Miért lesz olyan sok alkalmatlan férfiből vezető? | Tomas Chamorro-Premuzic | TEDxUniversityofNevada

Abnormális az eltérés aközött, hogy egy vezető milyen vonásai
nyűgöznek le bennünket, és hogy melyek szükségesek ahhoz, hogy valaki hatékony vezető legyen. A vezetés pszichológiájával kapcsolatos kutatás alapján Chamorro-Premuzic megmutatja, hogy ha a vezetőket hozzáértés alapján választanák magabiztosság helyett, alázatosság alapján karizma helyett, és becsületesség alapján önimádat helyett, nemcsak sokkal több, hozzáértő vezetőnk lenne, de több női vezető is. Tulajdonképpen azzal érvel, hogy a fő akadály, amiért a hozzáértő nőkből nem lesznek vezetők, hogy az alkalmatlan férfiak előmenetelét nem akadályozza semmi.

Dr. Tomas Chamorro-Premuzic a profilozás, a tehetséggondozás, a vezetőfejlesztés és HR analitika nemzetközi szaktekintélye. Ő a Manpower Group vezető tehetségkutatója, a DeeperSignals és Metaprofiling társalapítója és elnök-vezérigazgatója, továbbá az UCL és a Columbia egyetemek üzleti pszichológiájának professzora. Több egyetemen tanított (New York University, London School of Economics) vagy adott órát (Harvard Business School, Stanford Business School, London Business School, Johns Hopkins, IMD és INSEAD), valamint ő az elnök-vezérigazgatója a Hogan Assessment Systems tanácsadó cégnek. Dr. Tomas tíz könyvet és több mint százötven tanulmányt jelentett meg, így egyike a kor legtermékenyebb társadalomtudósainak. Munkáját díjazta az Amerikai Pszichológiai Társaság és a Society for Industrial-Organizational Psychology, amelynek tagja is.

Ez az előadás egy helyi közösség által a TED-konferenciák mintájára rendezett, de azoktól független TEDx rendezvényen hangzott el. Lásd még: http://ted.com/tedx

Dolgoztak már olyan emberekkel, akik közel
sem olyan jók, mint hiszik magukról?

(Nevetés)

Tudom, ez meglepő lesz,
de statisztikailag

nagyobb a valószínűsége,
hogy férfiak, mint nők.

(Nevetés)

Ez így van.

A férfiakra jellemzőbb, hogy tévhitben
élnek a képességeik kapcsán, mint a nőkre.

Sokkal valószínűbb az is, hogy sikereket
érnek el a karrierjük során.

Az egyik legjobb módszer ugyanis,

hogy bemeséljék másoknak,
jobbak, mint valójában,

ha előbb maguknak mesélik be.

(Nevetés)

Ezért lehetséges, hogy nemcsak
dolgoztak olyanokkal,

akik közel sem voltak olyan jók, mint
hitték magukról, de dolgoztak is nekik.

Sajnos, ha valaki
nincs tisztában a korlátaival,

nő a valószínűsége annak, hogy főnök lesz.

(Nevetés)

Szervezeti pszichológus vagyok.

A tudomány és technológia révén értelmezem
és számítom ki a munkahelyi viselkedést.

Az egyik, számomra érdekes terület,

a nem, a személyiség
és a vezetés kapcsolata;

még pontosabban: a nem és a személyiség

hogyan befolyásolja
vezetőink megválasztását,

és aztán e vezetők
hogyan hatnak a szervezetre.

A nemről folyó beszélgetések általában

a nők vezetőségben való
alulreprezentáltságáról szólnak,

amely többé-kevésbé univerzális jelenség.

A világon bárhol – nos, talán
Izlandot kivéve –

a vezetők többsége férfi.

De nagyobb problémát jelent a tény,
hogy ezen vezetők legtöbbje alkalmatlan.

Csakugyan,

legyen szó üzletről vagy politikáról,

a legtöbb vezető igen negatív hatással van
a követőire és beosztottaira,

ami kismértékű elköteleződést, bizalmat
és termelékenységet eredményez,

továbbá nagymértékű kiégést és stresszt.

Csak keressenek rá: "a főnököm...",

és látni fogják, mit gondolnak
a legtöbben a vezetőikről...

(Nevetés)

...és talán, csak talán, kicsit jobban
érzik magukat a saját főnökük kapcsán is.

