Era otvorenih inovacija

U svom zavaravajuće opuštenom govoru, Čarls Lidbiter je odlučan u tome da inovacija više nije samo za profesionalce. Strastveni amateri, uz pomoć novih tehnologija stvaraju proizvode i paradigme koje kompanije ne mogu.

Ono što ću ja uraditi,
u duhu zajedničke kreativnosti,

je to da ću jednostavno da ponovim stvari

koje je ovo troje ljudi pre mene
već reklo.

Ali ponoviću ih -

Ovo se zove kreativna saradnja;

u stvari pozajmljivanje.

Ali uradiću to kroz posebnu perspektivu

pitaću o ulozi korisnika i potrošača

u ovom rastućem svetu

zajedničke kreativnosti,

o kojem su pričali Džimi i ostali.

Za početak, dopustite mi

da vam postavim ovo jednostavno pitanje:

ko je izmislio "mountain" bicikl?

Jer, tradicionalna teorija ekonomije
bi rekla,

pa, verovatno ga je izmislila
neka velika biciklistička firma

koja je imala veliko odeljenje
istraživanja i razvoja

u kom su smišljali nove projekte
i tamo je i nastao.

Nije tamo nastao.

Još jedan odgovor bi mogao biti,
pa, napravio ga je neki usamljeni genije

koji je radio u svojoj garaži i koji je,

radeći na raznim vrstama bicikala,

smislio novi bajs iz vedra neba.

Nije tako nastao.

"Mountain" bajs su napravili korisnici;
mladi korisnici,

posebno jedna grupa
iz Severne Kalifornije,

koja je bila frustrirana
tradicionalnim trkačkim biciklima,

a to su bili oni kakve je Edi Merks vozio,

ili vaš stariji brat i vrlo su glamurozni.

Ali isto tako frustrirani biciklima
koje je vaš tata vozio,

koji su imali velike kormane
i bili preteški.

Znači, oni su uzeli ramove
sa tih velikih bicikala,

spojili ih sa opremom
sa trkačkih bicikala,

uzeli kočnice sa motocikala

i tako smućkali različite sastojke.

I prvih, ne znam,
tri do pet godina svog života,

"mountain" bajsevi su zvani "klankers".

Nastali su među biciklistima

u Severnoj Kaliforniji.

I onda je jedna on kompanija
koja je uvozila delove

za te bicikle, odlučila da pokrene posao,

da počne da ih prodaje drugima,

i polako je druga kompanija
nastala iz te, "Marin",

i prošlo je, ne znam,

možda 10 ili 15 godina

pre nego što su velike biciklističke firme

shvatile da postoji tržište.

Posle trideset godina,

prodaja "mountain" bajseva

i opreme za njih,

čini 65% ukupne prodaje bicikala
u Americi.

To je 58 milijardi dolara.

Ovo je kategorija koju su u potpunosti
stvorili potrošači,

koju ne bi stvorilo mejnstrim tržište

jer nisu videli potrebu, priliku;

nisu bili motivisani za inovacije.

Mislim da se u jednoj stvari ne slažem

sa Jokaijevom prezentacijom,

a to je kada je rekao da internet uzrokuje

da distributivni kapacitet
za inovacije oživi.

Tek kada spojite internet sa tim

strastvenim potrošačima,
profesionalnim amaterima

koji imaju znanja,
motivisani su za inovacije,

imaju alate, želju -

onda dobijate nekakvu eksploziju

kreativne saradnje.

I iz toga dobijate potrebu za stvarima

o kojima je Džimi pričao,
a to su nove vrste organizacija,

ili bolje rečeno:

kako se organizujemo bez organizacija?

To je sada moguće; nije vam potrebna
organizacija da biste bili organizovani,

da biste rešili velike
i kompleksne zadatke,

kao što je smišljanje
novih softverskih programa.

Ovo je veliki izazov

za naše razmišljanje o kreativnosti.

