее
вопрос: На что вы обращали

внимание, когда искали первых
10 людей, чтобы сформировать

правильную корпоративную
культуру? Как именно вы их нашли?

Бен Сільберман: Я думаю, что
все зависит от конкретной

компании, для нас это был
прямолинейный процесс.

Я искал людей, с которыми бы
хотел работать и которых

считал талантливыми.
Я прочитал много книг по

корпоративной культуре, поскольку,
когда я чего-то не знаю, то в

первую очередь читаю об этом.
У всех авторов были свои

определенные концепции, но я считаю,
что самой большой ошибкой является

то, что корпоративная культура
воспринимается людьми как

что-то вроде строительства,
в то время как она больше

напоминает садоводство. Вы
сажаете зерна, а потом

викорінюєте сорняки, если их
становится многовато. Когда мы нанимали

первых работников, мы
искали людей похожих на нас.

Я, обычно, обращал внимание на
четыре черты характера, которые я

по-настоящему ценю в людях.
Я искал трудолюбивых людей,

честных и неегоїстичних.
Я искал творческих и любознательных

людей, которые бы интересовались
многими вещами.

Некоторые наши первые работники –
одни из самых необычных

людей. Они были инженерами,
но имели странные хобби. Например,

один парень придумал свою
собственную настольную игру со

своими четко продуманными
правилами. Другом нравились

фокусы, он не только создал
приложение, но также записал

видео о том, как он это делал,
как анонс. И я думаю, что именно

эта неординарность стала
крайне полезной.

Люди, которых интересуют многие
направлений и которые при этом являются

по-настоящему выдающимися
в каком-то из них, обычно

создают по-настоящему
качественные вещи, также отлично

работают в команде.
В конце концов, мы очень

в то же время не гордятся
этим, которые готовы рискнуть и

создать что-то важнее,
чем они сами.

Наш офис, к примеру, в тот
время был в ужасном состоянии,

и никто не получал зарплату.
Не было каких-то особых

причин для того, чтобы оставаться
у нас, кроме желания создать

что-то. Как раз наоборот, была
масса причин чтобы уйти. И выбор

этих людей – это то, что я действительно
ценю, оглядываясь назад.

Потому, что я знал, что эти люди
приходили к нам через

честные убеждения, отказываясь
от другой работы,

нормальной зарплаты, чистых
офисов и качественного оборудования

лишь для того, чтобы иметь
возможность работать у нас

на фирме. Многие из этих качеств
развились и окрепли в

наших теперешних
сотрудниках.

Джон Коллисон: Найти первых
10 работников по-настоящему

трудно, потому что вы делаете это
на этапе, когда ваша компания

еще никому неизвестна. Никто не
хочет с вами работать, потому что вы –

всего лишь пара странных людей,
которые работают над

какой-то странной идеей.

Патрик Коллисон: И даже друзья
тех, кого вы нанимаете,

советуют им не идти работать
в вашу компанию. Например,

в случае с нашим вторым
работником, когда он уже

принял предложение о
работу или когда только собирался,

его лучший друг, за ночь
до этого буквально набросился

на него, и пытался объяснить
ему, почему тот не должен

работать у нас и что это
разрушит его жизнь. В конце концов,

он начал у нас работать,
и на самом деле один из его друзей

тоже сейчас работает в Stripe.
Вот с чем приходится иметь дело.

Джон Коллисон: И сложность также
заключается в том, что ни одна

другая группа сотрудников не
будет иметь такого сильного

влияния в компании, как эти первые
десять людей. Однако, я думаю,

что большинство людей представляет
себе поиск сотрудников

следующим образом: вы
заходите на LinkedIn и

просто, как в меню ресторана,
выбираете «блюда» одну

за другой, и, таким
образом, набираете команду.

Во всяком случае, в нашем случае,
чтобы так сделать пришлось очень

в нашу компанию. У нас не было
крупной сети, и мы тогда еще

все учились в колледже, поэтому
было практически невозможно

найти людей, с которыми мы
могли бы работать. Поэтому, многие

кто из первых работников Stripe
были людьми, о которых

мы узнали от друзей.

Также, интересным является то, что
все они только начинали

свою карьеру, или еще не
получили признание как специалисты.

Если же человек уже известна
как хороший специалист, то

скорее всего, у него уже есть
работа и она его устраивает.

Поэтому, мы пытались найти
таких людей, как например

наш дизайнер, которому было 18,
он учился в школе и

находился в Швейцарии.
Наш технический директор, в

свою очередь, учился в колледже.
Многие из этих людей

только начинали свою
карьеру и мы могли их нанять,

отталкиваясь от двух
факторов: того, что они были

действительно талантливыми, или
казались такими. И мы

бессознательно шли
по второму пути.

Патрик Коллисон: Когда вы ищете
людей, нужно мыслить как

профессиональный инвестор и
искать кадровые ресурсы

еще не так пользуются
спросом на рынке. Не стоит

нанимать на работу, к примеру,
друзей Google или Facebook и

подобных компаний, так как
они уже заявили

о себе в этой сфере.

Если они сами хотят приобщиться
до вас, это хорошо, однако таких

людей труднее убедить.
Вчера днем Джон и я пытались

вспомнить, какие общие черты могли
бы охарактеризовать наших

первых десять работников и
какие из них были наиболее значимыми.

И я хочу обобщить все, что
было сказано, дать краткую совет,

которая я думаю станет полезной.

Наши первые десять работников,
кроме всего прочего, имели

такие важные качества как искренность
и прямота. Я считаю, что это

очень полезные качества, и с людьми
которые их имеют - комфортно работать.

