Η εποχή της ανοιχτής καινοτομίας

Σε αυτή τη φαινομενικά απλή ομιλία, o Τσαρλς Λιντμπίτερ αναπτύσσει μια ισχυρή επιχειρηματολογία που αποδεικνύει ότι πλέον η καινοτομία δεν αφορά μόνο τους επαγγελματίες. Παθιασμένοι ερασιτέχνες, με τη χρήση νέων εργαλείων, δημιουργούν προϊόντα και παραδείγματα που οι εταιρείες δεν μπορούν.

Αυτό που θα κάνω, στο πνεύμα της συνεργατικής δημιουργικότητας,

είναι απλώς να επαναλάβω, πολλά από τα σημεία,

που επισήμαναν οι τρεις ομιλητές πριν από εμένα.

Αλλά, ...

-αυτό λέγεται δημιουργική συνεργασία-

στην πραγματικότητα λέγεται δανείζομαι.

Αλλά θα το κάνω μέσα από μια ιδιαίτερη οπτική γωνία,

και αυτή είναι να δούμε τον ρόλο των χρηστών και των καταναλωτών,

σ' αυτό τον αναδυόμενο κόσμο,

της συνεργατικής δημιουργικότητας,

για την οποία μίλησαν ο Τζίμι και οι υπόλοιποι.

Επιτρέψτε μου να σας ρωτήσω, για αρχή,

αυτή την απλή ερώτηση:

ποιός επινόησε το mountain bike;

Γιατί η παραδοσιακή οικονομική θεωρία, θα έλεγε,

πως το mountain bike μάλλον επινοήθηκε από μια μεγάλη εταιρεία ποδηλάτων

που είχε ένα μεγάλο εργαστήριο έρευνας και ανάπτυξης,

όπου επινοούν νέα προϊόντα,

και δημιουργήθηκε εκεί. Κι όμως δεν επινοήθηκε με αυτόν τον τρόπο.

Μιά άλλη απάντηση, θα μπορούσε να ήταν...επινοήθηκε, από μια μοναχική ιδιοφυία

που δούλευε στο γκαράζ του και

ενώ πειραματιζόταν με διάφορα μοντέλα, του ήρθε

η ιδέα αυτού του ποδηλάτου απ' το πουθενά.

Κι όμως δεν επινοήθηκε ούτε από 'κει. Το mountan bike

επινοήθηκε από χρήστες; από νεαρούς χρήστες

συγκεκριμένα από μια ομάδα στη Bόρεια Καλιφόρνια,

που ήταν απογοητευμένοι από τα παραδοσιακά αγωνιστικά ποδήλατα,

εκείνα τα ποδήλατα όπως αυτά που οδηγούσε ο Eddy Μerckx,

ή ο μεγάλος σας αδελφός και είναι πολύ γοητευτικά.

Αλλά ήταν επίσης απογοητευμένοι και από τα ποδήλατα που οδηγούσε ο πατέρας σας

τα οποία είχαν τόσο τεράστια τιμόνια και ήταν και πολύ βαριά.

Οπότε, πήρανε το σκελετό από τα παλιά μεγάλα ποδήλατα,

τους έβαλαν τις ρόδες από τα αγωνιστικά,

πήραν τα φρένα από τις μοτοσυκλέτες,

και κατά κάποιο τρόπο, ανακάτεψαν διάφορετικά υλικά.

Kαι για τα πρώτα- δεν ξέρω- τρία ή πέντε χρόνια της ζωής τους

τα mountain bikes λεγόντουσαν clunkers (σακαράκες).

Και ήταν απλώς κατασκευασμένα σε μια κοινότητα ποδηλατών,

κυρίως στη Βόρεια Καλιφόρνια.

Και μετά μια από τις εταιρείες που έκαναν εισαγωγή ανταλλακτικών,

για τα clunkers, αποφάσισε να στήσει μια επιχείρηση,

άρχισε να τα πουλάει σε άλλους ανθρώπους,

και σταδιακά, αναδύθηκε μια άλλη εταιρεία απ' αυτό, η Marin,

και πέρασαν περίπου -δεν ξέρω-,

10, ίσως 15 χρόνια,

μέχρι οι μεγάλες εταιρείες ποδηλάτων,

να συνειδητοποιήσουν ότι υπήρχε αυτή η αγορά.