Tradicionalno shvatanje,
još uvek ukorenjeno

u velikom delu našeg razmišljanja
o kreativnosti -

u organizacijama, u vladi -

je da kreativnost važi za posebne ljude:

koji nose kačkete naopačke,

dolaze na ovakve konferencije,
na posebna mesta,

idu na elitne univerzitete,
imaju laboratorije u šumama, vodi,

možda u firmama imaju posebne sobe
sa smešnim bojama,

znate, "lazy bag"-ove, možda čudan sto
oblika stonog fudbala.

Posebni ljudi, na posebnim mestima
smišljaju posebne stvari,

onda imate put koji prenosi te ideje

do pasivnih potrošača koji čekaju.

Oni tom izumu mogu reći "da" ili "ne".

To je ideja kreativnosti.

Kakve preporuke iz toga možete izvući,

ako ste u vladi ili ako vodite
veliku kompaniju?

Još više posebnih ljudi,
još posebnih mesta.

Pravite kreativne grupe u gradovima;

pravite više istraživačkih
i razvojnih parkova, itd.

Proširite put do potrošača.

Ja mislim da je ovaj stav
izuzetno pogrešan.

Mislim da je oduvek pogrešan,

jer mislim da je kreativnost
uvek bila uglavnom saradnja,

i u velikom delu interaktivna.

Ali to je izuzetno pogrešno
i jedan razlog za to

je što se ideje vraćaju nazad kroz cev.

Ideje se vraćaju od potrošača

koji su često ispred proizvođača.

Zašto je to tako?

Pa, jedna stvar je ta da

radikalne inovacije,

kada imate ideje koje

utiču na veliki broj tehnologija
ili ljudi,

nose sa sobom veliku dozu nesigurnosti.

Dobitak od inovacije je najveći

kada je nesigurnost najveća.

I kada imate radikalnu inovaciju,

često nije sigurno
kako ona može da se primeni.

Cela istorija telefonije

je priča o borbi sa tom nesigurnošću.

Izumitelji prvih telefona

su mislili da će

ih ljudi koristiti da slušaju

žive izvedbe

iz pozorištima na Vest Endu.

Kada su kompanije mobilnih telefona
izmislile SMS,

nisu imali pojma čemu služe;

tek kada je ta tehnologija dospela u ruke

tinejdžera,

osmišljena je primena.

Dakle, što je radikalnija inovacija,

veća je nesigurnost;

potrebnije vam je
da tu inovaciju koristite

da biste shvatili čemu
neka tehnologija služi.

Svi naši patenti, naš ceo pristup

patentima i invencijama
je zasnovan na ideji

da izumitelj zna čemu taj izum služi;

možemo reći čemu služi.

Sve više izumitelja stvari

neće moći to da kažu unapred.

To će se shvatati upotrebom,

u saradnji sa korisnicima.

Mi volimo da mislimo da je izum

nekakav trenutak kreacije:

postoji momenat
kada neko smisli neku ideju.

Istina je da je kreativnost uglavnom

kumulativna i zajednička,

kao "Wikipedia", razvija se
kroz dug vremenski period.

Drugi razlog
zašto su korisnici sve važniji,

je taj što su oni izvor velikih,
prodornih inovacija.

Ako želite da nađete velike i nove ideje,

teško ih je naći na mejnstrim tržištima,

u velikim organizacijama.

Samo pogledajte u velike organizacije

i videćete zašto je to tako.

Dakle, vi ste u velikoj korporaciji;

očigledno vam je stalo
da se penjete na korporativnoj lestvici.

Da li dođete u odbor i kažete,

vidite, imam odličnu ideju

za jedan novi proizvod

na marginalnom tržištu,

za potrošače sa kojima se nismo
do sada susreli,

nisam siguran da li će se isplatiti,

ali mogao bi da bude
stvarno uspešan u budućnosti?

Ne, vi dođete i kažete,

imam odličnu ideju za postepenu inovaciju

jednog postojećeg proizvoda
koji prodajemo poznatim kanalima,

poznatim potrošačima i mogu da garantujem

da ćete od njega zaraditi toliko
u naredne tri godine.