Таким сотрудникам люди
доверяют, они также трезво

мыслят при решении проблем.
Такие люди, в основном, любят

доводить дело до конца.
Ведь много кто интересуется

всем подряд и лишь единицы
действительно стремятся закончить начатое.

Много кто советует искать
работников по резюме на

определенных сайтах, но мне это
представляется неправильным, так

как там обращается больше
внимание на разносторонность

деятельности. Я же считаю, что
важнее работать с

человеком, который потратила,
например, два года на

изучение какой-либо конкретной
отрасли. И наконец, третья черта,

которую бы мы хотели видеть в
наших работников – это очень

серьезное отношение к своей
работы. То есть, когда человек

раздражается, когда даже
любая мелочь

сделана неправильно.

В прошлом мы делали много
странных вещей в этом плане,

которых возможно, делать было
не стоит. То, насколько серьезно

мы и наши работники относились
до мельчайших деталей,

доходило до безумия. Тогда,
каждый раз, когда возникала

ошибка при любом
запросе АРИ, к каждому из нас

приходило сообщение на
электронную почту и телефон.

Нам казалось просто ужасным,
если возникала ошибка, которую

пользователь не мог решить
самостоятельно. Кроме этого, мы

проверяли всю электронную
почту на наличие мельчайших

грамматических и орфографических
ошибок и исправляли друг друга.

Поэтому мы боялись отправить
даже одно письмо с ошибками.

Так или иначе, вот те три
важнейшие черты, которые мы

определили: искренность, серьезное
отношение к работе и стремление

всегда завершать начатое.

Бен Сільберман: Как на меня,
искать работников можно где

угодно. К примеру, первые
люди, которых мы нанимали, были

абсолютно из разных мест.
Я тогда размещал объявление

на Craigslist и пересматривал
страницы на сайте Techtalks.

Мы также устраивали
небольшие «барбекю» в офисе,

приносили свою еду и напитки,
и просто устраивали

общение с работниками.
И почти каждый раз, когда я

шел покупать кофе в Philz
один из наших работников

(работников Stripe) искал там
людей для компании, поэтому

что ваш офис стратегически
правильно находился рядом

с лучшим магазином кофе.

Хотя я считаю, что по-настоящему
полезные люди чаще всего

уже заняты какой-то другой деятельностью,
и их нужно искать, а не ждать

пока они найдут вас.
И нужно втрое больше усилий,

если никто не слышал о продукт
над которым вы работаете,

которым никто не пользуется.
Джон Коллисон: Да, и также

очень важной является качественная
«Презентация в лифте», не только

для инвесторов, но и просто
потому, что каждый, с кем вы

столкнулись сегодня, через
шесть или двенадцать месяцев

может претендовать на
место в вашей компании.

Поэтому начинать рекламу вашего
продукта и заинтересовывать

людей вашей компанией
нужно как можно раньше.

Набор сотрудников забирает
очень много времени, поэтому постоянная

популяризация вашей деятельности
в будущем окажется

очень полезной.
Патрик Коллисон: Возможно, это

будет немного не в тему, но
некоторые наши друзья создали

компании еще во время обучения.
И мы начали размышлять,

что не так в этих компаний.
И мне кажется, их наиболее

распространенной ошибкой была
узкая специализация или

неподходящая для них деятельность.
Если открывать компании под

время обучения, то появляется
серьезное расхождение в

временных интервалах. Учебный
процесс делится на семестры,

в то время как существование
компании в формате стартапа

занимает от пяти до десяти
лет. И я думаю, что это

приносит много проблем,
так как в принципе очень

непросто набрать команду
для ведения какой

деятельности узкого направления.

К примеру, если вы скажете
кому-то, что собираетесь

построить ракету для
полета на Марс, это

задача кажется практически
невыполнимым, и в то же

время невероятно крутым.
Людей очень легко убедить

взяться за его выполнение.
Возможно, лучше не приводить

каких-то конкретных примеров,
иначе может показаться, что

мы уже создаем некий
свой стартап. Но, если вы

беретесь за какую-то специфическую
деятельность, которая в целом

базируется на «учебных»
задачах, то найти людей,

готовых работать с
вами, будет гораздо труднее.

Сэм Альтман: достаточно специфическое
вопрос часто спрашивают:

каким образом вы определяете,
кто является эффективным работником?

Например, вы собираетесь
на этих «барбекю-вечеринках»

как друзья, возможно, вы уже
поработали некоторое время вместе.

Что вы конкретно делали,
чтобы определить, что та или

другой человек будет хорошим
работником? Оказалось,

что вы ошиблись? Когда вы
поняли, что способны видеть

скрытый талант в человеке?
Ориентировались ли вы на то,

что эти люди, к примеру,
работали в Google или

Facebook, а значит они
должны быть

хорошими специалистами.

Бен Сільберман: Вы не можете
знать на все 100% которые они,

пока не поработаете с
этими людьми. С другой стороны,

если человек, которого вы наняли –
не очень хороший работник,

то ваш долг перед ним и
перед компанией – объяснить, что

необходимо улучшить в работе.
Если же он не справляется,

то вы увольняете его. Но
в общем, вопрос о таланте

работника решается
двумя основными способами.

Первый способ: вы можете
интуитивно определить наличие

тех качеств, которые позволяют человеку
эффективно выполнять работу.

И в некоторых случаях вы можете
проверить свою интуицию,

а в некоторых - нет. И в тех ситуациях,
когда вы не можете этого

сделать, все гораздо
сложнее, и нам необходимо

сделать несколько вещей.
Перед тем как обсуждать

это вопрос с кем-то,
необходимо выяснить, кто является

высококвалифицированным специалистом
в этой сфере в соответствии

до мирового стандарта.

