Когато работата става все по-сложна, 6 правила за опростяването й

Защо хората се чувстват толкова нещастни и отчуждени на работа? Защото съвременният бизнес е все по-замайващо сложен, а традиционните мениджмънт постулати са остарели, казва Ив Морийо. За обикновенните служители остава сами да навигират заешките дупки на взаимовръзките. В този енергичен разговор, Морийо предлага 6 правила за "умна опростеност." (Правило Едно: Разбери какво работят всъщност колегите ти.)

Прекарах последните години

опитвайки се да разреша следните две загадки:

Защо продуктивността е толкова разочароваща

във всички компании, с които работя?

Работил съм с повече от 500 компании.

Въпреки всички технически постижения...

компютри, ИТ, комуникации, телекомуникации,

интернет.

Загадка номер 2:

Защо има толкова малко ангажираност на работа?

Защо хората се чувстват толкова нещастни,

даже активно не участват?

Изолират колегите си.

Действат срещу интересите на компанията.

Въпреки всички тиймбилдинги,

празници, инициативи,

програмите за лидерско развитие, учещи мениджърите

как да мотивират по-добре екипите си.

В началото мислех, че е като дилемата с

яйцето и кокошката:

Понеже хората участват по-малко, са и по-малко продуктивни.

Или обратното, понеже са по-непродуктивни,

ги притискаме повече и те участват още по-малко.

Но докато правихме нашите анализи

осъзнахме, че тези две загадки

имат обща първопричина,

която е свързана с основнитe постулати на мениджмънта.

Когато създаваме организации, се опираме на два подхода.

Твърдият - структура, процеси, системи.

Мекият -

чувства, настроения, междучовешки отношения, лични качества, характер.

И когато една компания

се реорганизира, преструктурира, преосмисля,

преминава през културна трансформация,

тя избира тези два подхода.

Така. Ние се опитваме да ги усъвършенстваме,

опитваме се да ги комбинираме.

Истинската тема обаче е...

и това е отговорът на двете загадки...

че двата подхода са остарели.

Всичко, което четете в бизнес книгите се базира

на единия или другия принцип

или тяхната комбинация.

Те са остарели.

Как работят тези подходи,

когато се опитате да ги приложите

към новата сложност на бизнеса?

Твърдият подход е накратко, да започнете от стратегията,

изискванията, структурите, процесите, системите, ключовите индикатори, оценъчните карти,

комитетите, централата, клоновете, клъстърите,

и каквото се сетите.

Пропуснах да спомена всичките матрици, поощрения, комитети, средния офис и интерфейси.

Това, коете става на практика е, че от едната страна

имаме по-голяма сложност, новата сложност на бизнеса.

Трябват ни качество, разходи, надеждност, скорост.

Всеки път, когато се появи ново изискване,

използваме същия подход.

Създаваме специални структури, процеси, системи,

просто за да се справим с новата комплексност на бизнеса.

Твърдият подход създава само усложненост

в организацията.

Да вземем следния пример.

В една автомобилна компания, инженерният отдел

представлява пет-измерна матрица.

Ако отворите, която и да е клетка на матрицата,

ще намерите друга двайсет-измерна матрица.

Ще попаднета на г-н Шум, г-н Разход-на-Гориво,

г-н Антисблъсък свойства.

За всяко изискване,

съществува специална позиция,

отговаряща за напасването на инжинерите

към новото изискване.

Какво се случва, когато се появи новото изискване?

Преди няколко години, на пазара

се появи ново изискване:

продължителност на гаранционния период.

И така новото изискване е поправяемост,

колите да се правят лесни за ремонт.

Иначе, когато закарате колата в сервиза за ремонт на фаровете,

ако трябва да махнете двигателя,

за да стигнете до фаровете

колата ще трябва да остане в сервиза една седмица

вместо два часа, и гаранционният бюджет ще изгърми.

И така, какве беше решението, използвайки твърдия подохд?

