Лекция 7 — Как создать продукт, который полюбят пользователи.

Кевин Хейл, основатель Wufoo и партнер Y Combinator, объясняет, как построить продукт, который создаст базу увлеченных пользователей.

Когда я говорю о создании продукта,
который пользователи полюбят,

я имею ввиду нечто вызывающее
страсть у людей.

То, чему наши пользователи

будут неосознанно желать успеха.

И продукции, которую мы производим,

и компаниям, стоящим за этой продукцией.

Мы изучим огромное количество материала.

Постарайтесь много не записывать,

а больше слушать.

Я выложу ссылку в своем твиттере,

и по этой ссылке вы сможете получить

аннотации к слайдам и задать мне вопросы.

И, если мы до них не доберемся,

я отвечу уже после лекции.

Итак, вы, ребята, за последние две недели

слушали и слышали много
о показателе роста,

слушали и слышали много
о показателе роста,

и, как по мне, понятие «рост»
довольно простое.

Это взаимодействие между двумя
концепциями или переменными.

Это взаимодействие между двумя
концепциями или переменными.

Коэффициентом конверсии и оттоком
пользователей.

Так?

И промежуток между этими двумя понятиями

неплохо показывает, как быстро
вы будете развиваться.

Многие люди, особенно те,
кто занимается бизнесом,

привыкли оценивать это взаимодействие

с математической точки зрения.

Сегодня я хочу рассказать
об этом простым языком.

Сегодня я хочу рассказать
об этом простым языком.

Потому что в стартапе, когда вы
взаимодействуете

со своими пользователями, на первых порах

вы делаете это довольно осторожно.

Я думаю, есть иной способ взглянуть

на эти вещи с точки зрения
создания своего продукта.

Мы рассмотрим много разных примеров,

и того, как это должно работать.

Мой подход в обучении стартапам в том,
что наилучший путь

к получению миллиарда долларов —

это концентрация на тех
аспектах, которые принесли

вам первый доллар,
первого пользователя.

Если вы усвоите это,
остальное решится само собой.

Если вы усвоите это,
остальное решится само собой.

Это вопрос веры в себя.

Я стал партнером YC [Y Combinator],
будучи выпускником.

Я пришел в программу зимой 2006-го,

и это была в моя вторая программа,

я создал сервис Wufoo.

Wufoo — это инструмент
создания онлайн-форм.

Он позволяет создавать контакты,

онлайн-опросы и простые формы оплаты.

Это база данных, которая выглядит так,

будто создана в Детском мире.

Тем не менее, интересно,

что её довольно просто использовать —

у нас были покупатели из всех
направлений, рынков и ниш,

приходящих на ум, включая

бóльшую часть Топ-500 журнала “Fortune”.

Я управлял компанией пять лет,

а в 2013 нас приобрели SurveyMonkey.

Тогда мы были весьма
интересным вложением.

Тогда мы были весьма
интересным вложением.

Мы были командой из десяти человек.

И пока мы искали средства здесь,

в Кремниевой Долине, через YC, мы

управляли компанией из Флориды.

У нас не было офиса.

Все работали из дома,

что было довольно интересно.

Каждая точка здесь представляет
стартап, который был удостоен

такого предложения о поглощении.

Мы видим работников слева,

а внизу деньги, которые они получали.

Вертикальная ось — это

значимость компании в разное время.

Мы видим, что

средняя цена стартапа около
25 миллионов долларов.

И эти деньги возвращались инвесторам
в виде 676 %.

Wufoo заработал в итоге около
118 тысяч долларов,

и вернул инвесторам около 29 000 %.

Многие люди интересуются,

Многие люди интересуются,

а что именно делает Wufoo
хоть немного особенным,

а что именно делает Wufoo
хоть немного особенным,

что было особенным в управлении компанией?

Многих интересовал сам продукт.

Мы не хотели создавать
программное обеспечение, которое

бы люди просто захотели использовать.

Это напоминало бы о том, что вы —

офисный планктон.

Ведь это приложение с базой данных.

Мы хотели создать приложение,
которое люди смогут полюбить,

к которому люди смогут привязаться.

Мы очень тщательно подошли к этому.

К этой идее.

К той мысли, что это своего рода наука.

К той мысли, что это своего рода наука.

И всё, что мы сказали:
«Окей,

что же интересного в стартапах
с точки зрения

создания любимых
вещей? Это то,

что любовь и подсознательные эмоции

сложно воссоздать в реальной жизни».

А в стартапах мы должны это
структурировать.

И мы решили просто наблюдать,

И мы решили просто наблюдать,

«Хорошо, как реальные отношения работают
в реальной жизни,

и как мы можем применить
их к тому, что делаем,

и подстроить под это свой продукт».

Сейчас взглянем на две метафоры:

«находить пользователей,
будто приглашая на свидание»

и «удерживать их,
будто состоять в успешном браке».

Когда речь идет о свиданиях,
многое зависит,

как мы поняли, от первого впечатления.

Часто все вы, рассуждая о своих
отношениях, думаете о том,

как они зарождались.

О первом поцелуе,

о первой встрече,
о предложении...

Об этих вещах мы говорим постоянно,

снова и снова.

Это рассказанная история отношений,

это именно то, что мы делаем с компаниями.

это именно то, что мы делаем с компаниями.

Люди появились благодаря отношениям.

Люди появились благодаря отношениям.

С этим ничего не поделаешь,
но создать и сделать удобными

те вещи, с которыми мы взаимодействуем,
мы можем.

Это могут быть автомобили,

одежда, которую носим,
инструменты, которые используем.

Мы приписываем им характеристики.

Личность.

И мы ждем должного отклика.

Так мы взаимодействуем.

Первое впечатление важно для

начала любых отношений,

потому что мы постоянно
возвращаемся к нему.

Так?

И есть кое-что особенное в том, как мы

чтим это начало отношений.

Приведу пример.

Если на первом свидании вы с кем-то

мило ужинаете и видите,

что собеседник ковыряется в носу,

то, скорее всего, вы не пойдете
с ним на второе.

Но если вы женаты уже 20–30 лет,

Но если вы женаты уже 20–30 лет,

и застаёте партнера на диване,

ковыряющим в своем носу,

вряд ли вы немедленно позвоните адвокату

и скажете: «У нас серьезная проблема,

я должен подготовить
документы для развода».

Вы пожмете плечами и скажете:

«Зато у него доброе сердце».

Вот решение.

Самая первая встреча показывает,
что повседневные рамки

гораздо ниже, чем в самом начале.

Для программ и для большинства

продуктов программного обеспечения,
которые мы используем,

первое впечатление довольно очевидно.