Вы понимаете, насколько это
важно, чуть позже,

когда приходится нанимать
главу финансового отдела,

а вы при этом ничего не
знаете о финансах, кроме

информации, которая находится
в книге, которую вы взяли с

библиотеки, например
книги «Введение в экономику

и маркетинг». Поэтому, я взял за
правило консультироваться у

людей, которые уже являются хорошими
специалистами согласно мировым

стандартов, и узнавать в
них, какие качества нужны для

их сферы деятельности. Которые бы
вопросы они задавали?

И как найти нужных людей?
Если нужен специалист

такого уровня как они, то
работает он где сейчас

и какой его номер телефона?

Так или иначе, после того,
как вы начинаете проводить

собеседования, со временем вы
учитесь это делать все

более эффективно. В Pinterest
мы используем анкету с

вопросами, которая регулярно
дополняется и изменяется.

Мы постоянно спрашиваем себя,
есть ли эти вопросы эффективными

индикаторами навыков той или
другого человека. Еще одна вещь,

которую позволяют выяснить
эти вопросы - подходит

человек для данной
работы или нет.

Этот момент вы показали
достаточно четко и ясно, вспомнив

решение сложных и простых
задач. Действительно талантливые

люди стремятся работать
над сложными задачами и

решать сложные проблемы.
Поэтому Google оказывали очень

правильно, когда высылали людям
сложные вопросы для

испытание претендентов, и
после этого люди, что любят

решать сложные задачи,
пытались их обработать.

Важно, чтобы компании
становятся большими, не боялись

идти на риск. Я слышал, что когда
вы приходите трудоустраиваться

к PayPal, после собеседования вам
говорят что на самом деле фирма

Mastercard хочет их уничтожить
и вам придется заниматься

незаконной деятельностью, но
если вы справитесь,

это хорошо окупится.
Или, например, когда Apple

набирала людей для работы
над новым iPhone, компания

даже не сообщала
претендентам, чем они

заниматься. Им говорили,
что они не увидят

свои семьи в течение трех
лет, но когда все будет

сделано, их дети будут помнить
что эти люди создали.

И это правильно, если вы подробно
объясняете претендентам, почему

то или иное задание является отличной
идеей, но при этом не слишком

прибегаете в подробности относительно
того, какие трудности на

них ждут. И после этого
соответствующие люди сами

выбирают – браться за дело или нет.
Патрик Коллисон: Опыт, тем

не менее, свидетельствует о том,
что эти люди имели возможность

видеть своих детей.
Джон Коллисон: Мне

кажется, что при определении
умений человека необходимо

быть максимально уверенным
в своем выборе. Например,

рассмотрим ситуацию, когда
вы не являетесь лучшим в мире

инженером и при этом
проводите собеседование с

кандидатами на
должности инженеров.

Возникает желание контролировать
все, что делают сотрудники,

заставить их предоставлять отчеты
о своей работе и так далее.

У нас в Stripe был случай,
когда мы позвали человека

в офис и потратили выходные,
набирая код программы

вместе с ним и заглядывая
ему через плечо. Только так

мы могли определить его
уровень и убедиться, что он

может хорошо работать. И
мне кажется, такой подход

можно применить в отношения
к сотрудникам любого

направления, в котором
вы не разбираетесь.

Я не эксперт по развитию бизнеса,
но когда мы ищем

сотрудников на сходные должности,
мы обсуждаем с ними

конкретный проект, спрашиваем которым
образом они бы улучшили

реальные проекты Stripe, и
какие новые проекты они бы

предложили для компании
и которыми из них они стали

бы заниматься. И даже если я
не специалист в этом, я

достаточно уверен в том,
что смогу правильно

оценить их ответы. Но
люди обычно не уверены

в своем суждении и очень
переживают что могут

нанять некомпетентную личность.

Патрик Коллисон: Конкретная
совет при наборе первых

десяти человек: проработать с
ними как можно больше, перед

тем как нанимать их. Когда ваша
компания становится достаточно

большой, это уже непрактично,
так как приводит к

большой потери времени со стороны
претендентов, при этом

много стоит вам и говорит
об отсутствии надлежащего

опыта с вашей стороны.
Но в отношении первых

десяти человек
это очень полезно.

В большинстве случаев, с
каждым из первых десяти

для сотрудников мы
уверенности сначала работали

в течение недели. Очень
сложно в течении недели

качественно выполнять работу
что вам не подходит, и

обычно все вскоре
становится понятно. Я также хотел

бы дополнить ответ
на вопрос о том, как

определить, будет ли человек
работать эффективно.

Люди говорят о принцип
«работник достоин десяти»

(10x employee) или о том,
какой набор навыков нужен.

Я понятия не имею о
идею «работника стоящего

десятерых». Но существует более
интуитивный подход к

определение эффективности
потенциальных сотрудников:

выяснить, является ли та или иная
человек лучшей среди

своих друзей, что
занимаются определенной деятельностью.

Возможно, это немного цинично,
когда человек отдает предпочтение

кому-то из своих друзей, но
для меня это хороший способ

определить хорошего работника:
я узнаю, есть инженер

лучшим из инженеров,
которых он знает.

Что касается поиска
первых десяти сотрудников,

корпоративной культуры и
создание команды, мне

кажется, невозможно понять,
насколько все это важно,

если не пройти все этапы
этой деятельности. Часто в

обычной жизни и в СМИ
люди ориентируются на

основателей компании. И,
например, мы сейчас сидим

здесь и закрепляем популярную
мнение о том, что компания

Stripe — это только Джон и
Патрик, а Pinterest —

это один Бен, и тому подобное.

В то же время, 99% того,
что делают наши компании,

создается офисными работниками.
Данный факт кажется

очевидным, когда мы его
обсуждаем, но в основном

об этом никто не говорит.
Компания – это нечто абстрактное,

и ее удобнее ассоциировать с
конкретными людьми.