Velike korporacije
imaju ugrađenu tendenciju

da osnaže prošle uspehe.

Toliko su u tome,

da im je veoma teško da uoče
nastajanje novih tržišta.

Nova tržišta su, potom,

plodna tla za strastvene korisnike.

Najbolji primer:

ko bi, u muzičkoj industriji,

pre 30 godina rekao:

"Da, hajde da izmislimo muzički oblik

koji govori samo o nesrećnim crncima

u getoima koji izražavaju
svoju frustriranost

svetom kroz muzičku formu

koju mnogi ljudi smatraju
teškom za slušanje.

To zvuči kao dobitna kombinacija,
to ćemo uraditi."

(Smeh)

I šta se dešava?
Rep muziku stvaraju korisnici.

Na svojim kasetama,
sa svojom opremom za snimanje;

sami je distribuiraju.

Trideset godina kasnije,

rep muzika je dominantan
muzički oblik popularne kulture -

koji nikada ne bi nastao
u velikim kompanijama.

Morao je da počne - ovo je treća tačka -

sa profesionalnim amaterima.

To je fraza koju sam koristio

za neke stvari koje sam radio

sa jednom radnom grupom
u Londonu zvanom Demo,

gde su bili ti ljudi koji su amateri -

tj rade to iz ljubavi -

ali žele da rade na veoma visokom nivou.

I na različitim poljima -

od softvera, astronomije,

prirodnih nauka,

širokom polju zabave i kulture

kao što je kajt surfing itd -

nalazite ljude koji žele
da rade stvari jer ih vole,

ali žele da ih rade
na veoma visokom nivou.

Rade u svoje slobodno vreme, ako hoćete.

To slobodno vreme veoma ozbiljno shvataju:

razvijaju veštine, ulažu vreme,

koriste tehnologiju koja postaje
jevtinija: to nije samo internet;

kamere, tehnologije dizajna,

slobodnog vremena, daske za surf, itd.

Mnoštvo ove opreme je uglavnom

globalizacijom postalo mnogo jevtinije.

Potrošači su obrazovaniji,

više u mogućnosti da se međusobno povežu,

da rade stvari zajedno.

Potrošnja, u tom smislu, je izraz

njihovog produktivnog potencijala.

Otkrili smo da su ljudi
zainteresovani za ovo

zato što ne osećaju da mogu
da se izraze na poslu.

Ne osećaju da se bave nečim
do čega im je zaista stalo,

pa se onda bave ovakvim aktivnostima.

Ovo ima veoma velike
organizacijske implikacije

za velika životna polja.

Uzmite na primer astronomiju,

koju je Jokai već pomenuo.

Pre 20, 30 godina,

jedino su veliki profesionalni astronomi

sa veoma velikim teleskopima
mogli da vide daleko u svemir.

U Severnoj Engleskoj postoji
veliki teleskop, Džodrel Bank,

i kada sam bio klinac bilo je neverovatno,

jer bi slikao mesec i kretao se na šinama.

I bio je ogroman - apsolutno ogroman.

Sad, šest astronoma amatera,

koji rade sa internetom,

sa "Dobsonian" digitalnim teleskopima -

koji su uglavnom "open source" -

sa nekim svetlosnim senzorima,

razvijenim u poslednjih 10 godina,
uz internet -

mogu da rade ono što je Džodrel Bank
radio pre 30 godina.

Dakle, u astronomiji imate
veliku eksploziju

novih produktivnih izvora.

Korisnici mogu biti stvaraoci.

Šta onda ovo znači

za naše organizaciono okruženje?

Pa, za trenutak zamislite

svet podeljen u dva kampa.

Sa ove strane imate stari,
tradicionalni korporacijski model.

Posebni ljudi, posebna mesta;

patentirajte, pustite kroz cev

do pasivnih potrošača koji čekaju.

Sa druge strane, zamislimo da imamo

"Vikipediju", "Linux" itd - "open source".

Ovo je otvoreno, ovo zatvoreno;

ovo je novo, ovo tradicionalno.