И это то, чему, как вы видите,

компании уделяют внимание,

над чем работают маркетологи.

В пользу людей,
создающих отличный продукт, скажу,

они открывают множество первых впечатлений

и делают их чем-то запоминающимся.

Тот самый первый имэйл, который
вы получаете от программы.

Тот самый первый имэйл, который
вы получаете от программы.

Что происходит, когда вы впервые
заходите в профиль на сайте?

Ссылки, реклама, первый раз, когда

вы общаетесь с техподдержкой.

Всё это возможности для соблазнения.

Много думая

о создании первого впечатления,

мы в итоге переняли принцип у японцев.

У них есть два слова для обозначения
завершённого процесса

У них есть два слова для обозначения
завершённого процесса

с точки зрения качества результата
этого процесса.

И эти два слова качества:
“atarimae hinshitsu” и

“miryokuteki hinshitsu”.

Первое значит

«должное качество,
функциональность»,

а второе —

«чарующее качество».

Примером будут шариковые ручки.

Какая-то из них “miryokuteki”: вес ручки,

то, как ложатся чернила,

то, как люди воспринимают написанное
этой ручкой —

это удовольствие и для пишущего,

и для читающего.

Это поднимает продукт на новый уровень.

Продолжим с примерами.

Это ссылка с логином Wufoo,

и там есть динозавр, которого я считаю
восхитительным.

Если вы наведёте на него,

всплывет окошко, которое не объясняет,
как войти,

всплывет окошко, которое не объясняет,
как войти,

а просто рычит.

Мы заметили, что

подобные новшества заставляют
людей улыбаться.

Просто так.

Причем абсолютно всех.

Мне приходило в голову, что когда

мы начинаем оценивать продукт,
мы никогда не думаем

об эмоциях, вызываемых им у людей.

об эмоциях, вызываемых им у людей.

Это страница входа Vimeo

Здесь есть пара интеграций.

Эту я нахожу самой классной,

ведь она позволяет понять, что

путешествие по Vimeo —

нечто особенное.

И это везде в приложении.

Если вы начнёте искать слово «пердёж» и
проматывать страницу вверх-вниз,

сайт будет издавать соответствующие звуки.

Так?

Что-то особенное в том,

как этот сайт взаимодействует с вами.

Что-то специфическое, другое.

Что-то специфическое, другое.

И об этом вы захотите рассказать.

Не всегда это дизайн.

Это форма регистрации Cork,

социальной сети, где общаются

любители вина.

Здесь адрес электронной почты,

который должен быть действительным.

Имя, которым зовёт вас мама,

фамилия, которой зовут сослуживцы.

Пароль, легко запоминающийся,
но трудно угадываемый.

Подтверждение пароля, подумайте,
напишите ещё раз.

Думайте об этом, как о проверке.

Это практически стих, как вы
заполняете форму.

Так?

И это тот момент, когда вы понимаете:

«О! Мне нравятся эти ребята.

Уверен, это будет интересно».

Что нам здесь скажут, когда мы всё
заполним?

Что нам здесь скажут, когда мы всё
заполним?

На Yahoo, что там
интересного

на этом сайте...

Что меня расстраивает,
так это что

Yahoo заставляет использовать

во всех своих продуктах одну и ту
же форму входа.

Flickr, по моему мнению,

использовал одну из лучших фич.

Там было «Попасть туда» [Get in there]

Неплохо, да?

Это Heroku,

их страница входа.

Здесь интересно то, что

это похоже на прокачку.

Мой сервер,

бэк-энд, прочие услуги — просто
двигаешь вверх-вниз

разные рычаги и бегунки.

Это очень здорово выглядит,

и довольно просто в
использовании.

Так как на лекции только профи
в сфере IT,

я думаю, вам понравится это.

Это Chocolat.

Это среда программирования,
редактор кода.

Когда время

пробного периода истекает,

всё остаётся также, как раньше, кроме...

шрифта.

Появляется Comic Sans.

И что они об этом говорят:

Мы знаем наших пользователей и
реальных покупателей.

Это люди, которых это заботит.

Это Hurl, сайт для проверки http-запросов.

Это Hurl, сайт для проверки http-запросов.

Иногда демонстрация ошибки может
произвести отличное

первое впечатление.

Возникает ошибка 404, и мы видим это.

Когда нам нужна помощь, часто мы

создаём довольно милую страничку продаж.

Но когда нужна документация,

мы скупимся на дизайн.

А смысл в том,

что вы видите это
снова и снова.

В MailChimp это понимают.

Что они сделали?
Они полностью изменили дизайн

всех своих статей, теперь
это выглядит как обложки журналов.

Благодаря этому уровень
чтения статей вырос за ночь.

Благодаря этому уровень
чтения статей вырос за ночь.

А загруженность техподдержки,
которая помогала людям

оптимизировать их почту, понизилась.

Документация Stripe.

Интересно, что в этой API-компании нет UX

[UX, User Experience — опыт пользователя]

UX — это же просто статьи, правильно?

И даже в них есть возможность

поразить и удивить.

Одна из вещей, которые я люблю —

это их примеры, они чудесны.

При попытке войти в аккаунт

При попытке войти в аккаунт

часто возникает проблема,

когда имеешь дело с API
многих людей,

это захват учетных данных и ключей API.

Что же делает Stripe?
Он говорит, что

если вы вошли в приложение,

то они автоматически

сохраняют учетные данные API,

поэтому требуется
вставить данные только раз.

Когда Wufoo собирались выпустить
третью версию нашего API,

мы поняли: «Это достаточно хорошо,

чтобы люди создавали на этой основе».

Мы пытались выяснить,

как мы выпустим в мир то,

что содержит в себе
индивидуальность.

Большинство людей

обычно устраивает разные
конкурсы API программирования

и раздает айпады и айфоны.

Это не отличает их от всех остальных.

Одна из странных ценностей
нашей компании,

которая нас объединяет,

это то, что сооснователи тащатся
по теме средневековья.

И мы все вместе выбираемся на
большую средневековую тусовку

каждый год на день рождения
компании.

Мы подумали, что нам стоит
сделать что-то наподобие этого.

И мы связались с ребятами
с armor.com

и попросили изготовить нам
боевой топор.

И сказали:

«Это подарок на нашем
конкурсе программирования».

В результате люди стали говорить об этом.

Люди захотели работать,

чтобы говорить что-то вроде:

«Я программирую. За оружие».

Круто, что в итоге мы получили
более 25 разных заявок

достойного качества,

работу над которыми мы
просто не смогли бы оплатить

с нашим тогдашним бюджетом.

