Charles Leadbeater sull'innovazione

Nel corso di questa chiacchierata apparentemente informale, Charles Leadbeater illustra perchè l'innovazione non é più solo per professionisti. Dilettanti appassionati, con strumenti nuovi, creano ogni giorno prodotti e paradigmi, che le grandi aziende non possono fare.

Quello che farò, nello spirito di una creatività collaborativa,

è solo ripetere molti dei punti

che tre persone hanno già detto prima di me.

Ma voglio farlo --

La chiamano collaborazione creativa;

ma in realtà è un prendere in prestito.

Userò un'altra prospettiva,

interrogandoci sul ruolo di utenti e consumatori

in questo mondo emergente

della collaborazione creativa

di cui Jimmy e altri hanno già parlato

Voglio chiedervi, per iniziare,

questa semplice domanda

chi inventò la mountain-bike?

Secondo la teoria economica tradizionale

sarà stata inventata da qualche grande azienda,

con un grande laboratorio di ricerca e sviluppo

dove nascevano nuovi progetti,

Sarà venuta da lì. E invece no.

Un'altra risposta potrebbe essere, che sarà venuta da qualche genio solitario

che lavorando in garage,

su vari tipi di bici, si è inventato

un nuovo tipo di bicicletta, dal nulla.

Non viene da lì. La mountain-bike

viene dagli utilizzatori; da giovani utilizzatori,

in particolare da un gruppo della California del Nord,

rustrato dalle solite bici da corsa,

tipo quella che usava Eddy Merckx,

o quelle dei fratelli maggiori, bici alla moda.

Erano frustrati anche dalle bici dei padri,

che avevano un grosso manubrio così, erano troppo pesanti.

Hanno preso i telai di queste grandi bici,

messi insieme alla meccanica delle bici da corsa,

hanno preso i freni delle moto,

e hanno mischiato i vari ingredienti.

E per i primi, che so, 3 o 5 anni di vita

le mountain-bike erano chiamate "Rottami"

Assemblate da una comunità di appassionati,

della California del nord.

Poi una ditta che importava pezzi di ricambio

per questi rottami ha deciso di mettere su un business,

cominciando a venderle ad altre persone,

poi è spuntata un'altra società, la Marin,

e ci sono voluti, non so,

Dieci o quindici anni

prima che le grandi marche di bici

si accorgessero del nuovo mercato.

30 anni dopo,

le vendite di mountain-bike

e equipaggiamento da mountain bike,

rappresentano il 65 percento delle vendite di bici in America.

Parliamo di 58 miliardi di dollari.

E' una categoria di merce creata da consumatori,

che non sarebbe mai nata dal mercato delle bici.

perché non vedevano il bisogno,

l'opportunità;

non c'era incentivo ad innovare.

La sola cosa su cui non sono d'accordo

nella presentazione di Yochai

è quando dice che Internet genera

questa capacità distribuita dell'innovazione di nascere.

E' quando Internet si combina

con questi consumatori tra il professionismo e l'amatore --

gente che ha conoscenze e incentivi ad innovare,

hanno gli strumenti, vogliono --

che si ottiene questa esplosione

di collaborazione creativa.

E da lì deriva il bisogno per le cose

di cui parlava Jimmy, che sono i nostri nuovi tipi di organizzazione,

o per dire meglio:

come organizzarsi senza organizzazioni?

Ora si può; non serve un'organizzazione per organizzarsi.

per eseguire compiti grandi o complessi,

come innovare nei software.

Si tratta di una sfida enorme

a come concepiamo la creatività oggi.

Il modo tradizionale, tuttora legato

alla visione della creatività che abbiamo

-- nelle organizzazioni e nei governi --

è che la creatività è per le persone speciali:

col berretto da baseball alla rovescia,

che vengono a conferenze come questa, in posti speciali,

università di elite, laboratori di ricerca nelle foreste, acqua

locali particolari in aziende colorate in modo bizzarro,

divani morbidi, magari un biliardino.

Gente speciale in posti speciali a creare idee speciali,

e poi canali che convogliano le idee

a valle, verso i consumatori passivi, in attesa.

Possono dire "si" o un "no" all'invenzione;

questa è la nostra idea della creatività.

Che modello di comportamento ne può derivare

se siete in un governo, o a capo di una grande azienda?

Sempre più gente speciale, più posti speciali.

Costruire più centri creativi nelle città;

creare più centri di ricerca e sviluppo e così via.

Espandere i canali verso i consumatori.

Credo sia una visione sempre più sbagliata.

Credo sia sempre stata sbagliata.

perché la creatività è sempre stata molto collaborativa.

e probabilmente è stata anche molto interattiva.