Но, например, в Apple
Стив Джобс в итоге

играл очень и очень незначительную роль.
Джон Коллисон: То Есть,

«не подводите свои компании» —
ты это пытаешься сказать?

Патрик Коллисон:
Что-то типа того.

Бен Сільберман: Я считаю, что
оценка того или иного человека

очень важна. И это незатейливый
процесс: вы просто обращаетесь

к опытных людей, чтобы
узнать их личное мнение.

Мы подходили к этому очень
серьезно, но в то же время

лишь пытались выяснить,
насколько полезной будет

сотрудничество с
конкретным человеком.

Мы не ставили под сомнение
истинность информации в

резюме соискателей и
предполагали, что они

говорят правду. Стандартным
вопросом на собеседовании было

что-то вроде: «Мы оба
знаем Джонатана и дружим

с ним, и если я спрошу его,
что ты делаешь лучше всего,

чем ты больше всего гордишься
или как развиваешься,

то что он ответит?».
Это дает возможность узнать,

насколько человек осведомлен
с собственными возможностями

и при этом способствует тому, что
она будет давать более честные

ответы. После этого я обычно
спрашиваю-то, что заставляет

обдумать вышеуказанные
вопрос (обычно достаточно

простые) более серьезно, и
далее по необходимости

постепенно корректирую
направление разговора.

Чтобы оценить уровень
компетентности этого человека,

необходимо понять,
относиться она к

1-го процента лучших
ваших сотрудников,

5-ти процентов менее
эффективных работников или

до 10-ти процентов каких
других. Это предоставляет соискателю

уникальность и появляется
возможность сравнивать его

с другими сотрудниками.
Это будет эффективнее, чем

просто спросить: «Какие
лучшие качества есть у Джона?»

и вам ответят:
«Он хорош в том-то и

то-то. Вам это подходит? », и
вы отвечаете: «Да, конечно ».

Таким образом, до собеседования
необходимо относиться очень серьезно.

Джон Коллисон: Конечно, не
так просто сразу дать

оценку какому-то человеку. Однако
со временем это проявляется

очень полезным. Кроме того,
давая рекомендации и называя

чьи-то конкретные имена, люди
пытаются быть как можно

тактичнішими, поэтому вам
необходимо убедить

собеседника, что вам
вроде бы не хватает работников,

и, например, спросить, как
бы он оценил человека в

сравнению с людьми, с которыми
работает собеседник. Надо

стараться провести 15-минутную
разговор по телефону и не

допускать, чтобы ваш собеседник
просто сказал что и

другой человек – добрый
работник, и все.

Сэм Альтман: Также такое
общение является отличной

возможностью найти множество
новых сотрудников. А после

работать в вашей компании,
каким образом вы бы помогли

им быстрее начать работать
качественно и занять соответствующее

место в корпоративной культуре?
Найти новых работников как

правило непросто, но все
же это не так проблематично,

как сделать так, чтобы работа
приносила им радость и была

эффективной. Что бы вы
сделали, чтобы обеспечить это все?

Бен Сільберман: Что же, методы
которые мы применяем, изменились

с того времени как мы стали
большей компанией (Pinterest).

Когда мы только начинали
деятельность, мы «тряслись»

над каждым кандидатом.
И вся процедура введения

новых сотрудников в работу
заключалась в том, что

мы говорили им: «Вот твой
компьютер, мы уже организовали

твое рабочее место, и не беспокойся,
эту проблему мы будем

стартапов: мы все работали
в трехкомнатной квартире и

такие вещи как ежедневное
общение возникали

сами собой. Не надо было
что-то специально для этого делать.

Единственное, что хочется добавить,
это то, что мы всегда

напоминали сотрудникам,
чего мы хотим достичь в

итоге. Потому что очень
просто оставить человека

наедине с роз'язуванням
задачи и ему будет казаться,

что весь мир сузился до
этой крошечной проблемы.

Мы всегда говорили, что когда
мы сделаем для Google то же,

что они сделали для
поиска информации в целом.

И мы работаем над
осуществлением этого.

Сейчас, когда наша компания
постоянно расширяется,

решение этой проблемы
приобретает более формального

характера. Мы проводим
много времени, пытаясь

восстановить в памяти, каким был
тот или иной сотрудник с

первого дня его появления в
компании и собеседования до 30-го

дня работы в компании.
Или они знают кого-то из

компании? Или они знают
как зовут их менеджера? Или

находят общий язык с
людьми из своей команды?

Или они знают основную
структуру компании,

каковы ее основные цели?

У нас есть программа для
решению этих проблем.

Она рассчитана на неделю
и в ее рамках сотрудники

выполняют определенные задачи,
чтобы лучше приспособиться

до обстановки в компании.
Это то, что мы всегда

старались развивать.
Главная информация, которую

мы стремимся получить за
помощью данной программы

это: что они думали о
компанию сразу после

начале работы, и потом,
через 30 дней после этого.

Потом мы спрашиваем их коллег
и менеджеров или этот человек

все знает о компании.
Удалось ли нам помочь

ему стать эффективным
работником? Если выясняется,

что это сделать не удалось,
то очень важно

а) перестать нанимать новых
работников, так как появление

новых людей не повышает
эффективность компании;

б) реорганизовать работу
с новыми работниками.

Джон Коллисон: Я считаю,
что есть два подхода, которые будут

полезными на любом
этапе, и будет отличаться

лишь способ их применения.
Подход заключается в том, чтобы

как можно быстрее скачать
работников конкретной работой.

Так вы выясните, какие они
имеют проблемы, и сможете

оценить прогресс сотрудника
по тому, как много реальной

работы он сможет сделать.

