Как полюбить критику

Что, если бы вы могли сказать своим коллегами, что вы действительно о них думаете? В самом успешном хедж-фонде мира всех постоянно оценивают — у всех на виду. Они научились использовать критику и уверены, что это их ключ к успеху. Адам Грант разобрался, как правильно воспринимать и высказывать критику.

Когда мне было 26 лет,
и я только получил степень магистра,

меня попросили прийти и провести
четырёхчасовой тренинг по мотивации.

Я с нетерпением ждал его.

А потом я узнал, что моими слушателями
будут полковники и генералы

военно-воздушных сил США.

К такому я был явно не готов.

И я хотел всё отменить,
но было слишком поздно.

Итак, я вошёл в комнату,

полную людей вдвое старше меня,

в полном обмундировании,
со всеми медалями на виду.

У них были такие клички,
как Стрелок, Штурмовик и Хитрец.

Уже к концу первого часа
я чувствовал, что это провал.

И, конечно же, в отзывах,
которые они написали после занятия,

они меня просто разнесли.

Один из них написал:

«У слушателей было больше
полезной информации, чем у лектора».

А другой:

«С этого тренинга я вынес совсем немногое,

но я уверен, что преподаватель
многому научился».

(Музыка)

Это было похоже на удар под дых.

Я никак не мог выбросить
этот случай из головы.

Поэтому я сделал то, что сделал бы любой
уважающий себя организационный психолог:

Я начал изучать, почему нам так часто
столь морально тяжело принимать критику

и можем ли мы научиться любить её.

(Музыка)

Меня зовут Адам Грант.

И это Worklife, мой TED-подкаст.

Моя цель — сделать так,
чтобы работа не доставала.

Такие организации, как Google, НБА
и Фонд Билла и Мелинды Гейтс

приглашали меня помочь
сделать работу осмысленнее,

сотрудников креативнее,
а коллектив — сплочённее.

В этой программе мне доведётся побывать
в по-настоящему необычных местах,

где люди владеют навыками, о которых,
на мой взгляд, должен знать каждый.

Сегодня речь пойдёт о том,
как устроена критика.

Спасибо компании Bonobos,
спонсору этого эпизода.

(Музыка)

Адам Грант: Привет, Киран.
Киран Рао: Адам.

АГ: Как дела?
КР: Всё в порядке, а у тебя?

АГ: Всё хорошо.

Это — Киран Рао.

Раньше он был менеджером
в финансовой компании.

Как и многие менеджеры,
он проводил кучу времени на собраниях.

Обычно они проходили довольно заурядно.

Но одно из этих собраний
Киран не забудет никогда.

Сейчас он прокомментирует
запись того собрания для нас.

КР: Мы сидели под большим белым навесом,

около 200 человек, топ-200
или топ-300 менеджеров компании.

Аудиозапись: Следующие две секции

будут посвящены практическому применению.

КР: Во время обсуждения
множественных стратегических пунктов

на экране появляется таблица.

Аудиозапись: «Это список

людей в этой комнате,
дифференцированный по уровню их успехов».

КР: Список был с пометкой
«худшие менеджеры».

Аудиозапись: Этих людей мы любим.

Некоторые из присутствующих, вот их имена,
наверное, не должны быть здесь.

КР: Моё имя было
на первом месте в этом списке.

Аудиозапись: Я смотрю на это имя...
Я нанял Кирана.

Похоже, что в первые два года работы
у него возникают определённые сложности.

АГ: Невероятно! И для тебя это
была абсолютная неожиданность.

Ты смотришь на комнату,
в которой сидят 200 человек,

и тебе говорят, что ты худший из них.

КР: Именно так.

АГ: Каково это было?

Киран: Мм...

Было очень напряжённо.

(Музыка)

АГ: Мы ещё вернёмся к Кирану.

Но сейчас я бы хотел, чтобы вы
представили себя на его месте.

Задумайтесь, что происходит,
когда нас критикуют.

Я имею в виду физически: наши плечи
напрягаются, дыхание учащается.

Критика запускает
защитные системы организма.

Она буквально задевает нас за живое.

И ментально?

Мысли ускоряются.

Мы начинаем возводить оборону
и готовить контратаку.

Будь мы павлинами,
мы бы вставали в стойку.

Будь мы обезьянами —
били бы себя в грудь.

Но люди склонны реагировать по-другому.