Pa, sa sigurnošću mislim
da biste prvo rekli

ono što je Jokai već rekao -

postoji velika borba

između ova dva organizacijska oblika.

Ljudi sa ove strane
će uraditi sve što mogu

da zaustave ovakve organizacije

jer se osećaju ugroženim.

Tako da su debate

o autorskim pravima,
digitalnim pravima, itd -

po mom mišljenju, pokušaji da se uguše

ovakve vrste organizacija.

Vidimo potpuno kvarenje ideje

o patentima i autorskim pravima.

Trebalo bi da motivišu inovacije,

da budu način organizovanja
širenja znanja,

a velike kompanije ih sve više koriste

da kreiraju šumu patenata

da spreče inovacije.

Daću vam dva primera.

Prvo, zamislite sebe kako odlazite
kod finansijera

i kažete: "Ima jednu fantastičnu ideju.

Smislio sam izuzetan novi program

koji je mnogo, mnogo bolji
od "Microsoft Outlook"-a."

Koji normalni kapitalista bi vam dao pare
da krenete u poduhvat

takmičenja protiv "Microsofta",
protiv "Microsoft Outlooka"? Nijedan.

Zato konkurencija "Microsoft"-u
mora doći -

i jedino će doći -

iz projekata koji su "open source".

Dakle, postoji veliki takmičarski argument

o održanju kapaciteta

za open-source i inovacije
koje pokreću potrošači,

jer to je jedna od najjačih

konkurentskih poluga protiv monopola.

Biće i velikih profesionalnih razloga.

Jer profesionalci,

ovde u ovim zatvorenim organizacijama -

možda su oni akademici,
možda su programeri,

možda lekari, novinari -

što sam ja bio -

oni kažu, "Ne, ne - ne možete verovati
tim ljudima tamo."

Kada sam ja započeo u novinarstvu -

u "Financial Times", pre 20 godina -

bilo je veoma, veoma uzbudljivo

videti nekoga kako čita novine.

I pogledali biste preko
njihovog ramena u metrou

da vidite da li čitaju vaš tekst.

Obično su čitali cene deonica,

a deo novina s vašim člankom

bio je na podu, ili tako nešto

i znate, "Zaboga, šta to rade!

Ne čitaju moj sjajni članak!"

Dozvoljavali smo korisnicima, čitaocima,

da na dva mesta doprinesu novinama:

na strani sa pismima,
gde mogu da pošalju pismo

i mi bismo im udovoljili, prepolovili ga

i objavili tri dana kasnije.

Ili na strani pored urednikove,
gde, ako su znali urednika -

išli s njim u školu,
spavali s njegovom ženom -

mogli su da napišu članak na toj strani.

To su bila ta dva mesta.

Šok, užas: sad, čitaoci žele
da budu pisci i izdavači.

To nije njihova uloga; oni bi trebalo
da čitaju ono što mi napišemo.

Ali oni ne žele da budu novinari.

Novinari misle da blogeri
žele da budu novinari;

oni ne žele da budu novinari,
samo žele da se čuju.

Kao što je Džimi rekao,
žele da razgovaraju.

Žele da budu deo protoka informacija.

Dešava se da se ceo domen

kreativnosti širi.

Dakle, biće velika borba.

Ali takođe će biti i veliki prelaz

sa otvorenog na zatvoreno.

Mislim da ćete videti dve bitne stvari,

a to su, po mom mišljenju, dva izazova

za otvoreni pokret.

Prvi je:

da li stvarno možemo preživeti
sa volonterima?

Ako je ovo toliko bitno,

zar nam nisu potrebne investicije,
organizovane,

podržane na strukturisaniji način?

Mislim da je ideja
da se osnuje Crveni Krst

za informacije i znanje sjajna,

ali da li možemo to organizovati
samo sa volonterima?

Kakve su promene potrebne u zakonima

i finansiranju, da bismo to omogućili?

Kakva je na primer, uloga

BBC-a u tom svetu?

Kakva bi trebalo da bude
uloga javne politike?

