Καθώς η εργασία γίνεται πιο πολύπλοκη, 6 κανόνες για να απλουστευθεί
-
0:01 - 0:03Έχω περάσει τα τελευταία χρόνια
-
0:03 - 0:05προσπαθώντας να επιλύσω δύο αινίγματα:
-
0:05 - 0:09Γιατί είναι τόσο απογοητευτική
η παραγωγικότητα -
0:10 - 0:12σε όλες τις εταιρείες όπου εργάζομαι;
-
0:12 - 0:15Έχω εργαστεί με περισσότερες
από 500 εταιρείες. -
0:15 - 0:18Παρ' όλες τις τεχνολογικές προόδους
-
0:18 - 0:21-υπολογιστές, πληροφορική,
επικοινωνίες, τηλεπικοινωνίες, -
0:21 - 0:23το Διαδίκτυο.
-
0:23 - 0:25Αίνιγμα νούμερο δύο:
-
0:25 - 0:28Γιατί υπάρχει τόσο λίγη δέσμευση
στην εργασία; -
0:28 - 0:30Γιατί οι άνθρωποι αισθάνονται
τόσο δυστυχισμένοι, -
0:30 - 0:34ακόμη κι ενεργά αποδεσμευμένοι;
-
0:34 - 0:35Αποδεσμεύουν τους συναδέλφους τους.
-
0:35 - 0:40Ενεργούν ενάντια στο συμφέρον
της εταιρείας τους. -
0:40 - 0:44Παρ' όλες τις εκδηλώσεις για διασύνδεση,
-
0:44 - 0:48τον εορτασμό, τις ανθρώπινες πρωτοβουλίες,
-
0:48 - 0:51τα αναπτυξιακά προγράμματα ηγεσίας
για εκπαίδευση -
0:51 - 0:54διευθυντών για τον τρόπο ενθάρρυνσης
των ομάδων τους. -
0:56 - 0:58Στην αρχή, σκέφτηκα ότι ήταν
ζήτημα κότας κι αυγού: -
0:58 - 1:01Επειδή οι άνθρωποι δεσμεύονται λιγότερο,
είναι λιγότερο παραγωγικοί. -
1:01 - 1:04Ή αντιστρόφα, επειδή είναι
λιγότερο παραγωγικοί, -
1:04 - 1:06ασκούμε μεγαλύτερη πίεση
και δεσμεύονται λιγότερο. -
1:06 - 1:07Αλλά καθώς κάναμε την ανάλυσή μας
-
1:07 - 1:09συνειδητοποιήσαμε ότι υπήρχε
ένα κοινό αίτιο -
1:09 - 1:11σε αυτά τα δύο θέματα
-
1:11 - 1:15που αφορά, στην πραγματικότητα,
τους βασικούς πυλώνες της διοίκησης. -
1:15 - 1:19Ο τρόπος που οργανώνουμε
βασίζεται σε δύο πυλώνες. -
1:19 - 1:21Τον σκληρό -δομή, διαδικασίες, συστήματα.
-
1:21 - 1:23Τον μαλακό
-
1:23 - 1:28-συναισθήματα, αισθηματισμό, διαπροσωπικές
σχέσεις, χαρακτηριστικά, προσωπικότητα. -
1:28 - 1:29Κάθε φορά που μια εταιρεία
-
1:29 - 1:33αναδιοργανώνει, αναδομεί, ανακατασκευάζει,
-
1:33 - 1:36περνά από ένα πρόγραμμα
πολιτισμικής Μεταμόρφωσης, -
1:36 - 1:38επιλέγει τους δύο αυτούς πυλώνες.
-
1:38 - 1:40Τώρα, προσπαθούμε να τους βελτιώσουμε,
-
1:40 - 1:42προσπαθούμε να τους συνδυάσουμε.
-
1:42 - 1:43Το πραγματικό ζήτημα είναι
-
1:43 - 1:45-κι αυτό είναι η απάντηση
στα δύο αινίγματα- -
1:45 - 1:48αυτοί οι πυλώνες είναι ξεπερασμένοι.