Пару десятилетий назад
проводилось исследование,

которое показало, что мы принимаем
критику так близко к сердцу,

что наше эго устанавливает
своеобразный тоталитарный режим.

Оно контролирует поступление
информации в наш мозг,

подобно диктатору, контролирующему СМИ.

Только подумайте:

наше эго цензурирует то, что мы слышим.

Но если мы не будем принимать критику,
мы никогда не улучшим свои навыки.

Каково это — работать в месте,

где люди постоянно критикуют друг друга

и требуют критики в свой адрес

для общего блага?

Мне довелось поработать
с сотнями организаций,

и только в одной такая практика
является нормой.

Рей Далио: Мне можно было сказать:
«Ты ведёшь себя как мудак».

И я действительно задумаюсь,
не так ли это.

АГ: Это — начальник той самой компании.

Его зовут Рей.

РД: Одна из крупнейших
трагедий человечества —

это люди, не высказывающее своё мнение,

и это так трагично потому,
что это так легко исправить,

просто высказавшись,

проведя другому человеку
своеобразный стресс-тест.

Вероятность принятия правильного
решения заметно выросла бы.

Все дают друг другу пять,
все улыбаются друг другу.

Но они не решают те проблемы,
которые нужно решить.

АГ: Довольно забавно подумать,
что можно просто, идя по офису,

назвать кого-то мудаком,

и реакция по умолчанию
будет: «Объясни, почему?»

Вы действительно хотите, чтобы люди
так реагировали на критику?

РД: Я хочу, чтобы мы вместе
рассмотрели проблему,

потому что, быть может, я действительно
веду себя как мудак или что-то не понимаю.

АГ: В середине 70-х годов

Рей Далио основал финансовую фирму,
которая называется Bridgewater Associates.

Поначалу он и его друзья работали в сарае.

Рей очень быстро добился успеха.

С успехом пришла самоуверенность.

Он сделал плохую ставку,

что привело к краху фирмы.

Ему пришлось увольнять друзей.

РД: Мои дела были столь плохи,

что мне пришлось одолжить
4 000 долларов у своего отца,

чтобы оплатить свои личные счета.

И мне было морально очень больно.

Но это оказалось потрясающе.

АГ: Погоди, ты только что сказал,
что испытать боль было потрясающе?

Потому что обычно люди
реагируют несколько по-другому.

РД: Я имею в виду, что я был жалок,

но это дало мне смирение,
которое помогло избавиться от дерзости.

Я решил найти самых умных людей,
которых только можно найти,

способных не согласиться со мной.

АГ: Рей осознал, что он прогорел,

потому что никто не мог
поставить его на место,

когда его дела шли отлично.

Он слушал только себя или людей,
которые всегда говорили «Да».

Теперь он был предоставлен самому себе.

РД: Этот опыт расставил
для меня всё по своим местам.

И я считаю, что если
человек не может сказать:

«Ну и дурак я был ещё пару лет назад»,

значит немногому
он научился за эти пару лет.

АГ: Рей решил, что в следующей
версии его компании

культура будет совсем другой,

где каждый будет до жестокости
честен друг с другом.

Так и происходит
в Bridgewater и по сей день.

Рей называет это
«радикальной прозрачностью».

Свобода высказать критику, своё мнение.

Не дискомфортно ли так открыто
высказывать критику?

РД: Почему это должно
вызывать дискомфорт?

АГ: Смущение, боль,
всякие насмешки, жестокость.

РД: Но у нас всё совсем по-другому.

Мы понимаем, что это непросто.

Перед тем, как нанять человека,
мы спрашиваем, готовы ли они к этому.

Разве не прекрасно

сделать их партнёрами
в этом самопознании истины?

АГ: Bridgewater Associates считается

самым успешным хедж-фондом в мире.

И Рэй считает, что культура критики —
движущая сила их успеха.

Они управляют активами
на 160 миллиардов долларов,

а Рей стал одним из самых
богатых людей на земле.

Если это ещё не стало ясно,

Bridgewater — одна из самых
странных компаний, что я видел.

Обратная связь — лишь одна черта из тех,
что делают её уникальной.

Я не собираюсь анализировать
то, как они работают,

или предлагать вам копировать их методики.

Но я верю в то, что если
мы хотим развиваться,

то стоит учиться у лучших.

Это всё равно, что получить
совет по тренировкам

у олимпийского атлета.

Bridgewater идут на крайности
в вопросах критики.