I na kraju, mislim da ćete videti

da se inteligentne, zatvorene organizacije

sve više pomeraju u pravcu otvaranja.

Znači neće biti takmičenja
između dva kampa,

ali ćete između njih pronaći
mnogo zanimljivih mesta

gde će se ljudi okupljati.

Nastaju novi modeli organizacija,

zatvorene i otvorene
se mešaju na čudne načine.

To neće biti tako jasno;
neće biti "Microsoft" protiv "Linuxa" -

biće mnogo stvari između.

A ispostavlja se
da su ti organizacijski modeli

neverovatno moćni

i ljudi koji mogu da ih razumeju

biće veoma, veoma uspešni.

Daću vam poslednji primer toga

šta to znači.

Bio sam u Šangaju,

u poslovnoj zgradi izgrađenoj

na nekadašnjem pirinčanom polju -

jedan od 2500 nebodera

izgrađenih u Šangaju
za poslednjih 10 godina.

Večerao sam sa momkom
koji se zove Timoti Čen.

Timoti Čen je pokrenuo posao sa internetom

2000. godine.

Nije ušao na internet,
zadržao je svoj novac,

odlučio je da se bavi
kompjuterskim igrama.

Vodi kompaniju koja se zove "Šanda",

koja je najveća kompanija
za kompjuterske igre u Kini.

Ima 9000 servera širom Kine;

250 miliona pretplatnika.

U svakom trenutku 4 miliona ljudi
igra neku od njegovih igara.

Koliko ljudi on zapošljava

da usluži toliku populaciju?

500 ljudi.

Pa, kako može da usluži

250 miliona ljudi sa 500 zaposlenih?

Jer, u suštini on ih ne uslužuje.

Daje im platformu,

daje im neka pravila, daje im alate

i onda upravlja tim razgovorom;

upravlja akcijom.

Ali u stvari, sami korisnici

kreiraju mnogo tog sadržaja.

To stvara neku vezanost

između zajednice i kompanije

koja je veoma, veoma moćna.

Najbolji pokazatelj toga:
uđete u neku od igara,

kreirate svog lika

koga razvijate u toku igre.

Ako vam iz nekog razloga
kreditna kartica ne radi

ili dođe do nekog drugog problema,

izgubite lika.

Imate dve mogućnosti.

Prva: možete da napravite novog lika,

od početka,
ali bez ikakve istorije tog lika.

To košta oko 100 dolara.

Ili možete da sednete na avion,
odletite u Šangaj,

stanete u red ispred zgrade "Šande" -

što košta oko 600, 700 dolara -

i da vratite svog lika i njegovu istoriju.

Svakog jutra 600 ljudi

koji žele da vrate svoje likove,

stoji u redu ispred njihove zgrade.

Ovde se radi o kompanijama
koje su izgrađene na zajednicama,

koje zajednicama daju alate,

izvore, platforme koje mogu da dele.

On nije u otvorenom sistemu,

ali to je veoma, veoma moćno.

Dakle tu je jedan od izazova

za ljude kao što sam ja,

koji mnogo rade sa vladom.

Ako ste kompanija za igre

i imate milion igrača u svojoj igri,

potreban vam je samo 1 procenat njih

da rade razvoj, daju ideje

i imaćete razvojnu radnu silu

od 10.000 ljudi.

Zamislite da uzmete svu decu

koja se obrazuju u Britaniji
i da jedan procenat njih

učestvuje u razvoju obrazovanja.

Šta bi to učinilo za izvore dostupne

obrazovnom sistemu?

Ili ako bi jedan procenat
pacijenata u NHS-u

na neki način bio stvaralac zdravlja.

Razlog zašto -

uprkos svim naporima da se smanje,

ograniče i zadrže -

zašto će ovi otvoreni modeli nastajati

sa velikom silinom,

je taj da oni umnožavaju
naše produktivne izvore.

A razlog zbog kog to rade

je zato što pretvaraju
korisnike u stvaraoce;

potrošače u kreatore.

Mnogo vam hvala.