30 χρόνια αργότερα,

οι πωλήσεις των mountain bikes,

και του εξοπλισμού τους,

αντιστοιχούν στο 65%, των πωλήσεων ποδηλάτων στην Αμερική.

Μιλάμε για 58 δις δολλάρια.

Αυτή είναι μια κατηγορία, που δημιουργήθηκε εξ' ολοκλήρου από καταναλωτές

και που δε θα είχε δημιουργηθεί από την κλασική αγορά ποδηλάτων

γιατί δεν μπορούσαν να δουν την ανάγκη,

την ευκαιρία,

δεν είχαν το κίνητρο για καινοτομία.

Το μόνο πράγμα με το οποίο διαφωνώ

από την παρουσίαση του Yochai

είναι που είπε, ότι το διαδίκτυο προκαλεί

αυτή τη δυνατότητα διασποράς της καινοτομίας, ώστε αυτή να υλοποιηθεί.

Όταν το διαδίκτυο συνδυάζεται

με αυτό το είδος των φλογερών επαγγελματιών-ερασιτεχνών καταναλωτών

που είναι γνώστες, έχουν το κίνητρο για καινοτομία,

έχουν τα εργαλεία και τη θέληση,

τότε είναι που έχεις αυτή την έκρηξη,

της δημιουργικής συνεργασίας.

Και από αυτό, δημιουργείται η ανάγκη για πράγματα

σαν αυτά που μίλησε ο Jimmy,που είναι τα νέα είδη οργάνωσης,

ή για να το θέσω καλύτερα:

πώς οργανωνόμαστε χωρίς οργανώσεις;

Τώρα, αυτό είναι εφικτό. Δεν χρειάζεσαι ένα οργανισμό για να είσαι οργανωμένος,

να πετύχεις μεγάλους και πολύπλοκους στόχους,

όπως η δημιουργία νέων λογισμικών.

Αυτό λοιπόν είναι μια τεράστια πρόκληση

στον τρόπο που θεωρούμε ότι επέρχεται η δημιουργικότητα.

Η παραδοσιακή οπτική, που ακόμα επικρατεί,

για τον τρόπο που βλέπουμε την δημιουργικότητα,

-σε οργανισμούς, σε κυβερνήσεις-

είναι ότι η δημιουργικότητα αφορά ειδικούς ανθρώπους:

που φοράνε καπελάκια του baseball ανάποδα,

μερικοί πάνε σε συνέδρια σαν αυτό, σε ειδικούς χώρους,

εκλεκτά πανεπιστήμια, ερευνητικά εργαστήρια σε δάση, λιμνούλες

ίσως σε ειδικά διαμορφωμένα δωμάτια σε εταιρείες, βαμένα με αστεία χρώματα,

ξέρετε με μαλακά μπαλάκια, ίσως και με αυτά τα παράξενα επιτραπέζια ποδοσφαιράκια.

Ιδιαίτεροι άνθρωποι, σε ιδιαίτερους χώρους, σκέφτονται ιδιαίτερες ιδέες,

μετά έχεις ένα γραμμικό σχήμα που μεταφέρει τις ιδέες,

κάτω στους καταναλωτές, που περιμένουν παθητικά.

Μπορούν να πουν "ναι" ή "όχι" στην επινόηση;

αυτή είναι η άποψη που επικρατεί για τη δημιουργικότητα.

Ποιά πολιτική συστήνεται από τα παραπάνω

αν είσαι στην κυβέρνηση ή διοικείς μια μεγάλη επιχείρηση;

Περισσότεροι ειδικοί άνθρωποι, περισσότεροι ειδικοί χώροι.

Φτιάξτε συγκροτήματα δημιουργικότητας στις πόλεις,

δημιουργήστε περισσότερα ερευνητικά πάρκα κλπ.

Επεκτείνετε το γραμμικό σχήμα κάτω στους καταναλωτές.

Λοιπόν αυτή η οπτική, νομίζω, είναι όλο και περισσότερο λάθος.