-
1:48 - 1:51Όλα όσα διαβάζετε
σε επιχειρησιακά βιβλία βασίζεται -
1:51 - 1:53είτε στον ένα ή στον άλλο
-
1:53 - 1:54ή σε συνδυασμό τους.
-
1:54 - 1:55Έχουν περιπέσει σε αχρησία.
-
1:55 - 1:57Πώς λειτουργούν
-
1:57 - 2:00όταν χρησιμοποιείτε
αυτές τις προσεγγίσεις -
2:00 - 2:02μπροστά στη νέα πολυπλοκότητα
των επιχειρήσεων; -
2:02 - 2:05Με σκληρή προσέγγιση, μπορείτε
να ξεκινήσετε από τη στρατηγική, -
2:05 - 2:08προϋποθέσεις, δομές, διαδικασίες,
συστήματα, Βασικό Δείκτη Επιδόσεων, -
2:08 - 2:11πίνακες στοχοθεσίας, επιτροπές,
έδρες, κόμβοι, συστοιχίες, -
2:11 - 2:12όπως θέλετε πείτε το.
-
2:12 - 2:18Ξέχασα: δείκτες, κίνητρα, επιτροπές,
μονάδα διαχείρισης κινδύνων, διασυνδέσεις. -
2:18 - 2:20Βασικά, στα αριστερά,
-
2:20 - 2:23έχετε περισσότερη πολυπλοκότητα
-η νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων. -
2:23 - 2:27Χρειαζόμαστε ποιότητα, κόστος,
αξιοπιστία και ταχύτητα. -
2:27 - 2:30Και κάθε φορά που υπάρχει
μια νέα απαίτηση, -
2:30 - 2:32χρησιμοποιούμε την ίδια προσέγγιση.
-
2:32 - 2:34Δημιουργούμε ειδικά δομημένα
επεξεργασμένα συστήματα, -
2:34 - 2:38βασικά για να διαχειριστούμε
τη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων. -
2:38 - 2:41Η δύσκολη προσέγγιση
δημιουργεί απλά πολυπλοκότητα -
2:41 - 2:43στον οργανισμό.
-
2:43 - 2:45Ας πάρουμε ένα παράδειγμα.
-
2:45 - 2:48Μια επιχείρηση αυτοκινήτων,
το Τμήμα Μηχανικών -
2:48 - 2:49είναι ένα πλέγμα πέντε διαστάσεων.
-
2:49 - 2:52Αν ανοίξετε
οποιοδήποτε κελί του πλέγματος, -
2:52 - 2:55Μπορείτε να βρείτε ένα άλλο
20-διάστατο πλέγμα. -
2:55 - 2:57Έχετε τον κ. Θόρυβο,
κ. Κατανάλωση Βενζίνης, -
2:57 - 2:59τον κ. Ιδιότητες εναντίον της Σύγκρουσης.
-
2:59 - 3:01Για κάθε νέα απαίτηση,
-
3:01 - 3:03έχετε μια ειδική λειτουργία
-
3:03 - 3:06υπεύθυνη για
την ευθυγράμμιση μηχανικών προς -
3:06 - 3:07τη νέα απαίτηση.
-
3:07 - 3:10Τι συμβαίνει όταν προκύπτει
η νέα απαίτηση; -
3:10 - 3:12Μερικά χρόνια πριν, μια νέα απαίτηση
-
3:12 - 3:14εμφανίστηκε στην αγορά:
-
3:14 - 3:16η διάρκεια της περιόδου εγγύησης.
-
3:16 - 3:19Έτσι λοιπόν η νέα απαίτηση
είναι η μεταποίηση, -
3:19 - 3:21να γίνει εύκολη η επισκευή αυτοκίνητων.