У нас были приложения для

айфонов и андроидов,
плагины для WordPress.

Всё потому
что мы обратили

внимание на то, как
люди воспринимают

своё взаимодействие
с нашими сервисами.

Я могу хоть целый день приводить
разные примеры.

Но буду краток,

нужно быть внимательным к деталям.

В этом могут помочь многочисленные
скриншоты программ.

В этом могут помочь многочисленные
скриншоты программ.

Это показывает сознательное
отношение к пользователям.

Это показывает сознательное
отношение к пользователям.

Когда мы дошли до темы
длительных отношений и браков,

то единственным исследованием,
которое мы в конечном итоге

должны были прочитать,
принадлежало Джону Готтману.

Он участвовал в шоу
«Эта Американская жизнь»,

в книгах Малкольма Гладуэлла.

Он исследователь браков в Сиэтле.

У него есть трюк.

Он 15 минут смотрел на запись

ссорящейся пары

и мог с точностью 85% спрогнозировать:

сохранится ли брак

или развалится в ближайшие 4 года.

Если он смотрел видео около часа,

и просил пару рассказать
о надеждах и мечтах,

и просил пару рассказать
о надеждах и мечтах,

то точность его прогнозов
увеличивалась до 94%.

Потом эти же записи ссор показывали
брачным консультантам,

супругам в счастливых браках,

социологам, психиатрам,
священника и многим другим,

и они не могли случайным образом
предугадать,

будут эти люди вместе или нет.

Джон Готтман понял что-то важное
о том,

как работают длительные отношения.

Дело в том, как мы ссоримся,
и даже по небольшой ссоре

можно судить о картине целиком
и предугадать,

что будет дальше.

Он выяснил неожиданные вещи,

и это не то, что

в счастливом браке никогда
не бывает ссор.

Оказывается, что ссорятся все.

И мы все ссоримся по
одинаковым причинам: деньги, дети,

секс, время и так далее.

Другие причины: ревность
и родственники.

И эти категории можно перенести
метафорически

на проблемы, с которыми могут

сталкиваться пользователи вашего продукта.

Так.

Слишко дорого стоит.

Проблемы с оплатой кредитной картой.

Если вы выстраиваете сервис для работы

с клиентами,

то это очень важно.

Производительность.

Как долго и с какой скоростью.

Другими причинами я назвал
ревность и родственников —

это моменты соревнования
и сотрудничества.

Если с этим что-то не так,

люди сообщат вам об этом.

Я думаю об этом

с точки зрения клиентской поддержки,

в конверсионной воронке

поддержка клиентов —
это то,

что происходит между шагами.

По этой причине люди
не продолжают дальше.

По этой причине люди
не продолжают дальше.

По этой причине не происходит конверсии.

Пока мы обдумывали эти идеи

и выстраивали компанию,

мы обнаружили трудность,
с которой сталкиваются все,

кто создает компанию или

выстраивает команды инженеров.

Всё дело в сломанной цепочке
обратной связи.

Люди оторваны от последствий

своих действий.

И это результат естественной эволюции

многих компаний,

особенно, основанных техническими
соучредителями.

Время до выпуска — это время
блаженства, нирваны и

возможностей, правда?

Кажется, что ты всё делаешь правильно.

Ты чувствуешь себя
созидающим творцом,

и каждая строчка кода кажется
верной, идеальной,

гениальной на твой взгляд.

А после выпуска вмешивается
суровая реальность и

появляются разные трудности
и задачи,

которые ты должен разрешить.

Технические соучредители
сейчас хотят вернуться

к первоначальному состоянию,
и мы часто это и делаем,

а ещё мы нередко видим,
что компании начинают

изолироваться от всех
этих других вещей,

что и делает стартап или компанию
настоящими.

И другие тоже так делают.

По нашему мнению, эти
задачи не так важны.

И над этим работают

другие люди.

Мы же пытаемся выяснить,

как изменить разработку ПО,

с учетом ценностей,
о которых мы ещё недостаточно говорили?

Ответственность, надежность,

смирение, скромность.

Мы это называем, как и все люди,

даже есть акроним Поддержка Управления Развитием
[Support Driven Development],

очень похоже на TDD [разработка через тестирование]
или другие agile-методы.

Это способ создания
высококачественного продукта,

и он супер простой.

Он не требует, как в SCRUM,

целой кучи примечаний после публикации,

всё, что нужно, это чтобы каждый
заботился о клиентской поддержке.

И в итоге

налаживается система обратной связи.

Создатели занимаются

поддержкой,

в результате вы получаете
отличные результаты.

Один из них: ответственные
за поддержку разработчики,

дизайнеры и другие создатели

способны оказать
наилучшую поддержку.

И мы не первые, кто об этом задумался.

Пол Инглиш продвигал эту идею
в Kayak,

он придумал установить
красный телефон клиентской поддержки

на этаже, где работали инженеры.

И они принимали обычные
звонки от клиентов.

И его часто спрашивали,

зачем он платит инженерам 120 000 $

за работу, которую можно
передать другим людям

в колл-центр.

Он ответил, что после
второго-третьего

звонка с жалобой на
определённую проблему

инженеры просто берут и
фиксят этот баг,

и больше им не звонят по этим причинам.

Это очень элегантное решение
вопроса обеспечения качества.

Это очень элегантное решение
вопроса обеспечения качества.

Далее, узнаем, что Джон Готтман
говорит о четырех причинах,

по которым мы расстаемся,

и о их знаках.

Он их называет четырьмя всадниками.

Критика, неуважение,
оборонительное положение,

отстранённость
[досл. возведение каменной стены].

Критика проявляется, когда
люди начинают фокусироваться

не только на конкретной проблеме,

но и на общих вопросах.

Типа того, что ты никогда
не слышишь своих пользователей

или не думаешь о нас всё время.

Так?

Неуважение проявляется в
целенаправленных попытках

кого-то оскорбить.

Оборонительное положение — это попытка
не брать на себя ответственность,

извиняться за свои действия.

А отстранённость — это практически
закрытие.

«Возведение каменной стены»
по Джону Готману — это

худшее, что можно сделать
в отношениях.

Подождите...

Говоря о клиентской поддержке,
зачастую мы не очень-то

переживаем о критике и неуважении.

Часто встречается

оборонительное положение,

когда компания растёт.

А вот отстранённость — это то,

что происходит со стартапами постоянно.

Прилетают тонны вопросов,

и ты думаешь:
«Я не обязан на них отвечать.

Мне необязательно реагировать».

Мне необязательно реагировать».

А отсутствие обратной связи —

худшее, что можно сделать.