Νομίζω ότι πάντα ήταν λάθος,

γιατί πιστεύω ότι η δημιουργικότητα ήταν πάντα συνεργατική,

και μάλλον και αρκετά διαδραστική.

Αλλά είναι όλο και περισσότερο λάθος, και ένας από τους λόγους είναι,

ότι οι ιδέες ρέουν προς τα πίσω στο γραμμικό αυτό σχήμα.

Οι ιδέες επισρέφουν από τους καταναλωτές,

και συχνά είναι πιό προχωρημένες από αυτές των παραγωγών.

Γιατί συμβαίνει αυτό;

Λοιπόν, ένα θέμα,

είναι ότι, η ριζική καινοτομία,

όταν έχεις ιδέες που

επηρεάζουν ένα μεγάλο μέρος τεχνολογιών ή ανθρώπων,

έχουν, συχνά, ενσωματωμένη αρκετή αβεβαιότητα.

Η ανταποδοτικότητα της καινοτομίας είναι μεγαλύτερη

όσο μεγαλύτερη είναι η αβεβαιότητα.

Και όταν έχουμε μια ριζική καινοτομία,

είναι αρκετά αβέβαιο το πώς μπορεί να εφαρμοστεί.

Ολόκληρη η ιστορία της τηλεφωνίας,

είναι μια ιστορία διαχείρησης αυτής της αβεβαιότητας.

Τα πρώτα τηλέφωνα

οι εφευρέτες πίστευαν,

ότι θα χρησιμοποιούνταν για να ακούνε οι άνθρωποι

ζωντανές παραστάσεις

από τα θέατρα του West End.

Όταν οι εταιρείες κινητής τηλεφωνίας επινόησαν τα SMS,

δεν είχαν ιδέα σε τι θα χρησίμευαν,

μόνο όταν αυτή η τεχνολογία ήρθε στα χέρια

των εφήβων χρηστών,

επινοήθηκε η χρήση τους.

Επομένως, όσο πιό ριζική είναι η καινοτομία,

τόσο πιό μεγάλη η αβεβαιότητα,

τόσο περισσότερο χρειάζεται η καινοτομία να χρησιμοποιηθεί πρώτα,

για να βρεθεί σε τι χρησιμεύει αυτή η τεχνολογία.

Όλες οι ευρεσιτεχνίες, ολόκληρη η προσέγγισή μας

για τις ευρεσιτεχνίες και την καινοτομία,

στηρίζεται στην ιδέα ότι ο εφευρέτης ξέρει το τί κάνει η εφεύρεσή του;

ότι μπορούμε να πούμε σε τί εξυπηρετεί.

Όλο και περισσότερο οι εφευρέτες των διαφόρων πραγμάτων,

δεν θα είναι σε θέση να το πουν αυτό εκ των προτέρων.

Θα προκύπτει στην πορεία, από τη χρήση,

σε αλληλεπίδραση με τους χρήστες.

Μας αρέσει να σκεφτόμαστε ότι η εφεύρεση είναι,

κατά κάποιο τρόπο, μιά στιγμή δημιουργίας:

ότι υπάρχει μια στιγμή γέννησής της, όταν κάποιος έχει μια έμπνευση.

Η αλήθεια είναι ότι περισσότερο η δημιουργικότητα,

είναι συσωρευτική και συνεργατική,

όπως η Βικιπαιδεία, εξελλίσσεται σε βάθος χρόνου.

Ένας δεύτερος λόγος, που κάνει τους χρήστες να είναι όλο και περισσότερο σημαντικοί

είναι γιατί είναι η πηγή μεγάλων, διασπαστικών καινοτομιών.

Αν θέλετε να βρείτε μεγάλες νέες ιδέες,

είναι συχνά δύσκολο να τις βρείτε στις επικρατούσες αγορές,

σε μεγάλους οργανισμούς.

Και απλά κοιτάξτε τους μεγάλους οργανισμούς,

και θα δείτε ότι είναι έτσι.

Ας πούμε, είστε σε μια μεγάλη επιχείρηση,

προφανώς θέλετε να αναρριχηθείτε στην πυραμίδα.