-
3:21 - 3:25Αλλιώς, όταν φέρνετε το αυτοκίνητο
στο συνεργείο για επιδιόρθωση φώτων, -
3:25 - 3:27αν πρέπει να αφαιρέσετε τον κινητήρα
-
3:27 - 3:28για πρόσβαση στα φώτα,
-
3:28 - 3:31το αυτοκίνητο πρέπει να μείνει
μια εβδομάδα στο συνεργείο -
3:31 - 3:34αντί για δύο ώρες και η εγγύηση
του προϋπολογισμού θα εκραγεί. -
3:34 - 3:36Ποια ήταν η λύση χρησιμοποιώντας
τη δύσκολη προσέγγιση; -
3:36 - 3:39Αν η επισκευή
είναι η νέα απαίτηση, -
3:39 - 3:42η λύση είναι να δημιουργηθεί
μια νέα λειτουργία, -
3:42 - 3:44τον κύριο Επισκευή.
-
3:44 - 3:48Αυτός ο κύριος δημιουργεί
διαδικασίες επισκευής. -
3:48 - 3:51Με έναν πίνακα βαθμολογίας επισκευών,
με έναν δείκτη επισκευών -
3:51 - 3:54και εν τέλει κίνητρο επισκευών.
-
3:54 - 3:58Αυτό ήρθε στην κορυφή 25 άλλων
Βασικών Δεικτών Απόδοσης. -
3:58 - 4:02Ποιο ποσοστό αυτών των ανθρώπων
αποτελούν μεταβλητές αμοιβών; -
4:02 - 4:05Είκοσι τοις εκατό το πολύ,
δια 26 Δείκτη KPIs, -
4:05 - 4:10η επισκευή κάνει μια διαφορά του 0,8%.
-
4:10 - 4:12Τι διαφορά έκαναν οι δράσεις τους,
-
4:12 - 4:14οι επιλογές τους για απλοποίηση;
Μηδέν. -
4:14 - 4:18Αλλά τι συμβαίνει για μηδέν αντίκτυπο;
Ο κύριος Επισκευή, η διαδικασία, -
4:18 - 4:23ο πίνακας στοχοθεσίας, η αξιολόγηση,
συντονισμός με τους άλλους 25 συντονιστές -
4:23 - 4:24έχουν μηδενικό αντίκτυπο.
-
4:24 - 4:27Τώρα, μπροστά από τη νέα
πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων, -
4:27 - 4:30η μόνη λύση δεν είναι η σύνδεση κουτιών
-
4:30 - 4:32με γραμμές αναφοράς.
-
4:32 - 4:35Πρόκειται ουσιαστικά
για την αλληλεπίδραση. -
4:35 - 4:38Πώς συνεργάζονται τα κομμάτια
-
4:38 - 4:43-οι συνδέσεις, οι αλληλεπιδράσεις,
οι συνάψεις. -
4:43 - 4:47Δεν πρόκειται για τον σκελετό κουτιών,
πρόκειται για το νευρικό σύστημα -
4:47 - 4:50προσαρμογής και νοημοσύνης.
-
4:50 - 4:53Βασικά, θα μπορούσατε
να το ονομάσετε συνεργασία. -
4:53 - 4:56Κάθε φορά που οι άνθρωποι συνεργάζονται,
-
4:56 - 5:00χρησιμοποιούν λιγότερους πόρους.
Σε οτιδήποτε. -
5:01 - 5:02Ξέρετε, το ζήτημα της επισκευής
-
5:02 - 5:05είναι ένα πρόβλημα συνεργασίας.
-
5:05 - 5:08Όταν σχεδιάζετε αυτοκίνητα,
παρακαλούμε να λάβετε υπόψη -
5:08 - 5:11τις ανάγκες όσων
θα επισκευάσουν τα αυτοκίνητα -
5:11 - 5:14στα συνεργεία μετά την πώληση.
-
5:14 - 5:17Όταν δεν συνεργαζόμαστε
χρειαζόμαστε περισσότερο χρόνο, -
5:17 - 5:20περισσότερο εξοπλισμό, περισσότερα
συστήματα, περισσότερες ομάδες. -
5:20 - 5:25Όταν δεν συνεργάζονται οι προμήθειες,
η εφοδιαστική αλυσίδα, η παραγωγή, -
5:25 - 5:28χρειαζόμαστε περισσότερα εφόδια,
αποθέματα, περισσότερο κεφάλαιο κίνησης. -
5:28 - 5:30Ποιος θα πληρώσει γι' αυτό;
-
5:30 - 5:32Οι μέτοχοι; Οι πελάτες;
-
5:32 - 5:34Όχι, θα αρνηθούν.