Они верят, что можно научиться
высказывать и даже желать её.

На протяжении многих лет у них
были высококлассные руководители.

Среди них Джеймс Коми,
бывший директор ФБР.

Он даже говорил о Bridgewater
на слушании в Сенате.

Джеймс Коми: Я пришел в Bridgewater

частично из-за этой
культуры «прозрачности».

Она долгое время была частью меня.

АГ: Сейчас в Bridgewater
около 2 000 сотрудников,

и каждый из них должен уметь
открыто высказывать критику.

Даже в адрес миллиардера-основателя.

Вот такое письмо Рей получил однажды
от коллеги по имени Джим Хаскель:

«Рей, ты заслуживаешь двойку с минусом
за своё сегодняшнее выступление.

Ты бессвязно болтал 50 минут.

Всем было очевидно,
что ты совсем не готовился.

Сегодня всё было очень плохо,
нельзя, чтобы это повторилось».

Получив этот отзыв от Джима,
Рей решил выслушать ещё несколько мнений.

Он попросил своих коллег
оценить то самое выступление

по шкале от 1 до 5.

Затем он поделился отзывами с коллегами.

Сразу скажу, Рей не получил
ни одной пятёрки.

РД: Я провалился!

АГ: Я думаю, что многие на твоём месте

решили бы этот вопрос наедине с Джимом.

А ты ответил и при этом добавил:

«Эй, все остальные на собрании,
вы должны об этом знать».

РД: Нет, вся компания.

АГ: Ты обратился ко всей компании?
РД: Да.

АГ: От 1 до 5?
РД: Это очень важно.

АГ: Такого рода вещи
постоянно происходят в Bridgewater.

А как бы вы поступили, если бы
вам поставили двойку с минусом?

Исследования показывают,
что когда коллеги критикуют нас,

мы склонны прекратить общение с ними.

Ну, или стараемся избегать их любой ценой.

Вместо этого мы идём искать поддержки,

чтобы пожаловаться и вернуть уверенность.

Наши друзья, любимые коллеги, мама.

Они — наша группа поддержки.

(Музыка)

Но есть и другая группа,
в которой мы нуждаемся:

группа развития.

Группа развития — это люди,
подталкивающие нас к совершенствованию.

Они говорят нам не то, что мы хотим,
а то, что нам нужно услышать.

И Bridgewater — это одна
большая группа развития.

РД: Мне нужна была критика Джима.

Потому что я могу быть склонен
к пустой болтовне,

к тому, чтобы плохо подготовиться.

АГ: Так что Рей пообещал Джиму,
что следующий раз будет лучше.

РД: Он сказал: «Слушай,
я не могу доверить тебе это».

И я ответил: «Отлично,
я тоже не могу себе это доверить».

И, согласно стандартному протоколу,
он мне позвонит,

потому что он понимает,
что это выгодно нам обоим

и выгодно компании.

АГ: Группа развития может помочь,
только если ты готов слушать.

РД: Для меня особенно важно
делиться тем, что я делаю,

как успехами, так и неудачами.

Да и почему бы мне этого не делать?

АГ: Скажем, потому, что ты боишься.

РД: Чего тут бояться?

АГ: Что все поймут, что король-то голый.

РД: Если твоя цель — улучшиться
настолько, насколько возможно,

то ты этого и сам захочешь.

АГ: Я думаю, что многие предпочли бы
поддерживать иллюзию

приличного образа,
чем на самом деле развиваться.

РД: Значит, они больше
заботятся о своём имидже,

чем о результатах.

АГ: И ты считаешь это неприемлемым?

РД: Знаешь, жить проще
с хорошими результатами.

(Смех)

АГ: Идея настолько
открытой критики друг друга

может звучать ужасающе.

Я это понимаю.

Во многих местах это воспринимается
в лучшем случае болезненно,

а в худшем — как жестокость.

Многие научные работы в области экономики

показывают, что рабочая иерархия
обычно демотивирует сотрудников.

Люди, даже занимая высокий пост, думают:

«Я должен подняться ещё выше».

И на нижних уровнях
никто не получает удовольствие

от негативного сравнения
себя с остальными.

РД: Я подозреваю, что в нормальных
компаниях сотрудников к такому не готовят,

вот только хорошо ли это?

(Музыка)

АГ: А как насчёт вашей работы?

Что бы произошло, если бы
вы однажды решили

следовать «радикальной прозрачности»?

