6 règles pour simplifier le travail de plus en plus complexe

Pourquoi les gens se sentent tellement malheureux et non impliqués au travail ? Parce que les entreprises d'aujourd'hui sont incroyablement et vertigineusement complexes - les piliers traditionnels de management sont obsolètes, déclare Yves Morieux. Ainsi, dit-il, il incombe à chaque employé d'explorer le labyrinthe des interdépendances. Dans cet exposé énergique, Morieux propose six règles pour une « simplicité intelligente. » (Règle numéro un : comprendre ce que vos collègues font réellement.)

J'ai passé les dernières années

à essayer de résoudre
deux énigmes :

pourquoi la productivité
est si décevante

dans toutes les entreprises
où j'ai travaillé ?

J'ai travaillé avec
plus de 500 entreprises.

Malgré tous les progrès technologiques --

ordinateurs, informatique,
communications, télécommunications,

et Internet.

La deuxième énigme est :

pourquoi y a-t-il si peu d'implication
au travail ?

Pourquoi les gens se sentent
tellement malheureux,

voire vivement désengagés ?

Ils désengagent leurs collègues.

Ils agissent contre
l'intérêt de leur entreprise.

Malgré tous les événements qui encouragent
le sentiment d'appartenance,

les fêtes, les initiatives des gens,

les programmes de développement
du leadership

pour former les directeurs à
mieux motiver leurs équipes.

Au début,
je pensais qu'on était face

au dilemme de la poule et de l'œuf :

parce que moins engagés,
les gens sont moins productifs

ou vice versa,
puisqu'ils sont moins productifs,

mis sous plus de pression,
ils sont moins engagés.

Cependant, durant nos analyses

on s'est rendu compte
d'une cause commune

des deux problèmes, qui concerne, en fait,
les piliers de base du management.

La façon dont nous nous organisons
est fondée sur deux piliers.

Un dur, qui concerne la structure,
les processus, les systèmes.

Un flexible qui concerne
les sentiments, les relations,

les caractères et les personnalités.

Chaque fois qu'une entreprise

se réorganise, se restructure,
se redéfinit,

ou passe par un programme de
transformation culturelle,

elle choisit ces deux piliers.

Aujourd'hui, nous essayons
de les affiner et de les combiner.

Le vrai problème est --

c'est la réponse aux deux énigmes --

que ces piliers sont dépassés.

Tout ce que vous lisez
dans les livres de management est basé

soit sur l'un ou l'autre
ou les deux.

Ils sont dépassés.

Comment fonctionnent-ils
lorsque vous essayez

de les utiliser contre
la nouvelle complexité des entreprises ?

L'approche dure est celle que
vous appliquez à partir de la stratégie,

les exigences, les structures,
les processus, les systèmes, les ICP,

les tableaux de bord prospectifs,
les comités, les sièges,

Appelez ça comme vous voulez.

J'ai oublié tous les indicateurs,
les primes, les comités,

le suivi de marché, les interfaces.

Ce qui se passe réellement,

on se retrouve avec plus de complexité,
la nouvelle complexité de l'entreprise.

Nous avons besoin de qualité, de coût,
de fiabilité, de vitesse.

Chaque fois qu'il y a
une nouvelle exigence,

nous utilisons la même approche.

Nous créons des systèmes de traitement
avec une structure spécifique,

pour faire face à la nouvelle
complexité de l'entreprise.

Cette approche dure
crée juste plus de complexité

dans l'organisation.

Prenons un exemple.

Dans une entreprise d'automobile,
la division d'ingénierie

est une matrice à cinq dimensions.

Si vous ouvrez n'importe quelle
cellule de la matrice,

vous allez trouver
une autre matrice avec 20 dimensions.

Vous avez M. Bruit,
M. Consommation d'essence,

M. Anticollision.

Pour toute nouvelle exigence,

vous avez une fonction spécifique

responsable de l'alignement
des ingénieurs avec

la nouvelle exigence.

Qu'est-ce qui se passe
quand il y a une nouvelle exigence ?

Il y a quelques années,
une nouvelle exigence

est apparue sur le marché :

la durée de la période de garantie.

C'était la réparation,
rendre les voitures faciles à réparer.

Autrement dit,
quand vous ramenez la voiture

au garage pour réparer l'éclairage,

si vous devez retirer le moteur

pour accéder aux phares,

la voiture devra rester
une semaine dans le garage

au lieu de deux heures,
le budget de garantie va exploser.