-
5:34 - 5:36Έτσι ποιος έχει απομείνει;
Οι εργαζόμενοι, -
5:36 - 5:39που πρέπει να αντισταθμιστούν
μέσω των εξαιρετικών -
5:39 - 5:42ατομικών προσπαθειών
για την έλλειψη συνεργασίας. -
5:42 - 5:46Άγχος, εξουθένωση,
είναι συντετριμένοι, ατυχήματα. -
5:46 - 5:48Δικαιολογημένα αποδεσμεύονται.
-
5:49 - 5:53Πώς το δύσκολο και το εύκολο προσπαθούν
να προάγουν τη συνεργασία; -
5:53 - 5:57Το δύσκολο: Σε τράπεζες,
όταν υπάρχει ένα πρόβλημα -
5:57 - 6:00μεταξύ του λογιστηρίου και
του τμήματος διαπραγμάτευσης, -
6:00 - 6:02δεν συνεργάζονται.
Ποια είναι η λύση; -
6:02 - 6:05Δημιουργούν ένα μεσαίο γραφείο.
-
6:06 - 6:07Τι θα συμβεί ένα χρόνο αργότερα;
-
6:07 - 6:10Αντί για ένα πρόβλημα μεταξύ
των πίσω και των εμπρός, -
6:10 - 6:11τώρα έχω δύο προβλήματα.
-
6:11 - 6:12Μεταξύ του πίσω και της μέσης
-
6:12 - 6:14κι ανάμεσα στη μέση και το εμπρός.
-
6:14 - 6:17Επιπλέον, πρέπει να πληρώσω
για το μεσαίο γραφείο. -
6:17 - 6:20Η σκληρή προσέγγιση δεν είναι σε θέση
να προάγει τη συνεργασία. -
6:20 - 6:24Μπορεί να προσθέσει μόνο νέα κουτιά,
νέα οστά στον σκελετό. -
6:24 - 6:26Η μαλακή προσέγγιση:
-
6:26 - 6:29Για να συνεργαστούν, πρέπει να
τους κάνουμε να αρέσει ο ένας στον άλλον, -
6:29 - 6:31να βελτιώσουν
τα διαπροσωπικά συναισθήματα, -
6:31 - 6:35Όσο πιο πολύ αρέσει ο ένας στον άλλον,
τόσο περισσότερο θα συνεργαστούν. -
6:35 - 6:36Είναι εντελώς λάθος.
-
6:36 - 6:39Είναι ακόμη και αντιπαραγωγικό.
-
6:39 - 6:41Στο σπίτι έχω δύο τηλεοράσεις.
Γιατί? -
6:41 - 6:44Ακριβώς για να μην πρέπει
να συνεργαστώ με τη γυναίκα μου. -
6:44 - 6:46(Γέλια)
-
6:46 - 6:48Να μη χρειάζεται να επιβάλω συμβιβασμούς
στη γυναίκα μου. -
6:48 - 6:52Και γιατί προσπαθώ να μην επιβάλω
συμβιβασμούς στη σύζυγό μου -
6:52 - 6:55-ακριβώς επειδή αγαπώ τη σύζυγό μου.
