Când munca devine prea complexă, iată 6 reguli de simplificare

De ce sunt oamenii atât de nefericiţi şi detaşaţi la serviciu? Deoarece afacerile din ziua de azi devin din ce în ce mai ameţitor de complexe şi deoarece stâlpii tradiţionali ai managementului sunt demodaţi, afirmă Yves Morieux. Aşa că, spune el, cade în sarcina fiecărui angajat să parcurgă reţeaua complicată a interdependenţelor. În această expunere energică, Morieux indică şase reguli de „simplitate isteaţă”. (Regula Unu: Să înţelegi cu ce se ocupă colegii tăi cu adevărat.)

Mi-am petrecut ultimii ani

încercând să rezolv două enigme:

De ce e productivitatea atât de dezamăgitoare

în toate companiile în care lucrez?

Am lucrat cu mai mult de 500 de companii.

Şi asta se întâmplă
în ciuda tuturor progreselor tehnologice:

computere, IT, comunicaţii,
telecomunicaţii,

Internetul.

Enigma numărul doi:

De ce atât de puţin angajament la serviciu?

De ce oamenii se simt atât de nefericiţi,

chiar detaşaţi la modul activ?

Se detaşează de colegii lor.

Acţionează împotriva interesului
companiei lor.

Şi asta în ciuda tuturor evenimentelor de afiliere,

a sărbătoririi, a iniţiativelor oamenilor,

a programelor de dezvoltare
a conducerii pentru a instrui

managerii despre cum să-şi motiveze
mai bine echipele.

La început, am crezut că e o problemă

în genul "oul sau găina":

pentru că oamenii sunt mai puţin
angajaţi, sunt mai puţin productivi.

Sau viceversa,
pentru că sunt mai puţin productivi,

se pune mai mare presiune
şi sunt mai puţini angajaţi.

Dar lucrând la această cercetare,

am realizat că exista o cauză
cu rădăcină comună

pentru ambele chestiuni

care e legată, de fapt,
de stâlpii de bază ai managementului.

Modul de organizare este bazat
pe doi stâlpi.

Unul brut: structură, procese, sisteme.

Şi unul delicat:

emoţii, sentimente, relaţii interpersonale,
trăsături, personalitate.

Ori de câte ori o companie

reorganizează, restructurează,
reproiectează,

trece printr-un program cultural
de transformare,

alege aceşti doi stâlpi.

Încercăm să-i perfecţionăm,

încercăm să-i combinăm.

Problema reală este,

şi acesta e răspunsul la cele două enigme,

că aceşti stâlpi sunt demodaţi.

Tot ce citiţi în cărţile de afaceri se bazează

ori pe unul, ori pe altul,

ori pe combinaţia lor.

Aceştia sunt demodaţi.

Cum funcţionează ei

când încerci să foloseşti aceste abordări

în faţa noii complexităţi a afacerilor?

Abordarea brută înseamnă în esenţă
că începi de la strategie,

cerinţe, structuri, procese, sisteme,
indicatori de performanţă, sisteme strategice

de management al performanţei, comitete,
sedii centrale, centre, clustere,

orice vă trece prin minte.

Am uitat de elemente metrice, stimulente,
comitete, departamente de mijloc şi interfeţe.

Ce se întâmplă de fapt în partea stângă,

e mai multă complexitate,
noua complexitate a afacerilor.

Avem nevoie de calitate, cost, siguranţă, viteză.

De fiecare dată când apare o nouă cerinţă,

folosim aceeaşi abordare.

Creăm sisteme de structură
dedicate de prelucrare

pentru a se ocupa în esenţă de
noua complexitate a afacerilor.

Abordarea brută creează doar complicaţii

în organizare.

Să luăm un exemplu.

Într-o companie auto, divizia de inginerie

este o matrice cu cinci dimensiuni.

Dacă deschizi orice celulă a matricii,

găseşti altă matrice, cu 20 de dimensiuni.

Îl ai pe Dl. Zgomot, Dl. Consum de benzină,

Dl. Proprietăţi de anti-coliziune.

Pentru orice nouă cerinţă,

ai o funcţie dedicată,

responsabilă cu alinierea inginerilor

la noua cerinţă.

Ce se întâmplă când apare noua cerinţă?

Acum câţiva ani a apărut

pe piaţă o nouă cerinţă:

mărimea perioadei de garanţie.

Prin urmare, noua cerinţă e
„reparabilitatea”,

faptul de a face maşini uşor de reparat.

Altfel, când duci maşina la service
să repare farurile,

dacă trebuie să i se scoată motorul

ca să fie accesate farurile,

maşina va sta o săptămână în service,

în loc de două ore,
și bugetul de garanţie va exploda.