Поэтому, когда мы нанимаем
инженеров, мы с первого дня

стараемся занять их
разработкой чего-то. Когда мы

нанимаем людей на должности
связанные с бизнесом, мы с

первого дня берем их с
собой на реальные деловые

встречи, проведение которых
и является их работой. Иногда проще

действовать аккуратно и постепенно
вводить человека в

рабочий процесс.
Мы обычно отдаем

предпочтение тому, чтобы сразу
давать людям серьезную работу.

Второй подход заключается в
потому, что мы с самого начала

делаем замечания и даем
комментарии относительно их работы, и,

конечно же, советы относительно
того, как приспособиться к

корпоративной культуры
компании. И, в свою очередь,

если в вашей организации
хорошо продуманная культура,

которую и стремятся организовать
представители бизнесов

в этой аудитории, то новому
сотруднику понадобится

какое-то время на адаптацию к
нее, и не факт, что это будет легко.

У нас в Stripe корпоративная
культура во многом

организована вокруг работы
с текстовой информацией, поэтому

все сотрудники сидят рядом
в наушниках и переписываются

друг с другом через систему
мгновенного обмена сообщениями.

И для многих людей, которые
приходят к нам и начинают

работать, такая обстановка
является очень необычной.

Патрик Коллисон: Для
нормальных людей.

Джон Коллисон: Именно так.
Поэтому в отношении всего,

начиная от способов
максимально эффективной

труда и заканчивая незначительными
деталями корпоративной

культуры – чем подробнее
вы все объясните сотрудникам,

тем лучше они будут работать.
В то же время это не совсем

обычное дело – объяснять
людям: хорошо они выполняют

свою работу или плохо.
В обычной жизни вы этим

не занимаетесь – я думаю, вы
достаточно сдержанные. Но при

работе с подчиненными вы
обязаны это делать, чтобы

они выполняли
свою работу правильно.

Сэм Альтман: Я думаю, после
вышесказанного стоит перейти

к обсуждению ситуации, когда
ваши компании уже стали

большими. Наиболее значительные
изменения вы вносили в политику

набора кадров и управления
командами сотрудников

после того, как в вашей компании
стало работать не двое, не

десять, а тысяча работников?
Бен Сільберман: Изменений было много.

Что касается управления
командами сотрудников –

мы стараемся сделать их
максимально самостоятельными и

дать максимальную свободу
действий в рамках правил компании.

Таким образом, со временем мы
хотели организовать все так,

чтобы наша фирма была
похожа на определенный стартап,

что состоит из многих
стартапов, вместо какой

единой организации с общей
политикой для всех ее сегментов.

Но это проще сказать,
чем сделать. Я не думаю, что

у нас до конца получилось это
сделать, но, тем не менее,

сейчас каждая команда
работников управляется

независимо и имеет возможность
самостоятельно организовывать

работу с необходимыми ресурсами
для выполнения поставленных задач.

Они знают, что является наиболее
важным в той или иной

ситуации, и как это определить.
Так становится легче решить

ситуации, и как это определить.
Так становится легче решить

проблему менеджмента компании.
С другой стороны, если вы

не можете разделить
компанию на независимые

сегменты, решение этой
проблемы кажется абсолютно

невозможным. Встречаясь с
ею вы просто думаете:

«Боже, сложность управления
компанией увеличивается в

геометрической прогрессии –
у нас ничего не получится!»

Формирование подобных
независимых сегментов является

необходимым. В любом случае,
это то, что мы стараемся осуществить.

Но, например, у нас в
Pinterest это осложняется

тем, что мы стремимся формировать
эти сегменты вокруг наиболее

талантливых дизайнеров,
наиболее опытных инженеров,

авторов статей и людей, что
представляют компанию обществу.

Мы хотим, чтобы они были
независимыми и самостоятельными.

Все эти условия усложняют
достижения нашей цели, но

они являются ключевыми в нашем
подходе к созданию продукции.

Мы собираем вместе людей,
интересующихся разнообразными

вышеуказанными видами
деятельности, закрепляем их за

определенным проектом, а потом
стараемся исключить все,

что может им помешать работать
максимально эффективно.

Если появляются новые препятствия,
то мы пытаемся определить,

как еще мы можем ускорить
работу наших сотрудников.

Думаю, процесс набора новых
сотрудников также немного

изменился. Когда в вашей компании
начинает работать все больше

людей, самым значительным изменением
становится то, что рекомендации по

подбора кандидатов чем
дальше тем больше начинают

идти со стороны коллектива работников,
которых вы уже наняли.

Одним из наших самых удачных и
полезных решений является то, что в

качества нашего 14-го или 15-го
мы наняли сотрудника

профессионального специалиста по
приема персонала. Она работала

как и со стартапами, так и с
крупными компаниями, такими

как Apple. Она могла заблаговременно
предусмотреть, каким будет тот

или иной сотрудник, а также
могла определять признаки

или иной сотрудник, а также
могла определять признаки

наличия или отсутствия
таланта. И она научила нас

не только потому, как определять
имеет человек талант, но

также ли хорошо он или
она «интегрируется» в

корпоративную культуру
компании. И сейчас, вспоминая

как все вышло, собственно я
особенно ценю тот факт,

что она стала
работать у нас.

Патрик Коллисон: Огромная
количество проблем связана

с развитием системы
менеджмента компании.

То есть: или ваш бизнес очень
быстро становится убыточным,

или все ваши проблемы
сводятся к вопросам

улучшение менеджмента.
То, что обычно становится для

людей неожиданностью, также
стало неожиданностью для

меня – это то, насколько быстро
меняется промежуток времени,

на который вы планируете
свою деятельность.