(Nevetés)

"Őrült", "goromba",
"elviselhetetlen", "mérgező"

és a többi, amit egyszerűen
túl durva lenne itt elismételni.

Így a fő kérdés, amit fel kell tennünk,

nem az, hogy miért nincs több női vezető,

hanem, hogy miért válik olyan sok
alkalmatlan férfiből vezető.

A kutatásom szerint ennek
három fő oka van.

Az első, hogy nem tudjuk megkülönböztetni
a magabiztosságot a hozzáértéstől.

Bárhol a világon,

azt feltételezzük, a magabiztos emberekből
nagyobb eséllyel válnak vezetők,

de bármilyen adottságon belül,
beleértve a vezetői képességet is,

vajmi kevés átfedés van a magabiztosság –

amilyen jónak az emberek
hiszik magukat –

és a hozzáértés – amilyen jók valójában
az emberek valamiben – között.

Argentínában nőttem fel,

ahol a magabiztosság és hozzáértés közti
szakadék különösen hangsúlyos.

(Nevetés)

Életük egyik legjobb befektetése,
amit valaha csinálhatnak,

ha vesznek egy argentint
annyiért, amennyit ér,

majd eladják annyiért,
amennyiért az illető szerint ér.

(Nevetés)

Gondolhatják, hogy ezt a poént
otthon nem lőhetem el.

(Nevetés)

Nincs annyi önismeretünk,
hogy viccesnek találjuk.

(Nevetés)

Sajnálatos mód azonban

a legtöbb vezetőben van valami argentin,

miszerint a maguk feltételezte tehetségük
általában túltesz tényleges tehetségükön.

A második ok, hogy imádjuk
a karizmatikus egyéneket,

főleg a tömegtájékoztatási eszközök
1960-as, hirtelen elterjedése óta,

de ezt még tovább fokozta mostanában
a digitális kor beköszönte.

Úgy tűnik, sármos és szórakoztató
vezetőket akarunk,

de óriási különbség van

egy hatékony vezető
és egy stand-up humorista közt.

(Nevetés)

Tulajdonképpen a legjobb vezetők
nem karizmatikusak, hanem szerények,

mégpedig majdnem hogy az unalmasságig.

Ezért csak ritkán szerepelnek
a médiában vagy sikerfilmekben.

Képzeljenek csak el egy filmet
Angela Merkelről.

(Nevetés)

Felkel,

megreggelizik a férjével,

jól felkészülten megy értekezletekre,

hagy másokat beszélni anélkül,
hogy félbeszakítaná őket,

(Nevetés)

racionális döntéseket hoz,

jól vezeti az országát,

nem övezik botrányok.

Ezzel ellentétben rengeteg
megnyerő életrajz létezik

karizmatikus vezetőkről,
akiknek van egy érdekes, sötét oldaluk,

és akik végül lerombolták
az országukat és szervezetüket.

A harmadik, egyben utolsó ok,
amiért több alkalmatlan férfi érvényesül,

hogy nem tudunk ellenállni
a nárcisztikus egyének allűrjeinek,

olyan embereknek, akik grandiózus
és megalomániás víziókat szőnek,

és ezzel táplálják saját önimádatunkat.

Mindig csodáltuk a híres embereket,

de csodálatunk azon emberek iránt,
akik önmagukat csodálják,

vagy híresek valamiről,
illetve egyáltalán híresek,

csak nőtt az elmúlt évtizedekben.

Ilyen arányú növekedés mellett a jövő
generációi visszanéznek Kimre és Kanye-re,

és azt mondják:
"Hű! Szolidak voltak, nem?"

(Nevetés)

Emlékeznek Paris Hiltonra?

Pontosan: manapság már alig van hírértéke.

Ezzel összhangban,
a népszerű tanácsok legtöbbje,

amely arra fókuszál,
hogyan válhat valaki vezetővé,

táplálja és támogatja a nárcisztikus
gondolkodásmódot, miszerint:

"Bármi történjék, szeresd magad!"

"Ne foglalkozz vele,
mit gondolnak rólad!

Ha elhiszed magadról,
hogy nagyszerű vagy, az vagy!"

Sajnos ez oda vezet, hogy rengeteg vezető

nincs tisztában a korlátaikkal,
és indokolatlanul elégedettek magukkal.