Ma è sempre più sbagliata, e uno dei motivi per cui è sbagliata

è che le idee ritornano indietro, risalgono i canali.

Le idee, dai consumatori, ritornano indietro,

e sono spesso più avanti dei produttori stessi.

Perché?

Beh, il primo problema

è che l'innovazione radicale,

quando ci sono idee che

coinvolgono un alto numero di tecnologie o persone,

comportano spesso anche molta incertezza.

L'innovazione paga di più

dove l'incertezza é maggiore.

E quando un innovazione é radicale,

spesso il suo campo di applicazione è molto incerto.

La storia della telefonia

ha a che fare con questa incertezza.

La prima linea telefonica terrestre,

gli inventori avevano pensato

che sarebbe stata usata per ascoltare

eventi dal vivo

dai teatri del West End.

Quando le aziende di telefoni cellulari hanno inventato gli SMS,

non avevano idea a cosa servissero;

solo quando la tecnologia è arrivata in mano

a utenti teenager

loro ne hanno inventato l'uso.

Quindi, più è radicale l'innovazione,

maggiore è l'incertezza;

maggiore è la necessità di innovazione nell'uso

per capire a che serve una tecnologia.

Patenti industriali e brevetti, tutto il nostro approccio

ai brevetti e all'invenzione, si fonda sull'idea

che l'inventore sa già a cosa serve un'invenzione;

Sappiamo a cosa serve.

Sempre più spesso, gli inventori

non sapranno dire subito a che servono le loro cose.

Lo si scoprirà durante l'uso,

in collaborazione con gli utenti.

Ci piace pensare che inventare sia

un momento di creazione:

un'idea vista come momento di nascita quando qualcuno salta fuori con un'idea.

In verità, la maggior parte della creatività

è cumulativa e collaborativa,

come Wikipedia, si sviluppa nel corso di molto tempo.

Il secondo motivo per cui gli utenti contano sempre più

è che sono fonte di grandi innovazioni d'impatto.

Se cercate le nuove grandi idee,

è spesso difficile trovarle in ambito commerciale,

o in grandi organizzazioni.

Sbirciate nelle grandi organizzazioni

e vedrete perchè.

Diciamo che lavorate per una grossa società;

Ovviamente volete fare carriera.

Andate in consiglio a dire,

guardate qui, ho un'idea fantastica

per un prodotto in stato embrionale,

in un mercato marginale,

per consumatori che non conosciamo nemmeno,

e non so se darà profitti oggi, ma forse in futuro sarà un successo?

No. Invece ciò che fate è entrare e dire,

ho un'idea fantastica per un'altra innovatizione

ad un prodotto che già vendiamo via canali esistenti

ed a utenti esistenti, e posso garantire

un tot di profitto nei prossimi 3 anni.

Le grandi aziende tendono di natura

a insistere sui successi del passato.

Hanno già investito così tanto,

che faticano a notare

l'emergere di nuovi mercati. Quindi, i mercati emergenti

sono terreno fertile per utenti appassionati.

Ad esempio:

chi, nell'industria della musica,

avrebbe detto, 30 anni fa,

"Sì, inventiamo un forma di musica

che parla di uomini di colore senza speranza

nei ghetti, che esprimono la loro frustrazione

verso il mondo attraverso una forma di musica

che molta gente all'inizio trova difficile da ascoltare.

Questa sembra vincente, lanciamola."

(risate)

Cosa succede? Che la musica rap viene creata dagli utenti.

La fanno coi loro nastri, coi loro registratori;

la distribuiscono da soli.

30 anni dopo,

il rap è la forma musicale dominante nella cultura popolare --

e non sarebbe mai emersa dalle grandi aziende.

Doveva nascere -- questo è il terzo punto --

da questi professionisti-amatori.

Ho usato questo termine

in alcuni lavori che ho fatto

insieme ad un gruppo di Londra chiamato Demos.

Con loro osservavamo questa gente, gli amatori --

quelli che lo fanno per passione --

ma vogliono mantenere standard molto elevati.

E in molti campi diversi --

dal software, all'astronomia,

alle scienze naturali,

e a varie attività culturali e di tempo libero

tipo il surf con l'aquilone, eccetera.

C'è gente che vuole fare cose perché gli piace,

ma vuole mantenere standard elevati.

Lavorano per piacere, per così dire.

Prendono quel piacere molto sul serio:

acquisiscono capacità, investono tempo,

usano tecnologie sempre meno care: non solo Internet;

tecnologie fotografiche e di design,

tecnologie per il tempo libero, tavole da surf e altro.

In gran parte grazie alla globalizzazione,

molti materiali oggi costano meno.

Più utenti hanno conoscenze, hanno studiato di più,

sono più capaci di connettersi tra di loro,

e più in grado di agire insieme.