После того, как компания
просуществовала месяц, вы,

видимо, планируете свой бизнес
на месяц вперед , или не так?

В это время вы составляете план
развития на основе того,

с кем вы работаете,
возможно между вами есть определенные

недоразумения, при которых
сотрудники еще не решили

окончательно, будут ли они
с вами работать или нет.

И срок, на который вы планируете
свой бизнес, полностью

зависит от того,
как долго существует компания.

Также вы имеете обдумывать
процесс поиска новых

сотрудников – начале
вашей деятельности стоит нанимать

людей, которые будут работать
эффективно с первых же дней.

Вы не можете позволить
себе принимать на работу

сотрудников, у которых, как вам
кажется, есть большой потенциал

но реализовать они смогут
его через год или два.

Однако через год или два
после создания фирмы

подобные решения
уже имеют смысл.

Более того, если вы до сих пор этого
не делаете, то возможно, что

вы планируете свой бизнес на
слишком короткий срок.

Вот что важно.
С одной стороны, подобные

проблемы легко решаются.
Например, как наладить

надежные отношения между людьми?
Ведь мы занимаемся этим

каждый день. Но как это делать
систематически и в пределах

большой компании?
Решением всегда будет

использование примерно
таких же методов, что и

для маленькой компании –
нужно только определить,

что необходимо улучшить,
чтобы все работало максимально

эффективно в условиях
крупной фирмы. Компания

быстро расширяется,
количество сотрудников

которой увеличивается на
одного или двух каждый год –

очень нетипичное явление.

Каким будет лучший
способ управления подобным

темпом роста численности
сотрудников? Я думаю, будет

правильно использовать
системный подход к решению

данного вопроса и нахождения
способов управления. Необходимо

понять, что единственное, что
вы можете сделать – это

откорректировать методы, которые
использовались на

начальных этапах роста фирмы.
В Stripe мы три раза на

день все вместе садимся и
едим за длинными столами.

Понятно, насколько активное
общение происходит

во время подобных встреч.
Способов организации подобной

коммуникации может быть
огромное количество. Я

считаю, что работа компании
во многих случаях

зависит от этого.

Бен Сільберман: Меня очень
заинтересовал один момент. Вы,

ребята, серьезно относитесь
к информационной открытости,

и я хотел спросить повышали
вы ее уровень после определенного времени?

Мы, например, постоянно
думаем, как это сделать.

Мне просто
интересно ваше мнение.

Патрик Коллисон: Я не могу вспомнить,
кто именно дал это определение,

но стартапом называют
организацию, которая еще не

столкнулась с проблемой
взаимоотношений принципала

и агента. И в случае с крупными
компаниями, то, что приемлемо

для вас, обычно неприемлемо
для всей компании.

Как следствие, в крупной фирме
вы не можете делать большую

количество вещей, полезных
для вас, совершенно открыто,

так как большинство сотрудников
у вас просто разочаруется.

Но, в случае стартапа, все
движутся в одном направлении

и поэтому вы можете сделать
всю информацию общедоступной.

Как я уже говорил ранее, в Stripe
копия каждого исходящего

письма приходила всем
сотрудникам, кроме тех,

кто отказывался от рассылки.
Мы считали, что так будет

более эффективно, и мы не
будем нуждаться в каких

дополнительных встреч, если
все будут знать, что происходит.

Со временем мы создали сложную
систему списков адресатов.

Сейчас мы используем
программу, которая генерирует фильтры

электронной почты Gmail.
Но через несколько дней

после того, как нас в компании
стало 50 человек, мы

спросили сотрудников,
как они справляются с

работой. И они ответили,
что все очень ужасно, да

как они не смогли отыскать
все письма, которые должны были прийти.

Таким образом, они
пропускали определенную информацию.

Джон Коллисон: В какой-то момент
Gmail отказал.

Патрик Коллисон: Точно.
В какой-то момент Gmail

отказал из-за того, что мы
рассылали очень много

писем. Таким образом,
повышать уровень

информационной открытости
достаточно сложно, поскольку

вы, например, можете
поделиться с кем-то не

с замечательным компании замыслу,
и при этом человек, который

сидит напротив, подумает,
что это глупейшая идея,

которую он когда-то слышал.

Вся информация, которой вы
делитесь, подробно

пересматривается всей
компанией. Все это создает

проблемы, однако, с другой
стороны, то, что сотрудники

достаточно ознакомлены с
тем, что происходит в

фирме – положительный момент.
Я не могу привести более

убедительных доказательств, чем
то, что до сегодняшнего

дня все работало.
И мне действительно интересно,

как это будет работать,
когда в нашей компании

будет пять тысяч человек,
если мы когда-нибудь

розширимося до этого уровня.
Джон Коллисон: Я думаю,

что повысить уровень
информационной открытости

нам помогли две вещи: мы
изменили используемые

инструменты и видоизменили
корпоративную культуру

в отношении этого. Относительно
инструментов: в прошлом

году сотрудники могли
узнать все, читая

почту, что приходит всем
нам. Сейчас же мы каждый

неделю проводим
соответствующие меры по

оповещению сотрудников
о том, что происходит в

компании – объем
информации достаточно велик.

Затем в отношении культуры:
сейчас внутри компании

сотрудникам доступна
огромное количество информации,

поэтому необходимо создавать
правила ее использования.

Например, очевидно, что
часть информации может

быть конфиденциальной и
предназначенной только для

сотрудников Stripe. Также
существуют менее очевидные

ситуации, например, когда
вы обмениваетесь письмами

общаетесь в Slack или IRC,
которые сейчас просматривают

170 сотрудников – легко
начать волноваться

столь внушительную аудиторию.