Это вряд ли бы кончилось хорошо.

Эй Джей: Я работал тогда
для журнала Esquire,

и на одном из собраний
я сказал своему начальнику:

«Знаете, я бы предпочёл
работать на New Yorker,

предложи они мне работу —
я бы согласился».

Лицо редактора окаменело,
ему это явно не понравилось.

АГ: Это Эй Джей Джейкобс,

писатель, считающий, что превратить
свою жизнь в эксперимент — это весело.

Для одной из своих статей

Эй Джей стал на 100 процентов
абсолютно честным на пару недель.

ЭД: Если ты ненавидишь своего босса,
скажи ему: «Я ненавижу тебя».

АГ: Эй Джей поступал так
с каждым, с кем он разговаривал.

С тёщей, пожилыми соседями,
детьми, друзьями жены.

ЭД: Я привёл тогда жену в ресторан,

и мы встретили её друзей,
которых она не видела с колледжа.

И они были очень рады
увидеть её и сказали:

«Надо сходить куда-нибудь вместе с детьми
и как следует повеселиться».

И я сказал то, что думал:

«Вы, наверное, хорошие ребята,

но я надеюсь, что мы
больше никогда не увидимся».

АГ: (Смех) О нет!
ЭД: О да!

Они оскорбились, что справедливо,
а моя жена была в ярости.

Это была катастрофа.

То есть мы их больше не видели,

так что это было эффективно.

Ким Скотт: (Смех) На моём языке

это называется не радикальной честностью,

а нездоровой агрессией.

АГ: Ким Скотт — исполнительный тренер
в Кремниевой долине.

Она учит руководителей и менеджеров

тому, как быть радикально
честным в своей критике.

КС: Как быть классным начальником,
не теряя своей человечности.

АГ: Я спросил Ким,
как сделать критику эффективнее.

И знаете что?

Не нужно просто выпаливать разом то,
что возникает в голове, как Эй Джей.

КС: Идея радикальной честности в том,

что ты искренне заботишься
о другом человеке,

давая ему при этом
прямую возможность для развития.

АГ: Но как избавиться от дискомфорта,
высказывая критику?

Как показать, что я критикую,
потому что мне не всё равно?

КС: Мой лучший совет —

убери фразу «Ничего личного»

из своего словарного запаса.

Мы расстраиваемся и эмоционально
реагируем на критику.

Это нормально.

Это неизбежно.

То, что стоит сделать в таком случае, —
проявить сопереживание к человеку.

Сказать: «Если бы я могла облегчить
эту боль — я бы сделала это».

АГ: Я видел, как многие люди говорят:

«Так, мне совершенно не комфортно
прямо высказывать критику,

так что, чтобы показать,
что мне не всё равно,

я сделаю своеобразный бутерброд:

сперва немного похвалю,
потом в середине покритикую

и потом ещё немного похвалю,

чтобы и начало, и конец
вышли на позитиве».

И исследования, которые я читал,
ясно дают понять,

что это плохая идея, по двум причинам:

во-первых, когда мы начинаем с похвалы,

другой человек ждёт,
когда начнётся критика,

и мы выглядим неискренне.

Во-вторых, люди склонны пропускать
информацию в середине.

Какова же, по твоему мнению,
лучшая альтернатива такому бутерброду?

КС: Согласна, никому не нравится
такая неискренность.

И для похвалы, и для критики очень важно,

особенно для критики,

общаться с человеком, как с равным.

Мы можем ошибаться в том, что говорим,

и это нормально.

Критикуя, очень важно донести до человека

своё намерение ему помочь.

(Музыка)

АГ: И доказательства подтверждают это.

Я часто слышал это в Bridgewater.

Намного легче принимать критику,
когда она призвана тебе помочь.

Со стороны она может звучать жёстко.

Но там верят, что это только на пользу.

КС: Когда мы знаем,
что это здоровая критика,

и мы уже почувствовали сами,
что она помогает,

мы будем продолжать искать её,

подобно тому, как я,
несмотря на боль, иду на пробежку,

потому что я знаю, что это полезно
для здоровья, так что я буду бегать,

пусть даже каждый раз я прикладываю
усилие, чтобы переступить порог.

Я думаю, что то же самое и с критикой.

(Музыка)

АГ: Продолжим после
небольшого перерыва.

Это будет совсем другая реклама.