Θα πηγαίνατε στην επιτροπή και θα λέγατε,

"κοιτάξτε έχω μια φανταστική ιδέα

για ένα προϊόν σε εμβρυακό στάδιο,

σε μια νέα αγορά,

με καταναλωτές που δεν έχουμε ασχοληθεί ποτέ,

και δεν είμαι σίγουρος ότι μπορεί να έχει μεγάλη απόδοση, αλλά θα μπορούσε να γίνει πολύ μεγάλη στο μέλλον;"

Όχι, αυτό που θα κάνατε, είναι να πάτε μέσα και να πείτε:

"Έχω μια φανταστική ιδέα για μιά στοιχειώδη καινοτομία,

σε ένα ήδη υπάρχον προϊόν που πουλάμε μέσα από υπάρχοντα δίκτυα,

σε υπάρχοντες πελάτες μας, και σας εγγυώμαι

ότι θα βγάλετε τόσα, τα επόμενα τρία χρόνια."

Οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν μια έμφυτη τάση,

να ενισχύουν την παλιά επιτυχία.

Έχουν βυθιστεί τόσο πολύ σε αυτή,

που είναι πολύ δύσκολο γι'αυτές να εντοπίσουν

νέες αναδυόμενες αγορές.Οπότε οι νέες αναδυόμενες αγορές,

είναι το φυτώριο για παθιασμένους χρήστες.

Το καλύτερο παράδειγμα:

ποιός, στη μουσική βιομηχανία,

πριν 30 χρόνια, θα είχε πει

"Ναι, ας φτιάξουμε μια μουσική φόρμα

που θα έχει να κάνει με στερημένους μαύρους,

σε γκέτο, που θα εκφράζουν την αγανάκτησή τους

με τον κόσμο, μέσω μιας μουσικής φόρμας

που πολλοί άνθρωποι αρχικά θα δυσκολεύονται να ακούσουν.

Ακούγεται σίγουρη επιτυχία, θα το κάνουμε".

(Γέλια)

Κι έτσι τι γίνεται; Η ραπ δημιουργείται από τους χρήστες.

Το κάνουν σε δικές τους κασσέτες, με δικό τους ηχογραφικό εξοπλισμό,

και το διακινούν μόνοι τους.

30 χρόνια αργότερα,

η ραπ είναι το κυρίαρχο είδος της λαϊκής κουλτούρας-

που ποτέ δεν θα είχε γίνει από τις μεγάλες εταιρείες.

Έπρεπε να αρχίσει -αυτό είναι το τρίτο σημείο-,

από τους επαγγελματιο-ερασιτέχνες.

Αυτή είναι η φράση που χρησιμοποίησα,

σε κάποια πράγματα που έχω κάνει,

με μια ομάδα στο Λονδίνο, που λέγεται Demos,

όπου μελετούσαμε αυτούς τους ανθρώπους που είναι ερασιτέχνες,

π.χ. το κάνουν γιατί αγαπάνε αυτό που κάνουν -

αλλά θέλουν να το κάνουν σε πολύ ψηλό είπεδο.

Και σε μια πληθώρα τομέων -

- από λογισμικό, αστρονομία,

φυσικές επιστήμες,

ένα τεράστιο εύρος ψυχαγωγίας και πολιτισμού,

όπως kite-surfing, κλπ -

βρίσκεις ανθρώπους που θέλουν να κάνουν πράγματα επειδή τα αγαπάνε,

αλλά θέλουν να τα κάνουν σε πολύ ψηλό επίπεδο.

Δουλεύουν για την ψυχαγωγία τους, αν θέλετε.

Πέρνουν την ψυχαγωγία τους πολύ σοβαρά:

αποκτούν δεξιότητες, αφιερώνουν χρόνο,

χρησιμοποιούν τεχνολογία που γίνεται φθηνότερη : δεν είναι μόνο το διαδίκτυο,

κάμερες, τεχνολογία σχεδιασμού,

τεχνολογία αναψυχής, ιστοσανίδες, κλπ.

Σε μεγάλο βαθμό μέσα από την παγκοσμιοποίηση,

μεγάλο μέρος από αυτόν τον εξοπλισμό έχει φθηνύνει σημαντικά.