И также довольно легко,
поделившись с кем-то

идеей, которую вы считали
достаточно адекватной, и

получив в ответ
шквал критики, потерять

желание делиться своими
мыслями в будущем.

И необходимо вводить
правила относительно того,

когда стоит вступать в
дискуссию и как вести себя

во время подобного общения,
так как теперь сотрудникам

приходится иметь дело с
гораздо большей аудиторией.

Патрик Коллисон: Я знаю,
не стоит ставить девушку

в затруднительное положение, но
Эмили проходила практику

в Stripe летом. Мне интересно -
как стажер, что ты думаешь

о нашей компании?
Эм: в Целом все очень

неплохо. Первую неделю
я провела большую часть

времени, читая через Hackpаd
информацию о компании и

пытаясь понять, чем
вы занимаетесь. Часто несколько

отвлекало меня от информации
про мою основную работу,

поскольку было много
направлений деятельности компании,

которые также были
для меня интересными.

Патрик Коллисон: кстати,
Hackpad – это что-то

вроде Google Docs, но
с лентой новостей, где вы

можете увидеть все документы.
Эм: И вы пытаетесь

сделать общедоступной
информацию о том, над

чем вы работаете. Но в
целом это позволяет вам

расширять компанию
довольно быстро. Более того,

в фирме проводились выступления
лидеров команд, во время

которых они в течение получаса
рассказывали о том, чем

они занимаются в данный
время и каким образом мы

можем им помочь,
если это нас заинтересует.

Патрик Коллисон: Как ты
думаешь, полезна ли компании

информационная открытость?

Эм: Да. Я помню, как не
могла вспомнить, на которые

рассылки мне стоит и
не стоит подписываться.

В первую неделю на мою
почтовый ящик приходило

около двух тысяч писем.
Но потом я узнала, что

было только три или четыре
команды, информация о

которые мне действительно была нужна.
Сэм Альтман: Вопрос к

Патрика и Джона. Было ли у
вас так, что люди, которых вы

первыми приняли на работу,
смогли потом занять руководящие должности?

Джон Коллисон:
У нас в Stripe – так.

Большинство из тех первых
десяти человек сейчас

занимают руководящие должности.
Я думаю, что многим компаниям

стоит хорошо понимать –
люди не рождаются с

лидерскими качествами или
навыками менеджмента.

Стоит уметь развивать эти
качества в сотрудниках и

помогать им прогрессировать,
если они работают в

компании несколько лет.
Это стоит большого терпения,

особенно если сотрудники
суетятся и находятся в

постоянном возбуждении. Однако,
для компании может стать

критическим, если ее руководство
не в состоянии развить подобные

навыки в своих сотрудниках.
Бен Сільберман: Я думаю,

что в нашем случае на
это вопрос можно ответить

как «так», так и «нет».
Одним из достоинств работы

в стартапе есть то, что вам
могут поручить выполнение

задание, которое в противном случае
никто в здравом уме

вам бы не доверил.

Это могут быть задачи
обеспечения или работа

над каким-то проектом.
И при этом, если вы

просите кого-нибудь пойти
на такой риск, и сотрудник

не справляется с задачей,
то это не должно грозить

безусловным освобождением.
Иначе человек не осмелится

взять на себя такую
ответственность. И у нас есть

сотрудники, которые начинали
в качестве простых программистов

или инженеров, а сейчас
руководят большими командами.

Сначала они сказали, что
желали бы заняться

отдельным проектом, взять
на себя управление группой,

а потом и обязанности менеджера.
Есть также люди, которые очень рады,

что использовали такую
возможность, потому что знают,

что больше никогда не пожелают
взяться за подобную работу.

И таким людям мы просто
говорили, что им не обязательно

заниматься управлением,
достаточно делать все

возможно для компании,
просто выполняя свою

работу в качестве дизайнера
или инженера. Но очень сложно

предсказать, как все получится,
пока вы не дадите человеку

возможность попробовать.
Поэтому я стараюсь дать

такую возможность как можно большему
количества сотрудников. И только

в некоторых случаях, когда для
выполнение работы необходим

большой опыт по развитию
бизнеса, вы ищете человека,

которая точно выполнит эту задачу.

Также я отвечу на вопросы,
чем отличаются наши

начальные цели, от того,
чем мы занимаемся сейчас.

Когда мы только начинали
набирать сотрудников, мы

хотели создать на самом деле
полезный сервис, который

понравился бы пользователям.
Мне нравится коллекционировать

разные вещи, и, я думаю, многим
людям это также интересно. Но

чего мы не ожидали, и о
что узнали на начальных

этапах нашей деятельности, это то,
что просматривать коллекции

других людей – это замечательный
способ найти то, что давно

подсознательно искали. Это помогает
решить проблему, для которой

во многих других
сервисов не имеет решения.

В течение последнего года
мы потратили много сил

на создание системы
рекомендаций по товарам,

системах поиска и отображения
списков товара, а также

оптимизацию работы с
уникальными идеями – «пинами»,

которые пользователи сами
находят и сортируют.

То есть постоянно присутствует
разрыв между тем, где мы

находимся и тем, что мы
должны достичь. Сейчас, когда

мы уже давно существуем,
мне кажется что разрыв

стал еще больше. Но я думаю,
что это характерно для

людей, которые основывают компании.

Сэм Альтман: Такой вопрос:
большинство стартапов непохожие

на Apple во времена создания
первого iPhone, и вы не

можете гарантировать, что
внуки ваших работников

будут помнить их достижения,
поскольку большая часть

новых фирм оказывается
неуспешными. Как убедить

людей работать в
вашей новой фирме?

Патрик Коллисон: Мне
кажется, что в большинстве

случаев людей привлекает
работа в таких фирмах

именно из-за того, что успех
не гарантированный. Иначе

это не было бы так интересно.
В такой ситуации существует только

шанс успеха и ничего, кроме
этой потенциальной возможности.