Ако поправяемостта е новото изискване,

решението е да се създаде нова позиция,

г-н Поправяемост.

И г-н Поправяемост създава процеса за поправяемост.

С чеклист и матрица за поправяемост

и в крайна сметка с поощрения за поправяемост.

Това се добавя към 25 други ключови индикатора.

Колко процента е бонуса от заплатата на тези хора?

20% в най-добрия случай, разделени на 26 ключови индикатора,

Поправяемостта променя сумата с 0,8%.

С колко променя действията им,

решенията им за опростяване? Нула.

Но какво се случва заради нулевата промяна? Г-н Поправяемост, процес,

чеклист, оценки, координация с другите 25 координатора

и накрая нулева промяна.

Днес, в лицето на новата комплексност на бизнеса,

единственото решение е, не да чертаем квадратчета

с ръководни линии.

Всъщност е взаимодействието.

Как частите работят заедно.

Връзките, взаимодействията, синапсите.

Не скелетът от квадратчета, а нервната система

на адаптивност и интелигентност.

Знаете ли, може просто да го наречете сътрудничество.

Когато хората си сътрудничат,

те използват по-малко ресурси. Във всичко.

Знаете ли, поправяемостта

е проблем на сътрудничеството.

Когато измисляте автомобили, моля вземете предвид

нуждите на тези, които ще поправят автомобили

в гаранционните сервизи.

Когато не си сътрудничим имаме нужда от повече време,

повече оборудване, повече системи, повече екипи.

Нуждаем се от... Когато Снабдяване, Логистика, Производство не си сътрудничат

имаме нужда от повече стока, повече складови наличности, повече оборотен капитал.

Кой ще плати за това?

Акционерите? Клиентите?

Не, те ще откажат.

Кой остава? Служителите,

които трябва да компенсират чрез свръхчовешките си

лични усилия за липсата на сътрудничество.

Стрес, изтощение, пренатоварване, инциденти.

Нищо чудно, че се отдръпват.

Как се опитват твърдия и мекия подход да поощряват сътрудничеството?

Твърдите: в банките, когато има проблем

между фронт офиса и бек офиса,

те не си сътрудничат. Какво е решението?

Създава се мидъл офис.

Какво се случва една година по-късно?

Вместо един проблем между фронт и бек офиса,

сега имам два проблема.

Между бек и мидъл офиса

и между мидъл и фронт офиса.

Плюс че плащам за мидъл офиса.

Твърдият подход е неспособен да стимулира сътрудничеството.

Той можа само да добавя нови квадратчета, нови кости в скелета.

Мекият подход:

За да накараме хората да си сътрудничат, трябва да ги накараме да се харесват.

Да подобрим отношенията помежду им,

колкото повече хората се харесват, толкова повече ще си сътрудничат.

Това е напълно погрешно.

Даже е противопоказно.

Вижте, вкъщи имам два телевизора. Защо?

Точно за да не трябва да си сътруднича с жена ми.

(Смях)

За да не трябва да налагам компромиси на жена ми.

И защо се опитвам да не налагам компромиси на жена ми

е точно защото аз обичам жена ми.

Ако не обичах жена ми, един телевизор щеше да е достатъчен.

Ще гледаш любимия ми мач,

и ако не ти харсва, какво ще кажеш за книга или вратата?

(Смях)

Колкото повече се харесваме,

толкова повече избягваме истинското сътрудничество

което ще напрегне отношенията ни, чрез налагане на тежки компромиси.

И ние си купуваме втори телевизор или ескалираме

решението към по-горна инстанция за арбитраж.

Със сигурност тези подходи са отживелица.

За да се справим с комплексността, за да подобрим нервната система,

създадохме така наречения подход на интелигентната опростеност

базиран на прости правила.

Просто правило номер едно:

Разбери какво правят другите.

Каква е тяхната истинска работа?