Изучая креатив на рабочем месте,

мы побываем внутри
компании Bonobos, нашего спонсора.

(Музыка)

(Музыка)

Как и все люди на планете Земля,
я ненавижу звонить в службу поддержки.

Сложно дозвониться до оператора,

а когда получается —
он просто читает по бумажке.

И если хочется чего-то добиться —
нужно требовать менеджера

снова и снова.

Но в Bonobos всё совсем по-другому.

Они делают отлично сидящую мужскую одежду,
и если обратиться к ним с проблемой,

то ответит настоящий человек,
способный помочь.

В Bonobos их называют «ниндзя».

Келси Нэш: Моя должность — руководитель
отдела по общению с клиентами.

Я руководитель команды ниндзя.

АГ: Это Келси Нэш.

У него и у других ниндзя из Bonobos

есть кое-то очень редкое
в мире обслуживания клиентов.

Свобода.

КН: Каждый ниндзя имеет право
позаботиться о клиенте

любым подходящим, по их мнению, способом.

Никто не посылает клиентов к менеджеру,

чтобы найти решение.

Никаких «мы перезвоним
вам в течение 48 часов».

Поэтому каждый день
мы спрашиваем наших сотрудников:

«Будь вы клиентом, чего бы вы хотели?

Что бы вы чувствовали?»

АГ: И это ведёт к удивительным ситуациям.

Одна из них случилась с самим Келси.

КН: Один парень по имени Дерек
написал в поддержку следующее:

«В моём доме был пожар,

и одна из моих любимых фланелевых
рубашек была повреждена.

Есть ли какая-нибудь возможность
восстановить или починить её,

этой модели больше нет на веб-сайте».

АГ: Келси сразу же ответил ему.

КН: «Мы с радостью заменим ваш рубашку,

мне очень жаль, надеюсь,
что никто не пострадал».

Он ответил: «Нет, все в порядке,

кроме нашей 15-летней собаки,
запертой в доме,

она единственная погибла в этом пожаре».

АГ: Келси услышал это
и вошёл в режим «ниндзя».

КН: Я зашёл в интернет и нашёл
его собаку в его аккаунте в Instagram.

Я взял фотографию собаки,
заказал по ней портрет,

упаковал его вместе с парой
фланелевых рубашек и отправил этому парню.

(По телефону) Дерек:
Я не эмоциональный человек,

но всё случившееся было
ещё столь свежо в памяти.

Я заплакал, когда увидел картину.

АГ: Услышав эту историю,
я был обязан дозвониться до Дерека.

Дерек: Понимаешь, я был
в безысходной ситуации.

В такие моменты
любой проблеск чего-то приятного

имеет очень большое значение.

Это не было необходимо,
они не были обязаны это делать,

если только они не считали,
что это правильно.

КН: Превыше всего мы
гордимся тем, что мы люди.

Каждый вопрос мы решаем
в индивидуальном порядке.

По нашу сторону трубки находится
человек, говорящий другому:

«Давай решим эту проблему».

АГ: И это именно то, что нам порой нужно.

Это явно многое значило для Дерека,
который только приступил к новой работе.

Дерек: Та картина до сих пор единственная,
которую я повесил на стену,

она висит прямо над моим
рабочим столом, напротив окна.

Каждое утро, когда я вхожу в кабинет,
она — первое, что я вижу.

АГ: Bonobos делает отличную одежду,

но самое классное — мне не нужно
выходить из дома, чтобы получить её.

Я ненавижу ходить по магазинам

почти так же сильно, как я ненавижу
звонить в службу поддержки.

Оформить заказ на сайте
Bonobos очень легко.

Доставка быстрая, а если вещь не впору —
можно просто позвонить Келси.

Хотя бы просто поболтать.

Попробуйте зайти сегодня
на bonobos.com/TED,

и вы получите 20-процентную
скидку на первый заказ.

Ещё раз: bonobos.com/TED
для 20-процентной скидки.

(Музыка)

(Музыка)

Когда я учился в университете,
я занимался прыжками в воду.

И я отрабатывал новый прыжок:

два с половиной оборота с вращением.

И впервые опробовав его на сборах,
я думал, что вышло хорошо.

А затем я увидел оценки членов жюри:

два, два с половиной и полбалла.

Я никогда ещё даже не видел таких оценок.

Так или иначе,
крутясь и вращаясь в воздухе,

мы не всегда верно оцениваем
своё выступление.