-
6:55 - 6:58Αν δεν αγαπούσα τη σύζυγό μου,
μία τηλεόραση θα ήταν αρκετή: -
6:58 - 7:01Θα παρακολουθήσεις το αγαπημένο μου
παιχνίδι ποδοσφαίρου, -
7:01 - 7:03αν δεν είσαι ευχαριστημένη,
το βιβλίο ή την πόρτα; -
7:03 - 7:05(Γέλια)
-
7:05 - 7:06Όσο περισσότερο αρέσει ένας στον άλλον,
-
7:06 - 7:09τόσο περισσότερο αποφεύγουμε
την πραγματική συνεργασία -
7:09 - 7:13που θα εντείνει τις σχέσεις μας με
την επιβολή σκληρών ανταλλαγμάτων. -
7:13 - 7:16Και πάμε για μια δεύτερη
τηλεόραση ή κλιμακώνουμε -
7:16 - 7:19την παραπάνω απόφαση για τη διαιτησία.
-
7:19 - 7:24Σίγουρα, οι προσεγγίσεις αυτές
είναι παρωχημένες. -
7:24 - 7:28Για την αντιμετώπιση της πολυπλοκότητας,
για την ενίσχυση του νευρικού συστήματος, -
7:28 - 7:31έχουμε δημιουργήσει αυτό που λέμε
προσέγγιση της κομψής απλότητας -
7:31 - 7:32με βάση απλούς κανόνες.
-
7:32 - 7:35Απλός κανόνας νούμερο ένα:
-
7:35 - 7:37Καταλάβετε τι κάνουν οι άλλοι.
-
7:38 - 7:40Ποια είναι η πραγματική δουλειά τους;
-
7:40 - 7:43Πρέπει να προχωρήσουμε
πέρα από τα κουτιά, -
7:43 - 7:47τις περιγραφές θέσεων εργασίας,
πέρα από την επιφάνεια -
7:47 - 7:51του δοχείου, να καταλάβουμε
το πραγματικό περιεχόμενο. -
7:51 - 7:54Σαν σχεδιαστής,
αν βάλω ένα καλώδιο εδώ, -
7:54 - 7:56ξέρω ότι αυτό θα σημαίνει ότι θα πρέπει
-
7:56 - 7:58να αφαιρέσω τον κινητήρα
για να έχω πρόσβαση στα φώτα. -
7:58 - 8:01Δεύτερον, θα πρέπει
να ενδυναμώσεις ενοποιητές. -
8:01 - 8:05Οι ενοποιητές δεν είναι
μεσαία γραφεία, είναι διευθυντές, -
8:05 - 8:07υπάρχοντες διευθυντές που ενισχύετε
-
8:07 - 8:09έτσι ώστε να έχουν δύναμη κι συμφέρον
-
8:09 - 8:11να κάνουν τους άλλους να συνεργάζονται.
-
8:11 - 8:15Πώς μπορείτε να ενισχύσετε
τους διευθυντές σας ως ενοποιητές; -
8:15 - 8:16Καταργώντας τα επίπεδα.
-
8:16 - 8:18Όταν υπάρχουν πολλά επίπεδα
-
8:18 - 8:20οι άνθρωποι είναι
μακριά από τη δράση, -
8:20 - 8:21άρα χρειάζονται Δείκτες, μετρικές,
-
8:21 - 8:26χρειάζονται πτωχούς αντιπροσώπους
για την πραγματικότητα. -
8:26 - 8:27Δεν καταλαβαίνουν την πραγματικότητα
-
8:27 - 8:30και προσθέτουν στην πολυπλοκότητα
των μετρικών, των δεικτών. -
8:30 - 8:33Με την άρση των κανόνων
-όσο μεγαλύτεροι είμαστε, -
8:33 - 8:35τόσο χρειαζόμαστε ενοποιητές,
-
8:35 - 8:37άρα τόσο λιγότερους κανόνες
πρέπει να έχουμε, -
8:37 - 8:40για να δώσουμε διακριτική ευχέρεια
στους διαχειριστές. -
8:40 - 8:43Κάνουμε το αντίθετο
-όσο μεγαλύτεροι είμαστε, -
8:43 - 8:44τόσο πιο πολλούς κανόνες δημιουργούμε.