И возможно, это одна из
главных причин

оттока клиентов на
ранних этапах стартапов.

И вот как работала поддержка
в Wufoo.

Когда нас купили, у нас было
около 500 000 пользователей

в системе, 5 миллионов использовали
Формы и отчёты от Wufoo,

даже если они не знали об этом.

Все они получали поддержку
от тех же 10 человек.

Обычно поддержкой занимался
всего один человек весь день.

Обычно поддержкой занимался
всего один человек весь день.

В неделю было примерно
400 запросов.

Около 800 писем на электронку.

Мы отвечали с 9 утра до 9 вечера,

Мы отвечали с 9:00 до 21:00,

тратя на ответ 7 до 12 минут.

С 21:00 до 00:00 — час.

С 21:00 до 00:00 — час.

На выходных — не более 24 часов на ответ.

Мы довели это до совершенства.

О чем многие люди забывают,

говоря об Airbnb,

обо всём интересном, что у них есть,

как в Нью-Йорке они
приглашали фотографов,

а учредители сами выезжали на места

и делали фото квартир,

тем самым повышая продажи.

Сосредотачиваясь на историях
о конвертации,

большинство не осознаёт,
что почти всегда,

когда я видел Джо
в начале развития Airnbnb,

он постоянно носил на голове
телефонную гарнитуру,

потому что разговаривал
с клиентам без остановки.

Отток клиентов — это та тема, на которую
мы не очень-то хотим разговаривать.

Отток клиентов — это та тема, на которую
мы не очень-то хотим разговаривать.

Заметный рост Airbnb начался
тогда, когда они поняли,

Заметный рост Airbnb начался
тогда, когда они поняли,

как привести возможности
в соответсвии со спросом,

или телефонные звонки с
системой поддержки.

В Wufoo мы постоянно проводили
эксперименты

касательно поддержки, мы
залипали над этой темой.

В одном эксперименте, к примеру,
мы услышали, как Кати Сьерра

говорит, что есть расхождения между

нашими действиями,
когда нам нужна в помощь,

и реакцией людей, от которых
мы ждем помощи, особенно онлайн.

и реакцией людей, от которых
мы ждем помощи, особенно онлайн.

Они ведь не видят все эти
невербальные сигналы.

Она сказала, что пока не появится
распознавание лиц,

мы всегда будем

оторваны от пользователей.

Мы, конечно,

не эксперты в области считывания эмоций,

но должен же быть иной способ.

Так мы добавили форму
в виде выпадающего списка,

«Как ты сейчас себя чувствуешь?»

Мы думали, что никто

не ответит.

Мы думали, что это

будет так себе эксперимент.

Ну, окей, посмотрим.

Но процент заполняемости

этой формы оказался
довольно высоким — 75,8%.

К сравнению, процент заполняемости
браузерной формы был 78,1%.

К сравнению, процент заполняемости
браузерной формы был 78,1%.

Хорошо?

Люди как бы говорили нам, что

то, что они чувствуют по поводу
этой проблемы,

так же важно, как и все
технические детали,

о которых нужно знать, чтобы
устранить проблему.

С тех пор мы не расставляли
приоритетов согласно эмоциям,

С тех пор мы не расставляли
приоритетов согласно эмоциям,

а люди не обманывают систему.

Один из интересных побочных эффектов
заключался в том,

что мы заметили, что пользователи
стали более приятными в плане поддержки.

что мы заметили, что пользователи
стали более приятными в плане поддержки.

Нечто подсознательное.

И мы подумали:
«Ого!

Пользователи стали лучше.

Что вообще происходит?»

И мы начали просматривать данные,

проанализировали их и обнаружили,

когда дело заходит
о письменной коммуникации

с помощью электронной почты,

есть только три способа показать
свои эмоции.

Ругательства, восклицательные знаки
и капс.

Ну и конечно, всё это использовалось
при общении с нами.

Ну и конечно, всё это использовалось
при общении с нами.

Это вот таким образом люди
писали в клиентскую поддержку.

Это вот таким образом люди
писали в клиентскую поддержку.

Но как только у них появился
выход для эмоций,

они стали рациональнее,

что, конечно, сделало нашу работу
гораздо приятнее.

Другой крутой побочный эффект —

в результате разработки
продукт получался лучше.

Гораздо лучше.

Это подтверждалось большим
количеством исследований.

Джаред Спул, инженер

пользовательских интерфейсов,
крупная фигура, сказал,

что существует прямая взаимосвязь
между тем, сколько мы тратим

времени на общение с пользователями,

и тем, насколько хорош в итоге
получается продукт.

Он говорил, что здесь должен
быть особенный путь.

Должно быть непосредственное
воздействие.

И это не про составление отчетов
и графиков,

И это не про составление отчетов
и графиков,

с ними нужно взаимодействовать
напрямую, вживую.

Должен быть минимум
на каждые шесть недель.

По меньшей мере два часа.

Иначе ваше ПО
со временем станет хуже.

Наши разработчики и другие
участники проекта Wufoo

взаимодействовали с пользователями

от 4-х до 8-ми часов в неделю.

И это на самом деле влияет
на то, как создается

программа.

Джаред Спул говорит о создании

продукта иначе.

Так?

Давайте представим, что этот спектр

отражает количество знаний, которые
нужны для использования приложения.

Слева ноль знаний.

А справа все необходимые знания.

А справа все необходимые знания.

Вот эти две линии отражают
взаимодействие с пользователями,

Вот эти две линии отражают
взаимодействие с пользователями,

Вот эти две линии отражают
взаимодействие с пользователями,

Это текущее состояние,

а это точка, в которую вы
стремитесь попасть,

то есть научить пользователей
использовать приложение.

Отрывок между ними
Джаред Спул назвал разрывом знаний.

Отрывок между ними
Джаред Спул назвал разрывом знаний.

Интересно, что есть только
два способа

достичь желаемого.

Этот промежуток показывает, насколько
интуитивно понятно приложение.

Этот промежуток показывает, насколько
интуитивно понятно приложение.

Вы либо способствуете повышению
уровня знаний пользователя,

либо снижаете планку
необходимого уровня знаний.

либо снижаете планку
необходимого уровня знаний.

И зачастую, как создатели продукта,

мы думаем, а давайте добавим новые фичи.

А новые фичи —

увеличение разрыва знаний.

Поэтому мы фокусировались
на другом направлении.

Поэтому мы фокусировались
на другом направлении.

Мы тратили довольно много времени

(30% от времени разработки)
на создание внутренних инструментов

для нашей клиентской поддержки.