Καταναλωτές με περισσότερες γνώσεις, πιό μορφωμένοι,

με περισσότερη δυνατότητα διασύνδεσης μεταξύ τους,

περισσότερο ικανοί να κάνουν πράγματα μαζί.

Η κατανάλωση, μ'αυτή την έννοια, είναι μια έκφραση

των παραγωγικών τους προοπτικών.

Βρήκαμε το λόγο γιατί αυτοί οι άνθρωποι ενδιαφέρονται γι'αυτό,

είναι επειδή στη δουλειά τους δεν μπορούν να εκφραστούν.

Δεν νιώθουν ότι κάνουν κάτι που πραγματικά τους ενδιαφέρει,

οπότε επιλέγουν αυτά τα είδη δραστηριοτήτων.

Αυτό έχει τεράστιες επιπτώσεις στους οργανισμούς,

σε πολύ μεγάλους τομείς της ζωής.

Πάρτε για παράδειγμα, την αστρονομία,

που ανέφερε ήδη ο Γιοκάι.

Πριν από 20, 30 χρόνια,

μόνο οι μεγάλοι επαγγελματίες αστρονόμοι,

με πολύ μεγάλα τηλεσκόπια μπορούσαν να δουν μακριά στο διάστημα.

Υπάρχει ένα μεγάλο τηλεσκόπιο στη Βόρεια Αγγλία, το Jodrell Bank,

και όταν ήμουν παιδί, ήταν απίστευτο,

γιατί φωτογραφίες της σελήνης πρωτοεμφανίζονταν και αυτό το πράγμα μετακινόταν σε ράγες.

Και ήταν τεράστιο, πραγματικά πελώριο.

Τώρα, έξι

ερασιτέχνες αστρονόμοι, δουλεύοντας από το διαδίκτυο,

με Dobsonian ψηφιακά τηλεσκόπια

- που είναι ως επι το πλείστον ανοιχτού κώδικα -

με κάποιους αισθητήρες φωτός,

που αναπτύχθηκαν τα τελευταία 10 χρόνια, με το διαδίκτυο -

μπορούν να κάνουν αυτό που μόνο το Jodrell Bank μπορούσε να κάνει πριν 30 χρόνια.

Επομένως, στην αστρονομία, έχουμε αυτή τη μεγάλη έκρηξη

νέων παραγωγικών πηγών.

Οι χρήστες μπορούν να είναι παραγωγοί.

Τι σημαίνει, λοιπόν, αυτό για

το οργανωτικό μας πεδίο;

Φανταστείτε έναν κόσμο,

προς το παρόν, χωρισμένο σε δύο στρατόπεδα.

Από δω, έχουμε το παλιό, παραδοσιακό μοντέλο.

Ειδικοί άνθρωποι, ειδικοί χώροι,

κατοχύρωση ευρεσιτεχνίας, πέρασμα πέρασμα προς

τους επί μακρόν αναμένοντες, παθητικούς καταναλωτές.

Κι από 'δω, ας φανταστούμε ότι έχουμε

τη Βικιπαιδεία, το Linux και παραπέρα ελεύθερο λογισμικό.

Αυτό είναι ανοικτό, αυτό είναι κλειστό.

Αυτό είναι νέο, αυτό είναι παραδοσιακό.

Λοιπόν, το πρώτο που θα λέγατε, νομίζω με βεβαιότητα,

είναι αυτό που έχει πει ήδη ο Yockai

υπάρχει μια μεγάλη μάχη

ανάμεσα σ' αυτά τα δυο οργανωτικά μοντέλα.

Αυτοί οι άνθρωποι εδώ θα κάνουν ότι μπορούν

για να αποτρέψουν αυτές τις μορφές οργάνωσης να πετύχουν,

γιατί απειλούνται από αυτές.

Κι έτσι οι συζητήσεις σχετικά

με τα πνευματικά δικαιώματα, τα ψηφιακά δικαιώματα, κλπ.

όλα αυτά αφορούν την προσπάθεια να καταπνίξουν, κατά τη γνώμη μου,

αυτές τις μορφές οργάνωσης.