И многое в нашей рабочей жизни
происходит так же:

мы настолько погружаемся в ситуацию,

что не можем объективно оценивать себя.

На тех сборах было множество судей,
видящих одни и те же ошибки.

И когда позже я посмотрел видео,
я тоже их увидел.

Я чуть ли не идеально плюхнулся на живот.

(Музыка)

Люди, занимавшиеся игровыми видами спорта,

знают, насколько важно пересмотреть игру

с всегда честными товарищами и тренером.

Почему же мы не делаем
то же самое на работе?

В Bridgewater так и поступают.

Они настолько одержимы
радикальной прозрачностью,

что записывают видео или аудио
почти каждого собрания.

Немного похоже на
«Большой Брат следит за тобой»,

не правда ли?

Но есть разница — следят все.

Все постоянно пересматривают их,
разбирают ошибки.

В этом суть радикальной прозрачности.

Это запись того, как Рей Далио,
основатель, говорит с коллегой.

РД: Нет, я не говорю, что твой совет плох.

Коллега: А звучит так,
будто ты именно так и думаешь.

РД: Он лишь частично плох.

Всё, что он тебе сказал,

что ты должен показывать,
что тебе видны пробелы в твоих знаниях.

АГ: В большинстве компаний

такие разговоры проводятся
за закрытыми дверями.

Джен Хили: В большинстве
иерархичных компаний

люди не говорят друг другу то,
что они думают.

АГ: Джен Хили — менеджер в Bridgewater.

ДХ: Мы всегда стараемся повлиять
на то, как нас воспринимают,

что о нас думают,
пытаемся угодить начальству,

делаем так, чтобы они считали,
что всё всегда в порядке,

что у нас всё под контролем.

АГ: Задача радикальной прозрачности —
уничтожить корпоративный смертный грех —

офисные политические игры.

В большинстве компаний то,
что происходит на собрании,

значит гораздо меньше,
чем тайные альянсы и договорённости,

возникающие после.

ДХ: Таким образом, мы можем
говорить то, что думаем,

а также несём ответственность
за свои плохие идеи.

АГ: Но чтобы это работало,
нужно, чтобы все сотрудники

справились со своей
негативной реакцией на критику.

Что совсем непросто,
особенно на первых порах.

Эйлин Мюррей: Когда я впервые
познакомилась с Bridgewater,

я была далеко не в восторге.

АГ: Это — Эйлин Мюррей.

ЭМ: Когда я впервые
пришла на собрание в Bridgewater,

по-моему, это было собрание
руководящего комитета,

и там кого-то допрашивали,

по сути, задавали вопросы до тех пор,
пока не будут получены логичные ответы

касательно происходящего,

и у меня в голове было:
«Нужно убираться отсюда,

пока шкура цела.

Эти люди — сумасшедшие».

АГ: Сейчас Эйлин —
одна из двух руководителей компании.

Со временем она поняла, что критика —
это жестоко, но справедливо.

Примерно так же происходит
воспитание в семье.

ЭМ: Моя младшая сестра
иногда говорит мне такое,

что порой это трудно вынести,

но я терплю, потому что
она желает мне добра.

И тогда я поняла, что мы должны стремиться
к пониманию других людей,

чтобы они сами научились
лучше понимать себя,

ведь так мы будем осознавать,
что мы делаем хорошо

и что мы делаем плохо,
и это позволит нам улучшить свои навыки.

РД: Это как в армии.

Отправляем морского пехотинца
в холодную воду.

Если ему тяжело,
значит, это надо отработать.

АГ: Каждый день в компании —
это новое столкновение с группой развития.

Сотрудники учатся обращаться
к своим критикам,

что означает, что они адаптировались.

И им всё проще и проще
слышать тяжёлую правду.

Но не всем.

Около трети новых сотрудников Bridgewater
покидают компанию в первые полтора года.

Именно через полтора года Кирану Рао,
парню, которого вы слышали ранее,

было сказано, что он —
худший менеджер в компании,

при 200-х его коллегах.

Киран, может, и был готов,
но ему всё равно было неприятно.

КР: Я покраснел настолько, насколько
мне позволяла моя тёмная индийская кожа.

Я чувствовал себя так, будто,

одевшись однажды для похода на пляж,

в плавках и шлёпанцах

я открыл входную дверь
и оказался посреди мощнейшего бурана.