Il consumo, in questo senso, esprime

il loro potenziale produttivo.

Perché la gente è interessata a questo,

perché sul lavoro non sentono di esprimersi.

Non sentono di fare cose che gli interessa veramente,

e quindi iniziano questo tipo di attività.

Le conseguenze sono enormi, a livello organizzativo

e per molti aspetti della vita di tutti i giorni.

Prendiamo l'astronomia, ad esempio,

cui Yochai ha già accennato.

20 o 30 anni fa

solo i grandi astronomi professionisti

potevano scrutare lo spazio con grandi telescopi.

Al nord dell'Inghilterra c'è un grande telescopio, Jodrell Bank,

quando ero ragazzino, era sorprendente,

e si vedeva la luna, e questo coso era su dei binari.

Era enorme -- era assolutamente immenso.

Oggi, sei

astronomi dilettanti lavorando su internet,

con telescopi digitali Dobsoniani --

che sono più o meno "open source" --

con dei sensori di luce

svluppati 10 anni fa su internet --

riescono a fare ciò che solo Jodrell poteva fare, 30 anni fa.

Quindi in Astronomia c'é un´esplosione

di nuove risorse produttive.

Gli utenti possono produrre.

Che vuol dire questo, allora,

nel panorama delle organizzazioni?

Immaginate un mondo,

diviso in due campi.

Da un lato il modello tradizionale degli affari.

Gente speciale, in posti speciali;

proprietà intellettuale giù per il tubo della distribuzione

verso consumatori passivi, in attesa.

Da questo lato, invece, immaginiamo di avere

Wikipedia, Linux, e ancora oltre - "open source".

Questo è aperto, questo è chiuso.

questo è nuovo, questo è tradizionale.

Per primo possiamo dire, credo con certezza,

quello che ha già detto Yochai -

che è in corso un grande conflitto

tra queste due forme di organizzazione.

Di qua faranno tutto il possibile

per far fallire quest'altro tipo di organizzazione,

perché si sentono minacciati.

E allora i dibattiti

sul copyright, sui diritti digitali e così via --

secondo me cercano di danneggiare

questo tipo di organizzazione.

Vediamo la corruzione totale

dei principi base di copyright e patenti industriali.

Pensate per incentivare le invenzioni,

fatte per orchestrare la diffusione del sapere,

vengono usati sempre più da grandi aziende

per creare blocchi di patenti

che impediscono l'innovazione.

Vi faccio due esempi.

Il primo: immaginate di andare da un finanziatore

e di dire : "Ho un'idea fantastica.

Ho inventato questo nuovo software geniale

che è molto meglio di Microsoft Outlook."

Quale finanziatore vi darà i soldi per fare una società

che competerà con Microsoft Outlook? Nessuno.

Ecco perché la concorrenza a Microsofft verrà --

verrà soltanto -

da un progetto di tipo "open-source".

C'è in corso una discussione accesa

su come sostenere la capacità

per progetti open-source e guidati da innovazioni dei consumatori,

perché è una delle più importanti

leve competitive contro il monopolio.

Anche i professionisti avranno molto da discutere.

I professionisti qui

in queste organizzazioni chiuse --

che siano accademici o programmatori,

magari dottori, o giornalisti --

la mia professione di una volta --

dicono: "No, non vi fidate di quelli laggiù."

Quando ho iniziato come giornalista --

al Financial Times, 20 anni fa --

era molto, molto entusiasmante

vedere qualcuno che leggeva il giornale.

E sulla Metro sbirciavi da dietro le spalle

per vedere se qualcuno leggeva i tuoi articoli.

Di solito leggevano il corso delle azioni,

e il pezzetto di pagina col tuo articolo

era per terra, o qualcosa di simile,

e dicevo: "Per dio, cosa stanno facendo!

Non leggono il mio brillante articolo!"

Abbiamo lasciato ai nostri utenti, ai lettori,

due sole sezioni di giornale, dove contribuire:

la pagina delle lettere all'editore, a cui scrivere

e noi con aria di superiorità ne tagliavamo metà,

e li stampavamo tre giorni dopo.

O gli editoriali, dove se conoscevano il caporedattore --

erano stati a scuola insieme o a letto con la moglie --

allora sì, potevano scrivere un editoriale.

Erano questi i luoghi per scrivere.

Shock e orrore. Oggi i lettori vogliono scrivere e pubblicare.

Non è il loro ruolo. Devono solo leggere quello che scriviamo noi.

Ma non vogliono essere giornalisti. I giornalisti credono

che i blogger vogliano diventare giornalisti;

Non vogliono essere giornalisti, vogliono solo avere voce.