Αυτό που βλέπουμε είναι μια πλήρη διαστρέβλωση

της ιδέας περί πατέντας και κατοχύρωσης πνευματικών δικαιωμάτων

Με αρχικό στόχο την κινητοποίηση για τη δημιουργία,

την ενορχήστρωση της γνώσης,

έχουν καταλήξει να χρησιμοποιούνται από μεγάλες εταιρείες,

για να φτιάχνουν συστάδες πατεντών,

που θα εμποδίζουν την υλοποίηση της καινοτομίας.

Επιτρέψτε μου να σας δώσω δύο παραδείγματα.

Το πρώτο είναι, φανταστείτε ότι πηγαίνετε σε έναν κεφαλαιούχο επιχειρηματία

και λέτε: "Έχω μια φοβερή ιδέα.

Έφτιαξα αυτό το καταπληκτικό νέο πρόγραμμα

που είναι πολύ - πολύ καλύτερο από το Microsoft Outlook."

Ποιός επενδυτής πρόκειται να σας δώσει έστω κι ένα ευρώ για να στήσετε μια επιχείρηση

που θα ανταγωνιστεί τη Microsoft και το Microsoft Outlook; Κανείς.

Γι'αυτό ο ανταγωνισμός με τη Microsoft πρόκειται να έρθει -

θα έρθει μόνο-

από ένα προϊόν ανοιχτού κώδικα.

Έτσι, υπάρχει ένα τεράστιο επιχειρηματικό επιχείρημα

σχετικά με τη διατήρηση της θέσης, της καινοτομίας

που έρχεται από τον ανοιχτό κώδικα και από τους καταναλωτές,

γιατί είναι ένας από τους μεγαλύτερους

ανταγωνιστικούς μοχλούς ενάντια στα μονοπώλια.

Θα υπάρχουν και τεράστια επαγγελματικά επιχειρήματα, επίσης.

Γιατί οι επαγγελματίες από κει,

στους κλειστούς οργανισμούς-

που μπορεί να είναι ακαδημαϊκοί, προγραμματιστές,

γιατροί, δημοσιογράφοι -

που είναι και το προηγούμενο επάγγελμά μου -

λένε: "Όχι, όχι, δεν μπορείς να εμπιστευθείς αυτούς τους ανθρώπους."

Όταν άρχισα στη δημοσιογραφία

- στους Financial Times, πριν 20 χρόνια -

ήταν πολύ συναρπαστικό,

να βλέπεις κάποιον να διαβάζει την εφημερίδα.

Και κατά κάποιο τρόπο κρυφο-κοίτάζες πάνω από τον ώμο του στο μετρό,

να δεις αν διάβαζε το άρθρο σου.

Συνήθως διάβαζαν τις τιμές των μετοχών,

και το κοματάκι της εφημερίδας με το άρθρο σου

ήταν στο πάτωμα, ή κάπου παρόμοια,

και ξέρετε: "Για το Θεό, τι κάνουν!

Δεν διαβάζουν το υπέροχο άρθρο μου!"

Και επιτρέπαμε στους αναγνώστες,

δύο σημεία που μπορούσαν να συμμετάσχουν στην εφημερίδα:

στη σελίδα των επιστολών, που μπορούσαν να στείλουν ένα γράμμα,

και θα τα καταδεχόμασταν, θα τα κόβαμε στη μέση,

και θα τα τυπώναμε 3 μέρες αργότερα.

Ή στη σελίδα των παρατηρήσεων, όπου αν ήξερες τον εκδότη

- ήσουν συμμαθητής του, ή κοιμόσουν με τη γυναίκα του -

μπορούσες να γράψεις ένα άρθρο εκεί.

Αυτά ήταν τα δύο σημεία.

Φρίκη, τρόμος. Τώρα, οι αναγνώστες θέλουν να είναι συγγραφείς και εκδότες.

Δεν είναι αυτός ο ρόλος τους. Αυτοί υποτίθεται ότι διαβάζουν αυτά που εμείς γράφουμε.

Όμως δεν θέλουν να γίνουν δημοσιογράφοι. Οι δημοσιογράφοι νομίζουν

ότι - οι bloggers θέλουν να γίνουν δημοσιογράφοι,

δεν θέλουν να γίνουν δημοσιογράφοι, θέλουν μόνο να έχουν φωνή.