A vezetésre jogként tekintenek, továbbá
hiányzik belőlük az empátia és önuralom,

így végül etikátlanul viselkednek,
és vakmerő kockázatokat vállalnak.

Ezzel ellentétben a legjobb vezetők
uralni tudják az önimádatukat.

Törődnek másokkal, beleértve mások
róluk alkotott véleményét is,

és nagyon odafigyelnek a hírnevükre,

ezért nem nagyon keverednek botrányokba.

Szóval hogyan akadályozhatjuk meg, hogy
alkalmatlan emberekből legyenek vezetők?

Az első megoldás, hogy követjük a jeleket,

keressük a tulajdonságokat,
amelyek jobb vezetővé tesznek valakit,

különösen, ha vannak tulajdonságok,
amelyek nem segítik a vezetővé válást.

Abnormális az eltérés aközött,

hogy egy vezető milyen vonásai
nyűgöznek le bennünket,

és melyek szükségesek ahhoz,
hogy hatékony vezető legyen.

Ha fejleszteni akarjuk
a vezetőink teljesítményét,

továbbra is a megfelelő vonásokra
kell fókuszálnunk.

Ahelyett, hogy magabiztos, nárcisztikus
és karizmatikus emberekhez vonzódnánk,

olyanok előléptetését kellene támogatnunk,

akik hozzáértőek,
alázatosak és becsületesek.

Egyébként ennek...

(Taps)

...ennek eredményeképp

nagyobb arányban
lennének női, mint férfi vezetők –

(Taps) (Éljenzés)

mivel széles körű, tudományos
kutatások is mutatják:

a nők jobb eredményt érnek el hozzáértés,
alázatosság és becsületesség terén.

De a lényeg az,

hogy jelentősen javítanánk
a vezetői minőséget.

A második megoldás,
hogy nem hagyatkozunk az ösztöneinkre.

A legtöbben odáig vagyunk
a megérzéseinkért,

de a legtöbb embernek nincsenek
olyan jó megérzései, mint hiszik magukról.

Ebben az értelemben a megérzés olyan,
mint a humorérzék.

Az emberek kilencven százaléka azt hiszi,
remek humorérzékkel bír.

De hányan humorosak valójában?

Tíz százalék?

Tehát, fektessünk kisebb
hangsúlyt a benyomásra,

amit az emberek az állás-
vagy médiainterjú során tesznek,

mert azok csak teret adnak elfogultságunk
és előítéleteink kivetítésének.

Jegyezzék meg, hogy még ha
jók is a szándékaink,

nem könnyű ezt a hozzáállást legyőzni.

Például egy, a tudatalatti elfogultságot
korrigáló tréning ritkán segít,

hogy ne vegyék észre, hogy az önökkel
szemben álló fehér, nő vagy csinos.

Tulajdonképpen minél erősebben próbálnak
bizonyos gondolatokat elfojtani,

annál jelentőségteljesebbé és
nyilvánvalóbbá válnak.

Tehát az végképp nem lenne jó megoldás,

amennyiben fejleszteni szeretnénk
a vezetői minőségen,

és több nőt szeretnék
vezető pozícióba juttatni,

ha ahelyett, hogy lejjebb tennék a mércét,
amikor nőket választunk ki,

feljebb tesszük,
amikor férfi vezetőket választunk.

Persze nem kérjük meg a nőket,
viselkedjenek alkalmatlan férfiak módjára.

Például...

Például...

(Éljenzés) (Taps)

...hogy belevágjanak valamibe,

akkor is, ha nincs hozzá tehetségük,

vagy több időt töltsenek önreklámozással
vagy személyes érdekeik előmozdításával.

Ez nem jelenti azt, hogy a férfiakat
el kell utasítanunk,

mert hiányoznak belőlük
a hagyományosan férfias vonások,

amelyek passzolnak a vezetői
őstípusról alkotott, hibás képünkhöz.

Amennyiben ezt meg tudjuk valósítani,
jobb vezetőink lesznek,

de a fejlődés bennünk,
mindannyiunkban kezdődik.

Ha fejleszteni szeretnénk a vezetőink
hozzáértésének szintjét,

először saját hozzáértésünket
kell fejlesztenünk

a vezetők megítélésében
és kiválasztásában,

különösen, ha azok férfiak.

Köszönöm.

(Éljenzés) (Taps)