Зачастую время уходило на

помощь людям быть способными
помочь себе.

Штуки типа FAQ, всплывающие подсказки.

Кликнув на вспомогательные ссылки,

пользователь вместо общей
страницы с документацией

попадал на конкретную страницу,
где мог найти

попадал на конкретную страницу,
где мог найти

подходящий необходимый материал.

подходящий необходимый материал.

Мы снова и снова переделывали
документацию,

постоянно тестировали.

Всего одна итерация
документации сокращала

поток обращений до 30%.

Это круто, на самом деле,

когда люди, работающие над продуктом,

вдруг тратят на 30% меньше усилий.

Что происходит,
когда все участвуют

в клиентской поддержке,

придумывая разные способы?

Я много рассказывал об этом

в самом начале, рост — это функция

конверсии и оттока клиентов.

Это кривая роста Wufoo за первые пять лет.

Так?

Интересно, что

мы не потратили ни копейки
на рекламу или маркетинг.

Это произошло благодаря
осуществлению идей.

Это произошло благодаря
осуществлению идей.

Взаимодействие между
новыми пользователями

и старым обеспечением крайне мала,
как вы видите.

Это промежуток настолько мал,

делая такую работу.

И о чем большинство забывает:

почти нет разницы между
коэффициентом конверсии,

1% увеличения и 1% снижения
клиентского оттока.

Они делают то же самое с ростом.

Однако схема на самом деле
делается гораздо легче.

Это гораздо легче сделать в приложении,

и мы пренебрегали этим,

слишком долго пренебрегали.

Обычно команда

работала над этими проектами и сервисами.

На самом деле это

не график, который мы отслеживаем,
и даже не тот, которым я горжусь.

Вот этим я горжусь.

Даже если у нас есть эта
замечательная кривая роста,

насколько впечатляющий масштаб?

Пусть компания маленькая,
с особой культурой.

Нужно сделать многое,

чтобы помочь людям
сделать то, что им надо.

Джон Готман заметил разные виды
поведения в отношениях,

и почему люди разводились.

Была подгруппа пар,

которые были вместе 10–15 лет,

а потом внезапно разводились,

причем без видимых на то причин.

причем без видимых на то причин.

Я просматривал данные и

понял, что между ними не было

страсти, не было огня.

Когда дело заходит об отношениях,

они вроде как следуют второму
закону термодинамики.

В замкнутой энергетической системе
есть тенденция убывания,

поэтому энергию необходимо
постоянно добавлять.

поэтому энергию необходимо
постоянно добавлять.

В компаниях один из способов
показать людям,

что они заботятся, —

это создание блога.

Давайте сделаем новостную рассылку?

Смотрим мы на эти показатели,

и там такой малый процент
активных пользователей,

как будто большинство наших
пользователей понятия не имеет,

какой крутой продукт мы для них делаем.

Поэтому мы создали новый инструмент.

Назвали его Система Wufoo,

и она отмечала время каждой фичи,

которой мы создавали для пользователей,

и каждый раз, когда они логинились,

мы смотрели на разницу между
временем их входа и

моментом внедрения новой фичи.

Появлялось сообщение:

«Хей, пока тебя не было,

Wufoo сделала кое-что крутое для тебя».

Бесспорно это была самая обсуждаемая фича,

каждый раз, когда
я общался с пользователями.

Они говорили:
«Чувак, это крутая штука.

В месяц я плачу всю ту же сумму,

а вы, ребята, делаете для меня

что-то чуть ли не каждую неделю.
Невероятно круто.

Я чувствую, что получаю максимум».

В дополнение к поддержке

мы благодарили людей

за оплаченный счёт.

Это было большой частью
достижения внедрения ценностей

смирения и скромности.

Каждую пятницу мы собирались

и подписывали благодарственные открытки

пользователям.

Я знаю, что многие были не особенно
в восторге от этого занятия,

Я знаю, что многие были не особенно
в восторге от этого занятия,

но это был своего рода ритуал,

который очень сплачивал нашу команду.

который очень сплачивал нашу команду.

Мы работали над тем,
что их по-настоящему волновало.

Они всегда знали, какова наша миссия,

и почему мы делали то, что делали.

Это не дизайнерские стильные открытки,

обычные,

что-то вроде картонных карточек.

Мы наклеили наклейки,

и шлёпали динозавра на фронтальную часть.

Интересный момент,
что эта идея у нас возникла

ещё в начале развития проекта Wufoo.

Мы с Крисом и Роном пытались выяснить,

как под Рождество показать

пользователям, что мы их ценим.

И Крис подал идею, рассказав,

что пару лет назад его мама попросила его

написать благодарственные открытки
всем родственникам.

В благодарность за подарки.

Он это сделал без особого желания,

но на следующий год ему подарили
крутые подарки.

И мы решили попробовать применить идею
к нашему бизнесу, сработает ли.

И мы решили попробовать применить идею
к нашему бизнесу, сработает ли.

В тот первый год мы подписали и разослали
рождественские открытки

всем нашим пользователям.

Прошёл второй год,

пользователей стало больше,

а основателей всего трое.

Мы озадачились,
не знали, что делать.

Мы озадачились,
не знали, что делать.

Прочитали книгу под названием
«Главный вопрос»,

в ней говорилось, что следует

сфокусироваться на постоянных и
самых прибыльных клиентах.

И в первую очередь позаботиться о них,
тогда это сработает.

И в первую очередь позаботиться о них,
тогда это сработает.

Отлично.

Это действительно была подходящая идея.

Поэтому в этом году мы написали
только этим пользователям.

Поэтому в этом году мы написали
только этим пользователям.

И вот январь подходит к концу,

и один из наших давних и лояльных
пользователей пишет:

«Ребят, мне так понравилась открытка,
которую я получил от вас в прошлом году,

«Ребят, мне так понравилась открытка,
которую я получил от вас в прошлом году,

я просто хочу вам сообщить,
что в этом году я пока ее не получил.

Но до сих пор её очень жду.

Я знаю, что вы про меня не забыли.

Большое спасибо».

И мы такие: «Чёрт!»

Лучший способ превзойти ожидания —
не высылать никому с самого начала.

Такая вот головоломка.

И, подумав об этом немного,
мы решили,

что нам стоит перестать это делать

всего раз в год.

Нужно сделать это частью культуры.

Отправлять каждую неделю.

И даже тогда бы мы
не охватили всех пользователей.

И даже тогда бы мы
не охватили всех пользователей.

Но сама по себе такая практика
будет крутой.

Но сама по себе такая практика
будет крутой.