Θέλουν, όπως είπε ο Jimmy, να έχουν έναν διάλογο, μιά συνομιλία.

Θέλουν να είναι μέρος της ροής των πληροφοριών.

Αυτό που συμβαίνει, είναι ότι ολόκληρος ο τομέας

της δημιουργικότητας επεκτείνεται.

Έτσι, πρόκειται να γίνει ένας τρομαχτικός αγώνας.

Αλλά, επίσης, πρόκειται να υπάρξει ένα τρομακτικό κίνημα

από το ανοιχτό στο κλειστό.

Αυτό που θα δούμε, νομίζω, είναι δύο σημεία που είναι κρίσιμα,

και αυτά, νομίζω, είναι δύο προκλήσεις

για το ανοιχτό κίνημα.

Το πρώτο είναι:

Μπορούμε να επιβιώσουμε με τους εθελοντές;

Αν αυτό είναι τόσο κρίσιμο,

δεν χρειάζεται χρηματοδότηση, οργάνωση, υποστήριξη

με πιo δομημένους τρόπους;

Νομίζω ότι η ιδέα της δημιουργίας του Ερυθρού Σταυρού,

για πληροφορία και γνώση είναι μια φανταστική ιδέα,

αλλά μπορούμε πράγματι να τον οργανώσουμε, μόνο με εθελοντές;

Τι αλλαγές χρειαζόμαστε στη δημόσια πολιτική

και τη χρηματοδότηση για να το υλοποιήσουμε;

Ποιός είναι ο ρόλος του BBC,

για παράδειγμα, σε έναν τέτοιο κόσμο;

Ποιός θα είναι ο ρόλος της δημόσιας πολιτικής;

Και τέλος, αυτό που νομίζω θα δείτε,

είναι οι έξυπνοι, κλειστοί οργανισμοί,

να κινούνται αυξητικά στην ανοιχτή κατεύθυνση.

Έτσι δεν θα είναι μια αντιπαράθεση ανάμεσα σε δυό στρατόπεδα,

αλλά ανάμεσά τους, θα υπάρχουν όλα τα είδη ενδιαφέροντων τομέων,

που θα καταλαμβάνουν οι άνθρωποι.

Νέα οργανωτικά μοντέλα εμφανίζονται,

που ανακατεύουν το ανοιχτό με το κλειστό με δυσνόητους τρόπους.

Δεν θα είναι τόσο σαφές. Δεν θα είναι Μicrosoft εναντίον Linux,

θα είναι πολλά ενδιάμεσα είδη πραγμάτων.

Και εκείνα τα οργανωτικά μοντέλα, αποδεικνύεται,

ότι είναι απίστευτα δυνατά,

και ότι οι άνθρωποι που μπορούν να τα καταλάβουν

θα είναι πολύ-πολύ επιτυχημένοι.

Επιτρέψτε μου να σας δώσω ένα τελευταίο παράδειγμα,

του τι σημαίνει αυτό.

Ήμουν στη Σαγκάη,

σε ένα συγκρότημα γραφείων,

χτισμένο εκεί που ήταν οριζώνας πριν 5 χρόνια-

σε έναν από τους 2.500 ουρανοξύστες

που χτίστηκαν στη Σαγκάη τα τελευταία 10 χρόνια.

Και γευμάτιζα με έναν τύπο, που λέγεται Timothy Chen.

Ο Timothy Chen έστησε μια επιχείρηση στο διαδίκτυο

το 2000.

Δεν συνέχισε στο διαδίκτυο, κράτησε τα χρήματα,

και αποφάσισε να μπει στα ηλεκτρονικά παιχνίδια.

Έχει μια εταιρεία που λέγεται Shanda,

που είναι η μεγαλύτερη εταιρεία ηλεκτρονικών παιχνιδιών στην Κίνα.

Με 9.000 servers σε ολόκληρη την Κίνα,

έχει 250 εκατομμύρια συνδρομητές.

Οποιαδήποτε ώρα, υπάρχουν 4 εκατομμύρια άνθρωποι που παίζουν ένα από τα παιχνίδια του.