Трябва да излезем от квадратчетата,

работната характеристика, отвъд стените

на кутията, да разберем истинското съдържание.

Аз, конструкторът, ако сложа жица тук

знам, че това означава, че ще трябва да

извадим двигателя, за да стигнем до фаровете.

Второ, подкрепяй интеграторите.

Интеграторите не са мидъл офисите, те се мениджъри,

съществуващи мениджъри, които подкрепяте

така че да имат властта и интереса

да накарат другите да сътрудничат.

Как можете да укрепите вашите мениджъри като интегратори?

Като премахнете нивата.

Когато има твърде много нива,

хората се прекалено далече от действието,

затова имат нужда от ключови показатели, матрици,

имат нужда от бледи заместители на реалността.

Те не разбират реалността

и прибавят сложността на матричните ключови показатели.

Премахвайки правилата - колкото сме по-големи,

толкова повече имаме нужда от интегратори

и толкова по-малко правила трябва да имаме,

за да дадем оперативна самостоятелност на мениджърите.

А ние правим обратното...

Колкото по-големи ставаме, толкова повече правила създаваме.

И накрая имаме енциклопедия Британика на правилата.

Трябва да увеличите количеството власт

така че да може да дадете право на всеки

да използва собствената си преценка и интелект.

Трябва да дадете повече козове на хората

така че те да имат критичната маса козове

да поемат риска да си сътрудничат,

за да излязат от изолацията.

Иначе ще се отдръпнат. Ще престанат да участват.

Тези правила идват от теорията на игрите

и организационната социология.

Може да увеличите сянката на бъдещето.

Създайте обратни връзки, които излагат хората

на последствията от собствените им действия.

Това направи автомобилната компания,

когато видяха, че г-н Поправяемост няма влияние.

Казаха на конструкторите:

След три години, когато новата кола излезе на пазара,

ще минете в мрежата за сервизно обслужване,

и ще отговаряте за гаранционния бюджет,

и ако гаранционния бюджет изгърми,

ще гръмне в лицето ви. (Смях)

Много по-силно от 0.8% от бонуса.

Трябва също и да увеличите и взаимодействието,

като махнете буферите, които ни правят самодостатъчни.

Когато премахнете тези буфери,

ти ме държиш за носа, аз те държа за ухото.

Ние ще си сътрудничим.

Махнете втория телевизор.

Има много втори телевизори на работа,

които не създават стойност,

те само осигуряват нефункционална самодостатъчност.

Трябва да награждавате тези, които си сътрудничат

и обвинявате тези, които не си.

Изпълнителният директор на Лего,

Йорген Виг Кнудсторп има страхотен начин да го прави.

Той казва, вината не е за провала,

а за неуспеха да помогнеш или да поискаш помощ.

Това променя всичко.

Изведнъж е в мой интерес да съм откровен

за истинските си слабости, за инстинските си прогнози,

защото знам, че няма да бъда обвинен, ако не успея,

а само ако не успея да помогна или да поискам за помощ.

Когато го направите, това има много последствия

върху конструирането на организацията.

Преставате да рисувате квадратчета, пунктири, непрекъснати линии,

вглеждате се в тяхното взаимодействие.

Оказва голямо влияние на финансовата политика,

която следваме.

На практиките в Човешки ресурси.

Когато го направите, можете да управлявате сложността,

новата сложност на бизнеса,

без това да става сложно.

Създавате повече стойност с по-ниски разходи.

Едновременно повишавате резултатите и удовлетворението в офиса,

защото сте премахнала стандартната първопричина

която пречи и на двете - усложнеността.

Това е вашата битка, бизнес лидери.

Истинската битка не е с конкурентите.

Това са глупости, твърде абстрактно.

Кога се срещаме с конкурентите, за да се бием с тях?

Истинската битка е с нас самите,

с нашата бюрокрация и усложненост.

Само вие можете да се преборите, да го направите.

Благодаря.

(Ръкопляскания)