Я много говорил о

всякой милашной мишуре,
о трогательных вещах,

о которых большинство инженеров

не особо любят думать.

И в итоге пришел к серьёзному
бизнес исследованию.

И в итоге пришел к серьёзному
бизнес исследованию.

Есть одна статья, выпущенная

журналом “Harvard Business Review”,

её написали Майкл Трейси и Фред Вирсема,

про дисциплину лидеров рынка.

Они говорят, что есть только три способа

достижения доминирующего положения
на рынке, и в зависимости от того, как

ты хочешь его достичь,

и надо организовывать
процесс работы в компании.

Самая выгодная стоимость, лучший продукт
и лучшие решения.

Если хотите лучшую стоимость,
фокусируйтесь на логистике.

Если хотите лучшую стоимость,
фокусируйтесь на логистике.

Wal-Mar, Amazon.

Если хотите лучший продукт,
фокусируетесь на R&D.

Если хотите лучший продукт,
фокусируетесь на R&D.

Apple тому прекрасный пример.

Apple тому прекрасный пример.

А лучшие решения —
быть близко к потребителю.

А лучшие решения —
быть близко к потребителю.

Как пример, это товары люксовых брендов
и индустрии гостеприимства.

Как пример, это товары люксовых брендов
и индустрии гостеприимства.

Чем мне нравится именно этот способ
достижения успеха на рынке,

так это тем, что он реализуем
на любом этапе развития компании.

так это тем, что он реализуем
на любом этапе развития компании.

Почти не требует бюджета.

Лишь немного смирения и манер.

Лишь немного смирения и манер.

А в результате вы можете достичь
того же успеха, что и другие люди

на вашей нише.

У меня всё.

Спасибо.

Могу ответить на ваши вопросы,

если они есть.

Да, слушаю.

АУДИТОРИЯ: Создание продуктов,
которые полюбят.

Скорее всего у вас было много разных
видов пользователей.

Как вам удалось создать продукт,
который полюбили все?

К примеру, какая-нибудь фича
одному понравится,

а другого, наоборот, оттолкнёт.

ЛЕКТОР: Что делать, если у вашего
продукта разные типы пользователей?

ЛЕКТОР: Что делать, если у вашего
продукта разные типы пользователей?

ЛЕКТОР: Что делать, если у вашего
продукта разные типы пользователей?

Кому-то нравится одно,
кому-то — другое.

Кому-то нравится одно,
кому-то — другое.

И я соглашусь, здесь пролегает
интересная тонкая грань.

И я соглашусь, здесь пролегает
интересная тонкая грань.

Я обычно говорю,
что нужно фокусироваться

на тех, кому это наиболее интересно,

особенно на начальных стадиях.

Какая бы это ниша ни была,
мы смотрим

на таких пользователей.

Это происходило
во многих проектах.

Бен Сильверман, Pinterest,

начинал с дизайнеров-блоггеров.

Сосредоточьтесь на группе людей,

и вы обнаружите универсальные ценности,

которые близки очень многим.

Начинайте с чего-то одного.

И...

Вот там вы видите разные примеры того,

как многие совершают ошибку,

желая сделать приложение забавным.

Но на самом деле, с юмором сложно.

Вы хотите что-то

остроумное.

А честно говоря,

нужно сделать правильный функционал.

На уровне японского качества.

И если там не всё идеально, то не стоит
остроумничать, чтобы избежать последствий.

И если там не всё идеально, то не стоит
остроумничать, чтобы избежать последствий.

В общем, на первом месте —

сделать продукт максимально удобным,

и лишь потом отполировать.

Здесь.

АУДИТОРИЯ: Все говорят
фокусироваться на продукте.

Я тоже в этом неплох.

Мне нравится работать над проектом
и улучшать его.

Но мы же сосредоточенны
на нём постоянно?

Но мы же сосредоточенны
на нём постоянно?

Вопрос в том, сколько фокусироваться
на продукте?

Вопрос в том, сколько фокусироваться
на продукте?

Нужно маркетингом заниматься,

уделять внимание пользователям,

но как это сделать,

если ты слишком сконцентрирован
на самом продукте?

Как и пользователи.

В общем, что вы именно имеете в виду,

когда говорите о фокусе целиком на продукте

на его качестве?

ЛЕКТОР: Окей.

Как найти баланс в процессе,
когда хочешь посвящать всё время

Как найти баланс в процессе,
когда хочешь посвящать всё время

работе над продуктом.

Ведь есть ещё другие составляющие,

разные задачи, которые нужно выполнять,

вроде маркетинга
или брендинга.

Как распределить внимание?

Это как жонглировать сотней вещей.

Это как жонглировать сотней вещей.

Дело в том, что в работе над продуктом

у вас должна быть оборотная сторона,

как если бы вы
говорили с пользователями.

В Wufoo

для поддержания связи мы организовали

систему поддержки клиентов.

И они всё узнают из первых рук.

Плоха ли эта фича или нет —

это влияет на каждого в компании,

потому что в поддержке дежурит каждый.

Это своеобразный социальный стимул

к качественной работе.

Не должно быть моментов, посвященных

только на продукту.

Всегда, когда работаете над продуктом,

нужно находить время на пользователей.

И всегда должна быть эта виртуальная
обратная связь.

И всегда должна быть эта виртуальная
обратная связь.

Если её нет, нужно быть осторожнее.

Обычно на этом заканчивается,
если повезет.

Я думаю, что на

маркетинг и продажи

надо тратить деньги.

Обычно это плата за то,

что ты не сделал продукт выдающимся.

Сарафанное радио —
самый простой способ,

и так выросли многие компании.

Нужно подумать над историей,

которую бы люди хотели рассказать.

О продукте.

Кто самый интересный человек
за обеденным столом?

Кто самый интересный человек
за обеденным столом?

И вот он может быть вашим сейлзом.

Он — ваши эффективные продажи.

Да.

АУДИТОРИЯ: Обычно правильное решение
находится там,

где очевиден тип пользователей
и наличие спроса.

Как вы договариваетесь о нём

внутри команды,
с инженерами и дизайнерами?

Просто у всех членов команды
есть свои идеи,

как вы в итоге приходите к одному решению?

как вы в итоге приходите к одному решению?

ЛЕКТОР: То есть как мы
принимаем решение по продукту?

И взаимодействуем внутри команды

инженеров, когда есть столько

разных возможных направлений?

Моё ощущение таково.

Мы опирались на обратную связь.

Это было удобно,

у нас всегда на виду были
самые проблемные места.

у нас всегда на виду были
самые проблемные места.

О чём нас постоянно спрашивали.