Quelle est la solution en utilisant
l'approche dure ?

Si la réparation
est la nouvelle exigence,

la solution est de créer
une nouvelle fonction,

M. Réparation.

M. Réparation crée
le processus de la réparation.

Avec une carte de performance et
une métrique de la réparation

et finalement
une incitation à la réparation.

Il est au top des 25 autres ICP.

Quel pourcentage de ces gens a
une rémunération variable ?

20% au plus, divisé par 26 ICP,

la réparation fait une différence
de 0,8%.

Quelle différence ça a fait
dans leurs actions,

leurs choix pour simplifier ? Zéro.

Mais qu'arrive-t-il à l'impact zéro ?
M. Réparation, processus,

carte de performance, l'évaluation,

la coordination avec
les 25 autres coordinateurs

d'avoir un impact zéro.

Face à la nouvelle complexité
de l'entreprise,

la seule solution est
de ne pas dessiner des tableaux

avec des rapports managériaux.

Il s'agit plus précisément
de l'interaction.

Comment les parties
vont travailler ensemble ?

Les connexions, les interactions,
les synapses.

Ce n'est pas le squelette des tableaux,
c'est le système nerveux

de l'adaptabilité et l'intelligence.

Vous pourriez
l'appeler la coopération,

chaque fois que les gens coopèrent,

ils utilisent moins de ressources.
Dans tous les domaines.

La question de la réparation

est un problème de coopération.

Lorsque vous concevez des voitures,
s'il vous plaît, prenez en compte

les besoins de ceux qui vont
réparer les voitures dans les garages.

Sans coopération,
nous avons besoin de plus de temps,

plus d'équipements, plus de systèmes
et plus d'équipes.

Quand les achats,
les approvisionnements, la fabrication

ne coopèrent pas
nous avons besoin de plus de stock,

plus d'inventaires
plus de capitaux.

Qui va payer pour cela ?

Les actionnaires ? Les clients ?

Non, ils vont refuser.

Alors, il nous reste qui ?
Les employés,

qui doivent compenser
par leurs efforts individuels

le manque de coopération.

Le stress, le surmenage, ils sont
débordés, les accidents.

Pas étonnant
qu'ils se désinvestissent !

Comment l’approche dure
et l'approche flexible

essayent-elles
de favoriser la coopération ?

L'approche dure : dans les banques,
quand il y a un problème

de coopération entre le back office
et le front office,

Alors quelle est la solution ?

Ils inventent le suivi de marché.

Qu'est-ce qui se passe
un an plus tard ?

Au lieu d'un problème,
maintenant, j'en ai deux.

Entre le back office et le suivi de marché
et entre ce dernier et le front office.

En plus, je dois payer le suivi de marché.

L'approche dure n'est pas en mesure
de favoriser la coopération.

Elle ajoute seulement
de nouveaux tableaux,

de nouveaux os au squelette.

Alors que dans l'approche flexible :

pour faire coopérer les gens,
nous devons leur apprendre à s'aimer.

Améliorer les sentiments
interpersonnels,

plus les gens s'aiment,
plus ils vont coopérer.

C'est totalement faux.

Il est même contre-productif.

Par exemple, à la maison,
j'ai deux téléviseurs. Pourquoi ?

Pour ne pas avoir
à coopérer avec ma femme.

(Rires)

Pour ne pas avoir à imposer
des compromis à ma femme.

Pourquoi j'essaie de ne pas imposer
des compromis à ma femme ?

Justement parce que je l'aime.

Si je n'aimais pas ma femme,
un téléviseur serait suffisant :

tu vas regarder mon
équipe de foot préférée,

si tu n'es pas heureuse, prend
un livre ou la porte. (Rires)

Plus nous nous aimons
les uns les autres,

plus nous évitons
la vraie coopération

qui grèverait nos relations
en imposant des compromis difficiles.

C'est parti pour un deuxième téléviseur
ou nous remontons

la décision vers la hiérarchie
pour l'arbitrage.

Et sans aucun doute,
ces approches sont obsolètes.

Pour faire face à la complexité,
pour améliorer le système nerveux,

nous avons créé
l'approche de la simplicité intelligente

basée sur des règles simples.

La règle simple numéro un :

Comprendre ce que les autres font.

Quel est leur vrai travail ?