Deci, care era soluţia
prin abordarea brută?

Dacă reparabilitatea e noua cerinţă,

soluţia e să creezi o nouă funcţie,

pe Dl. Reparabilitate.

Şi Dl. Reparabilitate creează
procesul de reparare.

Cu un sistem strategic de performanţă
a reparabilităţii, cu elemente metrice

şi în cele din urmă stimulente de reparabilitate.

Asta vine peste alţi
25 indicatori cheie de performanţă.

Câţi din aceşti oameni
sunt compensaţie variabilă?

20% cel mult, împărţit la 26 indicatori
cheie de performanţă,

reparabilitatea face o diferenţă de 0,8%.

Ce diferenţă a făcut în acţiunile lor,

în opţiunile lor de a simplifica?
Zero.

Dar ce s-a întâmplat pentru zero impact?
Dl. Reparabilitate, proces,

sistem strategic de performanţă,
evaluare, coordonare şi alţi 25 indicatori

pentru a avea impact zero.

În faţa noii complexităţi a afacerilor,

singura soluţie nu e să desenezi căsuţe

cu linii de raportare.

Ci e vorba de interacțiune.

Modul în care părţile funcţionează împreună.

Conexiunile, interacţiunile, sinapsele.

Nu e vorba de scheletul de căsuţe,
ci de sistemul nervos

al adaptabilităţii şi inteligenţei.

Aţi putea-o numi cooperare, în esenţă.

Oricând oamenii cooperează,

folosesc mai puţine resurse.
În orice.

Ştiţi, problema reparabilităţii

e o problemă de cooperare.

Când proiectezi maşini,
te rog ia în calcul

nevoile celor care repară maşinile

în service.

Când nu cooperăm,
avem nevoie de mai mult timp,

mai mult echipament,
mai multe sisteme, mai multe echipe.

Când achiziţiile, aprovizionarea,
producţia nu cooperează,

e nevoie de mai multe rezerve,
mai multe stocuri, mai mult capital circulant.

Cine plăteşte pentru asta?

Acţionarii? Clienţii?

Nu, ei vor refuza.

Atunci cine rămâne?
Angajaţii,

care trebuie să compenseze prin eforturi

individuale supraomeneşti
pentru lipsa de cooperare.

Se stresează, se consumă,
sunt copleşiţi, se întâmplă accidente.

Nu e de mirare că se detaşează.

Cum încearcă abordarea brută
şi cea delicată să întreţină cooperarea?

Abordarea brută:
În bănci, când există o problemă

între departamentul pentru clienţi
şi cel administrativ,

ele nu cooperează. Care e soluţia?

Creează un departament de legătură.

Ce se întâmplă un an mai târziu?

În loc de o problemă, între departamentul
pentru clienţi şi cel administrativ,

acum există două probleme.

Între cel administrativ şi cel de legătură,

şi între cel de legătură şi cel pentru clienţi.

În plus, departamentul de legătură
trebuie să fie plătit.

Abordarea brută nu e capabilă
să întreţină cooperarea.

Poate doar să adauge compartimente noi,
oase noi scheletului existent.

Abordarea delicată:

Pentru a face oamenii să coopereze,
să-i facem să se placă unii pe alţii.

Îmbunătăţind sentimentele
interpersonale,

cu cât oamenii se plac unii pe alţii,
cu atât vor coopera mai mult.

E complet greşit.

E chiar contraproductiv.

Uitaţi, acasă am două televizoare. De ce?

Tocmai ca să nu trebuiască
să cooperez cu soţia.

(Râsete)

Ca să nu trebuiască
să-i impun soţiei compromisuri.

Şi încerc să nu-i impun
compromisuri soţiei

tocmai pentru că o iubesc.

Dacă nu aş iubi-o,
un singur televizor ar fi de-ajuns:

Te uiţi la meciul de fotbal cu mine,

iar dacă nu-ţi place, ce-ar fi
să citeşti o carte sau să pleci?

(Râsete)

Cu cât mai mult ne place unul de celălalt,

cu atât evităm cooperarea reală

care ne-ar tensiona relaţia
impunând compromisuri dure.

Astfel, luăm încă un televizor,

ori luăm o decizie prin arbitraj.

Aceste abordări sunt categoric demodate.

Ca să rezolvăm complexitatea,
să mărim sistemul nervos,

am creat ceea ce numim
abordarea simplităţii isteţe,

bazată pe reguli simple.

Regula simplă numărul unu:

Înţelege ce fac alţii.

Care e munca lor reală?