Невозможно игнорировать
обращения пользователей,

Невозможно игнорировать
обращения пользователей,

что бы ни происходило с продуктом.

Людям нравится оставлять запросы
по поводу фич.

Довольно легко понять, чего они хотят.

Довольно легко понять, чего они хотят.

Твоя работа, как разработчика

или инженера, не в том, чтобы просто
делать то, что они говорят,

ты ведь не раб,
а проаналиировать и выяснить

на глубоком уровне, в чём причины
этих проблем,

и постараться исправить эту
глубоколежащую причину.

Проблема в том, что каждый
хочет поступать по-своему.

Проблема в том, что каждый
хочет поступать по-своему.

В конечном счёте всё сводится к тому,

что кто-то что-то придумает.

Я также создаю мельчайшие версии
каждой маленькой идеи.

Не более недели или двух
на выстраивание этого всего.

Можно их попробовать и узнать,
что из этого работает, а что нет.

Можно их попробовать и узнать,
что из этого работает, а что нет.

Думаю, это очень рискованно — иметь

разные направлений развития продукта,

каждый из них требует
много времени.

Сэм.

СЭМ: Можешь
в связи с этим рассказать

про «короля на день»?

ЛЕКТОР: Да, хорошо.

Я не люблю хакатоны.

Это не очень-то вдохновляющее
мероприятие для компании.

Это не очень-то вдохновляющее
мероприятие для компании.

Потому что...

Ты проводишь целых 48 часов,
усердно работая над чем-то,

что тебе действительно интересно,

а 99% результатов никогда
не будут выпущены,

и это очень расстраивает.

Мы посмотрели на это с другой стороны

и пришли к идее «король на один день»,

хотя на самом деле
это заняло все выходные.

Мы выбирали одного рандомного человека
в компании и назначали его королём,

Мы выбирали одного рандомного человека
в компании и назначали его королем,

и он давал всем указания.

Всё, что угодно,
что волновало его в Wufoo.

О клиентской поддержке,

или создании фичи.

У них в распоряжении были инженеры,

реклама и продажи, все члены компании,

чтобы что-то реализовать.

Мы работали с ними,

хотелось выяснить, что можно вообще
сделать за 48 часов.

Мы проводили такое раз или два за год.

Это был заметный рывок,

толчок к укреплению морального духа.

Человек поработал над чем-то:

«О, круто, я привнёс
что-то новое в приложение».

«О, круто, я привнёс
что-то новое в приложение».

А для нас это —

время на обозначение
направления продукта.

Потому что зачастую у людей,
которые работают на тебя,

есть своё четкое мнение
по поводу направления.

есть своё четкое мнение
по поводу направления.

Это отличный способ
привнести немного демократии.

Это отличный способ
привнести немного демократии.

Да.

АУДИТОРИЯ: Вы говорите,
вы все работаете удалённо.

Звучит, как ночной кошмар.

Как вы организуете весь процесс работы?

ЛЕКТОР: Так, мы все работаем из дома.

Я вот вам что скажу.

Мы все работаем в районе
залива Тампа.

Мы бы разрешили работать и из других мест,

Мы бы разрешили работать и из других мест,

Но когда мы набирали людей,

они познакомились
с командой и решили,

что в любом случае хотят сюда переехать.

Удалённая работа — это непросто,

многие любят её романтизировать,

особенно наёмные работники.

Но по факту, офис даёт много

преимуществ и производительность,

которые приходится компенсировать.

Но здесь есть и свои преимущества.

Но здесь есть и свои преимущества.

Мне не нужно думать о том,
что мои работники

тратят два часа в день на дорогу.

Удалённая работа —
дань уважения человеческому времени.

Удалённая работа —
дань уважения человеческому времени.

Мы сделали рабочую неделю
продолжительностью в

четыре с половиной дня.

Половина пятницы —
для встреч и тому подобного.

Это время не для бизнес-вопросов
или переговоров с контрагентами.

Это время не для бизнес-вопросов
или переговоров с контрагентами.

Всё это должно быть сделано
в первую половину пятницы,

а не в середине недели.

Также один день в неделю у каждого
был посвящен клиентской поддержке.

Также один день в неделю у каждого
был посвящен клиентской поддержке.

Получается, что у каждого из нас

было всего три дня в неделю,

чтобы работать над задачами.

Но я лично уверен в том, что

за три целых дня по 8-10 часов каждый,

когда ты работаешь только над тем,
над чем должен,

можно успеть сделать кучу всего.

Также мы всем объяснили,
что нужно уважать

время коллег

в эти три рабочих дня.

Мы придумали правило 15-ти минут:

ты можешь поговорить с кем-то
в чате или по телефону,

ты можешь поговорить с кем-то
в чате или по телефону,

но не дольше 15 минут.

Если у тебя сложный вопрос,

и за 15 минут его не решить,

давай оставим его
до пятницы, и там обсудим.

А сейчас пропусти его и займись
следующей задачей,

чтобы не терять продуктивность.

И часто, я бы даже сказал в 90% случаев,

этот вопрос не поднимался в пятницу,

просто человек спал
с этой задачей в голове,

и потом магическим образом
ему приходило решение,

или оказывалось, что это
и не проблема вовсе.

Дело в том, что большинство проблем

необязательно решать немедленно.

Исключения составляют, понятно,
упавший сайт

или не функционирующая система платежей.

Обычно все остальные проблемы

что-то вроде избыточных, поэтому нужно

фокусироваться на приоритетных.

И в результате

наша команда из 10 человек сделала больше,

чем многие другие компании.

Но в любом случае требуется много усилий
для организации удалённой работы.

У нас очень дисциплинированная команда.

Я бы сказал,

что не так уж много компаний
в комьюнити Y Combinator,

которые смогли бы повторить наш опыт.

Думаю, всего две компании из YC

могут похвастаться такой дисциплиной.

Требует много иной работы.

Так?

В офисе можно можно быть немного ленивее,

в плане эффективности и продуктивности.

Да, вот там вопрос.

Да, вот там вопрос.

АУДИТОРИЯ: Как лидеру команды, как вам

удаётся привить
не только культуру компании,

но и ответственность за результат?

но и ответственность за результат?

Рабочая зона.

ЛЕКТОР: Итак, как мы установили границы
ответственности для сотрудников?

ЛЕКТОР: Итак, как мы установили границы
ответственности для сотрудников?

Как руководитель...

В Wufoo мы получали прибыль
девять месяцев после выпуска,

мы распределили прибыль.

Это было довольно просто и прозрачно.

У нас были предусмотрены
многочисленные бонусы,

У нас были предусмотрены
многочисленные бонусы,

а показатели эффективности основывались

на успехах в тех. поддержке.