Come diceva Jimmy, vogliono il dialogo, la conversazione.

Vogliono far parte del flusso di informazione.

Quello che succede è che l'intero spazio

di creatività è in espansione.

Ci sarà un conflitto tremendo.

Ma ci sarà anche grande movimento

dal modo aperto al modo chiuso.

Vedrete due cose secondo me decisive

e queste, penso, sono due sfide

per il movimento "open".

La prima è:

Si sopravvive col volontariato?

Se è così importante,

non andrà finanziato, organizzato, sostenuto?

in modi più strutturati?

Credo che l'idea di creare una Croce Rossa

dell'informazione e del sapere sia fantastica,

ma possiamo organizzarla solo col volontariato?

Che cambiamanti servono in ambito pubblico

e quali fondi per rendere possibile tutto ciò?

Che ruolo ha la BBC,

per esempio, in quel mondo?

Quale ruolo avranno le politiche pubbliche?

E infine, credo che vedrete

le organizzazioni intelligenti che oggi sono chiuse

muoversi verso una maggiore apertura.

Non sarà solo un conflitto tra due posizioni opposte,

ma anche tra le due troveremo posizioni intermedie interessanti

che la gente prenderà.

Nuovi modelli organizzativi emergono

mischiando chiuso e aperto in altri modi.

Non sarà facile definirlo; non sarà Microsoft contro Linux --

ci saranno tante vie di mezzo.

E questi modelli organizzativi, si vede che

sono incredibilmente potenti,

e chi lo saprà capire

avrà molto, molto successo.

Voglio farvi un ultimo esempio

di cosa vuol dire.

Ero a Shangai,

in una zona di uffici

costruiti dove 5 anni fa c'era solo una risaia -

Uno dei 2.500 grattacieli

costruiti a Shangai negli ultimi 10 anni.

Ero a cena con un tale di nome Timothy Chen

Timothy Chen ha aperto un'attività su internet

nel 2000.

Ma non ha insistito in internet, si è tenuto i soldi,

e ha investito invece sui videogame.

Dirige una società che si chiama Shanda,

la maggiore ditta di videogiochi in Cina.

9000 server in tutta la Cina;

250 millioni di abbonati.

Ci sono sempre almeno 4 milioni di giocatori collegati.

Quanti dipendenti ha?

per servire tutti questi utenti?

500 persone.

Come si fa a seguire 2 milioni e mezzo --

250 milioni di persone, con 500 dipendenti?

In pratica, non li segue affatto.

Lui da loro una piattaforma

alcune regole, alcuni strumenti

e poi orchestra la conversazione;

orchestra quello che succede.

In realtà, molti contentuti

sono creati dagli utenti stessi.

Si determina un rapporto appiccicoso

tra la comunità di utenti e l'azienda

che è davvero potente.

Il segnale più forte: si entra in uno di questi giochi,

si crea un personaggio

e poi lo si sviluppa nel corso del gioco.

Se per qualche motivo, la tua carta di credito non va

o c'è qualche altro problema,

il tuo personaggio sparisce.

Allora hai due scelte.

Primo: puoi crearti un nuovo personaggio,

da zero, ma senza la storia del personaggio.

Ti costa circa 100 dollari.

Oppure puoi prendere un volo per Shangai,

fare la fila davanti alla sede di Shanda --

ad un costo di 600, 700 dollari --

e farti restituire il personaggio, storia inclusa.

Ogni mattina, ci sono 600 persone in fila

davanti alla sede

a farsi restituire i propri personaggi.

Ecco le aziende basate su comunità di utenti,

che forniscono alle comunità strumenti,

risorse, piattaforme in cui condividere.

Non è "open-source",

ma è molto molto potente.

Ecco una delle sfide, penso

per gente come me, che

lavora molto con gli enti pubblici.

Se siete produttori di giochi,

e avete un milione di giocatori,

vi basta solo l'uno per cento di loro

a fare anche sviluppo, a contribure con idee,

e avete una forza lavoro per lo sviluppo

di 10.000 persone.

Immaginate di prendere tutti i bambini

che vanno a scuola in Inghilterra, e l'1% di loro

fossere collaboratori allo sviluppo della scuola.

Che cosa succederebbe alle risorse disponibili

per il sistema educativo?

Oppure se l'1% per cento dei pazienti in ospedale

in qualche modo fossero co-produttori di salute.

Il motivo per cui ---

malgrado gli sforzi contrari,

per limitare, far rallentare --

il motivo per cui questi modelli aperti emergeranno

con una forza enorme,

è che moltiplicano le nostre risorse produttive.

E uno dei motivi per cui lo fanno

è che trasformano gli utenti in produttori;

e i consumatori in progettisti.

Grazie mille.