Πόσους ανθρώπους απασχολεί

για να εξυπηρετούν όλο αυτό τον πληθυσμό;

500 ανθρώπους.

Πώς μπορεί να εξυπηρετεί 250 εκατομμύρια

ανθρώπους με 500 εργαζόμενους;

Διότι, ουσιαστικά, δεν τους εξυπηρετεί.

Τους δίνει μια πλατφόρμα,

τους δίνει κάποιους κανόνες, τους δίνει τα εργαλεία,

και μετά κατά ένα τρόπο ενορχηστρώνει τη συζήτηση,

ενορχηστρώνει τη δράση.

Αλλά στην πραγματικότητα, πολύ από το περιεχόμενο,

δημιουργείται από τους ίδιους τους χρήστες.

Και δημιουργεί ένα είδος συνδετικού δεσμού

ανάμεσα στην κοινότητα και την εταιρεία,

που είναι πολύ ισχυρός.

Το καλύτερο δείγμα γι' αυτό: πας σε ένα παιχνίδι του,

φτιάχνεις ένα χαρακτήρα,

που αναπτύσσεις στην πορεία του παιχνιδιού.

Αν για κάποιο λόγο, η πιστωτική σου βγει εκτός,

ή υπάρχουν άλλα προβλήματα,

χάνεις το χαρακτήρα σου.

Έχεις δύο επιλογές.

Πρώτον: μπορείς να φτιάξεις ένα νέο χαρακτήρα,

εξ' αρχής, αλλά χωρίς το παρελθόν του προηγούμενου.

Αυτό κοστίζει περίπου 100 δολλάρια.

Ή μπορείς να πάρεις το αεροπλάνο, να πας στη Σαγκάη,

να σταθείς στην ουρά έξω από τα γραφεία της Shanda

- αυτό κοστίζει περίπου 600 - 700 δολλάρια -

και να ανακτήσεις το χαρακτήρα σου, να πάρεις πίσω το ιστορικό σου.

Κάθε πρωί είναι 600 άνθρωποι στην ουρά

έξω από τα γραφεία

για να ανακτήσουν τους χαρακτήρες τους.

Αυτές λοιπόν είναι εταιρείες που χτίζονται πάνω σε κοινότητες,

που παρέχουν στις κοινότητες εργαλεία,

μέσα, πλατφόρμες τα οποία και μοιράζονται.

Δεν είναι ανοικτού κώδικα,

αλλά είναι πολύ ισχυρό.

Εδώ λοιπόν είναι μία από τις προκλήσεις, νομίζω,

για ανθρώπους σαν εμένα, που

κάνουν πολύ δουλειά με τις κυβερνήσεις.

Αν είσαι μια εταιρεία παιχνιδιών,

και έχεις 1 εκατομμύριο παίχτες στο παιχνίδι σου,

χρειάζεσαι μόνο το 1% αυτών

να είναι συν-προγραμματιστές, να συμβάλουν με ιδέες,

και έχεις ένα εργατικό δυναμικό

10.000 ανθρώπων.

Φανταστείτε να μπορούσατε να πάρετε όλα τα παιδιά,

που είναι στην εκπαίδευση στην Βρετανία, και το 1% αυτών

να ήταν συμπαραγωγοί της εκπαίδευσης.

Τι αποτέλεσμα θα είχε αυτό στα διαθέσιμα μέσα

του εκπαιδευτικού συστήματος;

Ή αν έχεις 1% των ασθενών του Ε.Σ.Υ.

να είναι κατά κάποιο τρόπο συν-παραγωγοί του συστήματος υγείας.

Ο λόγος για τον οποίο -

παρ'όλες τις προσπάθειες να περιοριστούν,

να συγκρατηθούν, να κρατηθούν -

τα ανοιχτά μοντέλα συνεχίζουν να αναδύονται

με τεράστια ορμή,

είναι επειδή πολλαπλασιάζουν τα παραγωγικά μας μέσα.

Και ένας από τους λόγους που το κάνουν αυτό,

είναι επειδή μετατρέπουν τους χρήστες σε παραγωγούς,

τους καταναλωτές σε σχεδιαστές.

Σας ευχαριστώ πολύ.