-
8:44 - 8:47Καταλήγουμε με την Εγκυκλοπαίδεια
Μπριτάνικα των κανόνων. -
8:47 - 8:49Χρειάζεται να αυξηθεί
η ποσότητα της εξουσίας -
8:49 - 8:51έτσι ώστε να επιτραπεί σε όλους
-
8:51 - 8:54να χρησιμοποιήσουν την κρίση τους,
τη νοημοσύνη τους. -
8:54 - 8:56Να δώσετε περισσότερες
κάρτες στους ανθρώπους -
8:56 - 9:00έτσι ώστε να έχουν
την κρίσιμη μάζα των καρτών -
9:00 - 9:02να αναλάβουν το ρίσκο να συνεργαστούν,
-
9:02 - 9:03να βγουν από την απομόνωση.
-
9:03 - 9:05Διαφορετικά, θα αποσυρθούν.
Θα αποδεσμευθούν. -
9:05 - 9:08Οι κανόνες αυτοί, προέρχονται
από τη Θεωρία Παιγνίων -
9:08 - 9:10και την οργανωσιακή κοινωνιολογία.
-
9:10 - 9:13Μπορείτε να αυξήσετε
τη σκιά του μέλλοντος, -
9:13 - 9:16να δημιουργήσετε βρόχους ανάδρασης
που εκθέτουν τους ανθρώπους -
9:16 - 9:19στις συνέπειες των πράξεών τους.
-
9:19 - 9:20Αυτό έκανε η επιχείρηση αυτοκινήτων
-
9:20 - 9:23όταν είδε ότι ο κ. Επισκευή
δεν είχε καμία επίδραση. -
9:23 - 9:25Είπαν στους μηχανικούς σχεδιασμού:
-
9:25 - 9:30Σε τρία χρόνια, όταν το νέο αυτοκίνητο
κυκλοφορήσει στην αγορά, -
9:30 - 9:33θα προχωρήσετε στο δίκτυο μεταπωλήσεων,
και θα γίνετε υπεύθυνος -
9:33 - 9:35του προϋπολογισμού εγγύησης,
-
9:35 - 9:38κι αν ο προϋπολογισμός εγγύησης
εκτιναχθεί, -
9:38 - 9:41θα εκραγεί στο πρόσωπό σας.
(Γέλια) -
9:41 - 9:47Πολύ πιο ισχυρό από 0,8%
μεταβλητών αμοιβών. -
9:47 - 9:50Θα πρέπει επίσης να αυξήσετε
την αμοιβαιότητα, -
9:51 - 9:54αφαιρώντας τα αποθέματα
που μας καθιστούν αυτάρκεις. -
9:54 - 9:57Όταν καταργείτε αυτά τα αποθέματα,
-
9:57 - 10:00με πιάνετε από τη μύτη,
σας πιάνω από τ' αυτί. -
10:00 - 10:01Θα συνεργαζόμαστε.
-
10:01 - 10:03Αφαιρέστε τη δεύτερη τηλεόραση.
-
10:03 - 10:05Υπάρχουν πολλές δεύτερες τηλεοράσεις
στην εργασία -
10:05 - 10:06που δεν δημιουργούν αξία,
-
10:06 - 10:11παρέχουν απλά δυσλειτουργική αυτάρκεια.
-
10:11 - 10:13Πρέπει να ανταμείψετε όσους συνεργάζονται
-
10:13 - 10:16και να κατηγορήσετε όσους
δεν συνεργάζονται. -
10:16 - 10:18Ο Διευθύνων Σύμβουλος του ομίλου Lego,
-
10:18 - 10:21ο Γιόργκεν Βιγκ Κνούντστορπ,
το χρησιμοποιεί με πολύ καλό τρόπο. -
10:21 - 10:24Λέει, δεν φταίει η αποτυχία,
-
10:24 - 10:28φταίει η αποτυχία για βοήθεια
ή για προσφυγή σε βοήθεια. -
10:28 - 10:31Αυτό αλλάζει τα πάντα.