Trebuie să vedem dincolo de birouri,

de atribuţiile locului de muncă,
dincolo de suprafaţa

recipientului, pentru a înţelege
conţinutul real.

Eu, ca proiectant, dacă pun un fir aici,

ştiu că va însemna să se scoată motorul

pentru a avea acces la faruri.

A doua regulă,
trebuie să te armezi cu integratori.

Integratorii nu sunt funcţionari
de legătură, sunt manageri,

manageri deja existenţi
pe care-i consolidezi

ca să aibă putere şi interes

în a-i face pe alţii să coopereze.

Cum poţi consolida managerii
ca integratori?

Prin îndepărtarea straturilor.

Când există prea multe straturi,

oamenii sunt prea departe de acţiune,

deci au nevoie de indicatori
de performanţă, elemente metrice,

au nevoie să se lege cumva
la realitate.

Nu înţeleg realitatea

şi adaugă complicaţia elementelor metrice,
a indicatorilor de performanţă.

Prin înlăturarea regulilor
- căci, cu cât suntem mai mari,

cu atât mai mult avem nevoie de integratori -

deci trebuie să avem mai puţine reguli

pentru a oferi putere deplină managerilor.

Şi facem exact opusul:

cu cât suntem mai mari,
cu atât creăm mai multe reguli.

Şi ajungem cu o carte groasă de reguli
cât o enciclopedie.

Trebuie să măreşti cantitatea de putere

pentru a permite fiecăruia

să-şi folosească discernământul,
inteligenţa.

Trebuie să oferi credit oamenilor

astfel încât să fie atât de încrezători

încât să-şi asume riscul de a coopera,

de a ieşi din carapace.

Altfel, se vor închide. Se vor detaşa.

Aceste reguli vin din teoria jocului

şi sociologia organizaţională.

Poţi mări umbra viitorului.

Poţi crea reacţii care să dezvăluie oamenilor

consecinţele acţiunilor lor.

Asta a făcut compania de automobile

când a văzut că Dl. Reparabilitate
nu a avut niciun impact.

Li s-a spus inginerilor proiectanţi:

În trei ani, când maşina
va fi lansată pe piaţă,

veţi fi transferaţi în reţeaua
de după vânzări

şi veţi fi responsabili cu
bugetul de garanţie,

iar dacă bugetul de garanţie explodează,

vă va exploda în faţă. (Râsete)

Are mult mai mare efect decât
compensaţia variabilă de 0,8%.

Trebuie să creşti reciprocitatea

prin înlăturarea amortizoarelor
prin care ne auto-izolăm.

Când înlături aceste amortizoare,

tu mă ţii de nas, eu te ţin de ureche.

Vom coopera.

Înlătură cel de-al doilea televizor.

Există multe televizoare
secundare la serviciu

care nu creează valoare,

ci doar oferă încredere în sine
disfuncţională.

Trebuie să-i răsplăteşti
pe cei ce cooperează

şi să descurajezi lipsa de cooperare.

Directorul general al Grupului Lego,

Jorgen Vig Knudstorp,
foloseşte tehnica foarte bine.

El spune că cearta nu e
pentru o greşeală,

ci pentru greşeala de a nu ajuta
sau de a cere ajutor.

Asta schimbă totul.

Deodată devine în interesul meu
să fiu transparent

cu slăbiciunile mele adevărate,
cu previziunea mea reală,

căci ştiu că nu voi fi dojenit că greşesc,

ci pentru că nu ajut
sau nu cer ajutor.

Când faci asta, are implicaţii majore

asupra modelului organizaţional.

Nu mai trasezi departajări,
linii punctate, linii întregi;

te uiţi la interacțiunea lor.

Are implicaţii majore
asupra politicilor financiare

pe care le folosim.

Asupra practicilor manageriale
de resurse umane.

Când faci asta, poţi dirija complexitatea,

noua complexitate a afacerilor,

fără să te complici.

Creezi mai multă valoare
cu costuri mai mici.

Îmbunătăţeşti simultan
performanţa şi satisfacţia la lucru

deoarece ai îndepărtat
cauza rădăcinii comune

care le-a stânjenit pe ambele.

Complicaţia: Asta e bătălia voastră,
cei ce conduceţi afaceri.

Adevărata bătălie nu e împotriva competitorilor.

Asta e o prostie, foarte abstract.

Când ne întâlnim competitorii
pentru a ne lupta cu ei?

Adevărata bătălie e faţă de noi înşine,

faţă de birocraţie, faţă de complicaţii.

Doar voi puteţi lupta, puteţi face asta.

Mulţumesc.

(Aplauze)