Относительно того, что сотрудники
не видят свои семьи и детей –

работа в стартапах действительно
предусматривает более значительные

затраты времени на работу,
но думаю, в данном

конкретном примере,
все слегка преувеличено.

Вообще, работники самих
стартапов, где на ранних этапах

предполагается больше
работы, имеют склонность

драматизировать. Подобным
образом думают люди на

рыбалке. В каждом стартапе
сотрудники думают, что

работать им приходится
гораздо больше и дольше чем

рабочим компаний на
начала своего существования,

которые создавались до этого.
Им кажется, что они не

спали уже два года. Я думаю,
что на самом деле они не

спали уже два года. Я думаю,
что на самом деле они не

тратят столько сил.
В среднем приходится

работать только на две
часа больше, чем в

обычной компании. Такая цена,
но это позволит получать

удовольствие от труда
в следующие пять лет.

Бен Сільберман: Даже
компания Apple не была

по-настоящему фирмой
Apple, до того, как все было

сделано. Ни один здравомыслящий
человек, которого вы нанимаете,

не будет думать, что вы способны
предвидеть будущее, и

что придя к вам на
работу, гарантировано достигнет

успеха. В действительности, если
вы обещаете им все это, и

они приходят на работу
до вас, то возможно, что это

люди, которых не стоит нанимать,
так как они будут не очень

надежные в будущем. Но я
думаю, будет достаточно

честно рассказать, в чем
преимущества вашей работы и

к чему ваша компания
направляется. Нужно объяснить,

какие трудности вас
ждут и описать лучший

план ваших действий, а также
объяснить, что их роль в

деятельности компании
достаточно важна.

Мне понравилось, как вы
сказали, что если бы вы

собирались полететь на Марс,
то это заинтересовало бы лучших

людей, и таким образом, вы
уже становитесь ближе к

достижения своей цели и
новые сотрудники это в

сокрытие трудностей,
что появятся в процессе

достижение подобных целей.
И если люди приходят в

компанию ради стабильности,
как у Google, и при этом

желающих работать в
условиях большей информационной

открытости, характерной для
небольших стартапов, то

это очень плохой знак.

Например, когда я провожу
собеседования, люди часто

говорят, что просто в восторге
от деятельности вашей компании.

В таких случаях я обычно
спрашиваю где еще они проходили

собеседование. И если они
называют, например семь

компаний, не связанных друг
с другом ничем, кроме того,

что находятся примерно
на одной стадии развития, говорят,

что им нравится изучать и
находить вещи, и именно поэтому

они проходили собеседование
в Stripe, DropBox, Airbnb и

где-то еще – все это может быть
символом того, что они

не говорят откровенно.
А честность с их стороны

для вас большое значение.
И когда становится сложно, такие

люди не пытаются за
любой ценой выполнить

задачи, потому что они
приходят к компании чтобы

работать в комфортных
условиях, а не для того,

чтобы создать что-то полезное.

Патрик Коллисон: Я думаю,
еще один фактор, который очень

хорошо мотивирует – это получение
определенной выгоды для себя,

а именно – возможность
саморазвития человека.

В стартапе требования к
сотрудников обычно

более высокие, так как рабочий
коллектив не очень многочисленный.

И неважно, являетесь ли вы лучшим
или худшим работником

в мире, вам, скорее всего,
не удастся повлиять на успех,

например, компании Google.
Поэтому, если вы действительно хотите

проверить свои навыки
и узнать, как много полезного

вы можете сделать, какой-нибудь
стартап будет лучшим

местом для осуществления этого.

Сэм Альтман: Каким образом
ваша аудитория влияет

на подход к набору
новых сотрудников?

Бен Сільберман: Традиционно
рекомендуется нанимать

только тех людей, которые
пользуются вашим

сервисом постоянно. И,
возможно, это прекрасно

работает, если вы создаете
API (прикладной программный

интерфейс). Мы же ищем
людей, которым свойственна

способность предвидеть
и которые хорошо умеют находить

информацию в Интернете.
Они также должны знать,

как работает наш сервис, и
уметь им пользоваться.

Но не обязательно чтобы
они давно пользовались

нашим сервисом. И нас это
устраивает – мы пытаемся

узнать, что мешает им
его использовать.

Пусть они идут к нам,
и мы избавимся от этого

барьера, а также сможем
лучше понять пожелания

пользователей. Если прочитать
литературу по созданию

стартапа, то можно найти
большое количество советов,

которые выглядят очень
уместными, но будут

полезны только если полностью
подходят конкретно вашей

компании. Именно поэтому нам
пришлось расширить круг

поисков и привлекать к
работы людей, которым интересны

наши цели, которым важно, какие
продукты мы создаем и то,

каким образом мы это делаем,
даже если они не были

одними из наших
первых пользователей.

Джон Коллисон: Я хотел бы
добавить несколько слов относительно

того, насколько сложно
найти первых сотрудников:

у искателей есть большое количество
других вариантов, а ваша

компания похожа на «гадкий утенок»,
которое еще не успело превратиться

на лебедя. Принимать на работу
людей, которые в восторге от

вашей деятельности – это правильный
способ нахождения сотрудников.

Это дает вам преимущество над
другими компаниями. В случае

с Stripe, мы приняли
четырех пользователей Stripe

в начале нашей деятельности, и
это были люди, которых мы не

находили иным способом.
Я уверен, что-то подобное

было и в случае с Pіnterest,
люди приходили в вашу

компанию, понимая,
преимущества они вам предоставят.

Сэм Альтман: Огромное
спасибо вам всем за то,

что пришли сегодня.