-
10:31 - 10:33Ξαφνικά με συμφέρει να είμαι διαφανής
-
10:33 - 10:35στις πραγματικές αδυναμίες μου,
και προγνώσεις μου, -
10:35 - 10:38επειδή ξέρω ότι
δεν θα κατηγορηθώ αν αποτύχω, -
10:38 - 10:41αλλά αν δεν μπορώ να βοηθήσω
ή να ζητήσω βοήθεια. -
10:41 - 10:44Όταν το κάνετε αυτό,
έχει πολλές επιπτώσεις -
10:44 - 10:47στον οργανωτικό σχεδιασμό.
-
10:47 - 10:50Σταματάτε το σχεδιασμό κουτιών,
διακεκομμένων, πλήρων γραμμών -
10:50 - 10:51-εξετάζετε την αλληλεπίδρασή τους.
-
10:51 - 10:54Έχει πολλές επιπτώσεις
στις οικονομικές πολιτικές -
10:54 - 10:55που χρησιμοποιούμε.
-
10:55 - 10:58Στις πρακτικές διαχείρισης
ανθρώπινου δυναμικού. -
10:58 - 11:00Τότε, μπορείτε
να διαχειριστείτε την πολυπλοκότητα, -
11:00 - 11:02τη νέα πολυπλοκότητα των επιχειρήσεων,
-
11:02 - 11:05χωρίς να γίνεται περίπλοκο.
-
11:05 - 11:08Δημιουργείτε περισσότερη αξία
με χαμηλότερο κόστος. -
11:08 - 11:13Ταυτόχρονα βελτιώνετε την απόδοση
και την ικανοποίηση στην εργασία -
11:13 - 11:16επειδή έχετε αφαιρέσει την κοινή αιτία
-
11:16 - 11:19που εμποδίζει και τα δύο.
-
11:19 - 11:22Πολυπλοκότητα: Αυτό είναι η μάχη σας,
ηγέτες των επιχειρήσεων. -
11:22 - 11:25Η πραγματική μάχη δεν είναι
έναντι των ανταγωνιστών. -
11:25 - 11:27Ανοησίες, αυτό είναι πολύ αφηρημένο.
-
11:27 - 11:30Πότε συναντάμε ανταγωνιστές
για να τους πολεμήσουμε; -
11:30 - 11:33Η πραγματική μάχη είναι
εναντίον του εαυτού μας, -
11:33 - 11:36εναντίον της γραφειοκρατίας μας,
της πολυπλοκότητάς μας. -
11:36 - 11:39Μόνο εσείς μπορείτε να παλέψετε,
μπορείτε να το κάνετε. -
11:39 - 11:41Σας ευχαριστώ.
-
11:41 - 11:42(Χειροκροτήμα)
- Title:
- Καθώς η εργασία γίνεται πιο πολύπλοκη, 6 κανόνες για να απλουστευθεί
- Speaker:
- Υβ Μοριέ
- Description:
-
Γιατί οι άνθρωποι αισθάνονται τόσο δυστυχείς κι αποδεσμευμένοι στη δουλειά; Επειδή οι σημερινές επιχειρήσεις γίνονται διαρκώς πιο πολύπλοκες - και οι παραδοσιακοί πυλώνες διοίκησης είναι παρωχημένοι, λέει ο Υβ Μοριέ. Έτσι, λέει, έγκειται στους μεμονωμένους εργαζομένους να πλοηγήσουν στον λαβύρινθο των αλληλεξαρτήσεων. Σε αυτήν τη δυναμική ομιλία, ο Μοριέ προσφέρει έξι κανόνες για «έξυπνη απλότητα». (Κανόνας Πρώτος: Κατανοήστε τι κάνουν στην ουσία οι συνάδελφοί σας.)
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 12:01
Chryssa R. Takahashi edited Greek subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | ||
Chryssa R. Takahashi approved Greek subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | ||
Chryssa R. Takahashi edited Greek subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | ||
Chryssa R. Takahashi edited Greek subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | ||
Chryssa R. Takahashi edited Greek subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | ||
Chryssa R. Takahashi edited Greek subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | ||
Chryssa R. Takahashi edited Greek subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | ||
Chryssa R. Takahashi edited Greek subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify |
Helena Galani
Εκπληκτική ομιλία!