Nous devons aller au-delà des boîtes

des descriptions d'emploi,
au-delà de la surface du contenant,

pour comprendre le contenu réel.

Moi, concepteur, si je mets un fil ici,

je sais que ça signifie
que nous devrons

enlever le moteur
pour accéder aux phares.

Deuxièmement,
vous devez renforce les intégrateurs.

Les intégrateurs ne sont pas du suivi
de marché, ce sont des gestionnaires

existants que vous renforcez

afin qu'ils aient le pouvoir et l'intérêt

de pousser les autres à coopérer.

Comment pouvez-vous rendre
vos gestionnaires comme les intégrateurs ?

En supprimant les couches.

Quand il y en a trop,
les gens sont trop loin de l'action,

ils ont donc besoin
du ICP, les métriques,

de mauvais indicateurs
de la réalité.

Ils ne comprennent pas la réalité

et ils augmentent de la complication
des métriques et ICP.

En supprimant les règles,
plus on est grand,

plus nous avons besoin
des intégrateurs,

nous devons donc
avoir moins de règles,

pour donner le pouvoir discrétionnaire
aux gestionnaires.

Nous faisons le contraire --
plus on est grand, plus on crée de règles.

Nous nous retrouvons à la fin
avec une encyclopédie de règles.

Vous devez augmenter la quantité d'énergie
pour responsabiliser tout le monde

à utiliser leur jugement,
leur intelligence.

Vous devez donner
plus de cartes à ces gens

afin qu'ils aient
la masse critique de cartes

pour prendre le risque de coopérer,

de sortir de l'isolement.

Sinon, ils vont
se retirer et se désengager.

Ces règles viennent
de la théorie des jeux

et la sociologie des organisations.

Vous pouvez augmenter
l'ombre de l'avenir.

Créer des boucles de rétroaction
qui exposent les gens

aux conséquences de leurs actes.

C'est ce que
les constructeurs automobiles ont fait

voyant que M. Réparation
n'a eu aucune incidence.

Ils ont dit aux ingénieurs d'études :

Désormais, en trois ans, lors du
lancement de la nouvelle voiture,

vous serez transférés
au réseau du service après-vente,

vous serez responsable
du budget de la garantie,

et si le budget de la garantie
vient à exploser,

vous allez la prendre
en plein le visage. (Rires)

Beaucoup plus puissant que 0,8%
de la rémunération variable.

Vous devez également
augmenter la réciprocité,

en retirant les tampons
qui nous rendent autosuffisants.

En le faisant,

nous serons liés et obligés
de coopérer.

Enlever le deuxième téléviseur.

Il y en a beaucoup au travail
qui n'a aucune valeur ajoutée,

ils fournissent juste
une autosuffisance dysfonctionnelle.

Vous devez récompenser
ceux qui coopèrent

et blâmer ceux qui ne coopèrent pas.

Le directeur général du groupe Lego,

Jorgen Vig Knudstorp,
a une excellente façon de l'utiliser.

Il dit, on ne blâme pas pour l'échec,

mais pour ne pas avoir aidé
ou demandé de l'aide.

Ça change tout.

Soudain, il devient dans mon intérêt
d'être transparent

quant à mes vraies faiblesses,
mes vraies prévisions,

car je sais que
je ne vais pas être blâmé si j'échoue,

mais plutôt si je n'ai pas aidé
ou demandé de l'aide.

Cela a beaucoup de conséquences,
lorsque vous le faites,

sur la conception organisationnelle.

Vous arrêtez de dessiner les tableaux,
les lignes pointillées ou complets ;

vous regardez leur interaction.

Il influence beaucoup
les politiques financières

que nous utilisons.

Sur les pratiques
de gestion des ressources humaines.

En le faisant,
vous pouvez gérer la complexité,

la nouvelle complexité de l'entreprise,
sans devenir compliqué.

Vous créez plus de valeur
à moindre coût.

Vous améliorez en même temps la
performance et la satisfaction au travail

parce que vous avez déraciné
la cause commune

qui les a empêchés de se développer.

La complexité est votre bataille,
à vous les chefs d'entreprise.

Car la vraie bataille
n'est pas contre les concurrents.

C'est faux et très abstrait.

Quand avons-nous rencontré
des concurrents pour les combattre ?

La vraie bataille
est contre nous-mêmes,

contre notre bureaucratie,
notre complexité.

Vous seul pouvez combattre,
vous pouvez le faire.

Merci.

(Applaudissements)