На выполнении обязанностей,

и что они хотели выполнить и выполнили.

Я не очень люблю сам процесс

и разные инструменты для продуктивности.

Поэтому наша единственна в этом помощь
заключалась в “To do”-списках.

Поэтому наша единственна в этом помощь
заключалась в “To do”-списках.

Поэтому наша единственна в этом помощь
заключалась в “To do”-списках.

Это были обычные текстовые файлы,

которые мы расшарили в Dropbox.

Они были подписаны именами,

и каждый видел, когда кто-то
апдейтил свой список.

Мы попросили записывать каждый вечер

всё, что сделано за день.

И потом в пятницу мы проходились по ним.

И потом в пятницу мы проходились по ним.

Ты сказал на прошлой неделе,
что собираешься сделать,

Ты сказал на прошлой неделе,
что собираешься сделать,

А это — что сделано по факту,
и какие трудности возникли.

А это — что сделано по факту,
и какие трудности возникли.

Это очень просто.

Это учит письменно контролировать
процесс выполнения задач.

Это учит письменно контролировать
процесс выполнения задач.

Мне не нужно было
беспокоиться об управлении.

Они задавали тон тому,
как хотят быть оценены.

Они задавали тон тому,
как хотят быть оценены.

Всё просто.

Для людей, которые отлично
выполняют свои задачи.

Это хорошо работает.

В случае, если есть
проблемы с сотрудником,

его легко будет уволить.

К счастью, мне не приходилось
никого увольнять в Wufoo.

К счастью, мне не приходилось
никого увольнять в Wufoo.

Нам удавалось быстро
корректировать поведение сотрудников.

Нам удавалось быстро
корректировать поведение сотрудников.

Мы могли посмотреть

и сказать: «Вот твое типичное поведение.

Ты завершаешь часть задач,

видно, что многие задачи выполняешь
в последнюю минуту перед пятницей.

видно, что многие задачи выполняешь
в последнюю минуту перед пятницей.

Это проблема, и ты должен
лучше распределять время,

вот доказательство тому».

Всё, что мы должны сделать,
это сказать ему это.

Каждый член команды видит это,

это социальное давление,

человек быстрее исправляется.

Да.

АУДИТОРИЯ: Как вам удаётся нанимать
правильных людей,

как вы чувствуете, кто будет эффективен
в такой среде и режиме работы?

как вы чувствуете, кто будет эффективен
в такой среде и режиме работы?

ЛЕКТОР: Вопрос, как мы находим людей,
которые способны работать удалённо?

И вообще работать в нашем режиме.

Ну, всё довольно просто,

сначала они работают с нами над проектом.

Потом мы заключаем договор,

и они работают удалённо.

Обычно эти проекты длятся примерно месяц.

Обычно эти проекты длятся примерно месяц.

Хотя я мог бы и за неделю понять.

Но в такой длительности есть смысл,

видно, насколько хорошо

у людей с самодисциплиной.

Так что это всегда первая оценка.

Мы никогда не опирались на интервью.

Вторая вещь, на которую
мы обращали внимание, —

это способность вести техподдержку.

Потому что не каждый

инженер обладает достаточными умениями,

чтобы справиться с таким стрессом.

Иногда я просил кандидатов написать
за 15 минут прощальное письмо,

прямо на интервью

притвориться, что нужно
со мной расстаться.

Написать от руки,

что ты скажешь?

Так я получал представление
об их навыках,

потому что около 90% работы —

это сообщать плохие новости,
типа:

«Мы не поддерживаем эту фичу,
она не заработает, простите».

Или «она будет недоступна».

Людям приходилось лавировать.

АУДИТОРИЯ: Можно ещё один вопрос?

ЛЕКТОР: Ещё один, в очках.

АУДИТОРИЯ: У Wiki были разные трюки и эксперименты,
которые реально помогли компании.

АУДИТОРИЯ: У Wiki были разные трюки и эксперименты,
которые реально помогли компании.

У вас было что-то,
что не сработало?

ЛЕКТОР: Из всех фишек и экспериментов
компании, были ли неудачные?

ЛЕКТОР: Из всех фишек и экспериментов
компании, были ли неудачные?

ЛЕКТОР: Из всех фишек и экспериментов
компании, были ли неудачные?

Ну хорошо, я расскажу об одном.

В самом начале мы кое-что сделали,

чтобы замотивировать себя...

в общем-то мы понимали, что
идея спорная,

и для людей это не очень.

Типа если вы работаете через подписку,

вам нужно, чтобы люди
подписывались на долго,

в видеоиграх это называется "crunch".

Всё время.

К каждому конкретному дедлайну

иметь несколько спринтов каждые пару недель,

и нужно укладываться в эти дедлайны.

Это выматывает.

И, когда это происходит, вроде можно

увеличить продуктивность,

но период восстановления,
который нужен людям,

всегда больше, чем уровень продуктивности,
который ты получаешь.

А в компании, в которой тебе нужно,
чтобы каждый занимался техподдержкой,

А в компании, в которой тебе нужно,
чтобы каждый занимался техподдержкой,

и постоянно был в процессе,
работал над фичами,

времени для восстановления нет.

И мы подумали, что хотим сделать

каникулы для компании

вознаграждать наших пользователей
каждый год.

И мы подумали,

что раз каникулы у нас будут

периодом восстановления,
мы сейчас могли бы

поднапрячься.

И займёмся одной лишь
клиентской поддержкой.

И займёмся одной лишь
клиентской поддержкой.

Этот режим

лег на плечи троих основателей.

Каждый из нас составил список дел
из 10 пунктов.

Это было довольно жёстко.

И первый, кто выполнит первые 7 из них,
тот выиграл.

И первый, кто выполнит первые 7 из них,
тот выиграл.

А последний становится,

А последний становится,

как мы назвали, «триппующим».

«Трипующий» будет таскать

багаж и разносить напитки,

когда будем на каникулах.

Так мы и сделали, в процессе

каждый был очень мотивирован:

победитель мог выбирать,

как будут проходить следующие каникулы.

И вдруг Райан плохо оценил

пункты в своём списке.

И быстро сообразил, что
он проиграет:

«Всё, я сдаюсь».

И просто бросил всё.

Так жёсткий режим обернулся
для него в режим бла-бла,

потому что он знал, что проиграет,

он оказался деморализован.

В результате всего этого

мы решили больше ничего не выдумывать
в подобной манере.

Нам нравилось об этом поговорить.

Но больше мы так не делали.

Вот так.

Спасибо за ваше внимание.

Можете мне писать на почту