АГ: Про Кирана стоит сказать,

что ещё до Bridgewater
у него уже была успешная карьера.

Даже несколько.

Он работал доктором на
Всемирную организацию здравоохранения.

Он был директором консалтинговой фирмы.

Работал в успешной
инвестиционной компании.

В его жизни ещё не было таких провалов.

Но того, что произошло дальше,
я не видел ещё никогда.

Было ли тебе стыдно,
хотелось ли скрыться ото всех?

Как ты пережил это?

КР: Я отлично себя чувствовал.

АГ: Прости, что?

КР: Отлично себя чувствовал.

АГ: Ты осознаёшь, как странно это звучит?

КР: Абсолютно.

АГ: Это — запись того собрания,

сразу после того, как вывесили список.

Аудиозапись: Я — Киран Рао,

на данный момент, вероятно,
известный как #1 в этом списке.

(Смех)

Это отличный список.

И я заслуженно занимаю первое место.

И это скорее заряжает
меня энергией, нежели наоборот.

Я заряжен и жду возможности
исправиться или покинуть должность,

что бы ни было верным решением.

АГ: Значит, тебе не терпелось
быть наказанным?

(Смех)

КР: Это всего лишь данные.

Всего лишь данные,
объективные данные обо мне.

Я предпочитаю знать,
насколько плохо то, что плохо,

и насколько хорошо то, что хорошо,

чтобы я мог что-то с этим сделать.

АГ: Какой-нибудь скептик, особенно
прошедший моё обучение, сказал бы,

что это просто снижение
когнитивного диссонанса.

Ты будто говоришь: «Это было
очень плохо, но я решил остаться,

и это должно было меня чему-то научить,
этот опыт должен был сделать меня лучше,

как иначе я могу оправдать такое решение?»

Ты никогда не задумывался,
что ты просто рационализируешь

неприятный опыт?

КР: Нет.

Но ведь в Bridgewater важны
не драматичные моменты, так?

Основным критерием для сотрудников,

которые оценивают,
подходит ли им такая культура,

являются не драматичные моменты,

а ежедневный опыт работы в этой культуре.

Ведь так?

Эта драма — неотъемлемая часть
работы по самопознанию.

Я верю, что по-настоящему,
фундаментально изменился в Bridgewater.

АГ: Это интересно, потому что звучит так,

будто ты пытаешься изменить
или подавить свои инстинкты.

КР: Когда у меня есть человек,
указывающий на мои ошибки,

моё эго взбрыкивает, это так,

и я начинаю терять хладнокровие.

«Это неправда, этого не может быть,

я столького добился в своей жизни,
это точно не про меня!»

АГ: Я называю это режимом проверки.

Это первичная, эмоциональная реакция.

Наш нижний уровень.

Но у нашего мозга есть уровень выше.

Режим улучшения.

Это наш внутренний олимпийский атлет,

который хочет знать, насколько он хорош,

и стремится улучшить все свои навыки.

Режим улучшения не даёт
саморазвитию остановиться.

В Bridgewater считается,

что когда мы постоянно подвержены критике,

мы лучше слышим этот внутренний голос.

КР: Этот голос значительно мягче.

Логически мыслящий человек
внутри меня, говорящий:

«Да, это был тяжёлый год,

не слишком-то успешный,

Киран, ты действительно
не достиг своих целей.

Так что ничего удивительного».

Разница же в том, что эти два голоса

звучат очень по-разному в этот момент.

На нижнем уровне моё сознание кричит,

а на верхнем — шепчет.

АГ: Интересно.

То есть эти два «я»
всегда находятся в борьбе.

КР: Думаю, да.

И прекрасно то, что теперь я вижу это.

Раньше мне нужен был месяц или два,

чтобы осознать это и прийти в норму.

С Рейем это происходит мгновенно.

РД: Да, так оно и есть.

Я говорю: «Чёрт, здесь надо было...»,
с чем бы это ни было связно,

и сразу задаюсь вопросом: «В чём урок?»

Это уже стало привычкой.

АГ: Так, это странно.

Рей говорит, он не просто чувствует
меньше боли, чем другие,

когда его критикуют.

Он научился воспринимать
это так, что чувство боли

у него сопровождается
чувством удовольствия.

Спустя годы восприятия критики,

которая вела к позитивным изменениям,

он начал получать от неё удовольствие.

РД: А что ты чувствуешь,
когда тебя критикуют?

АГ: Я думаю, что в целом...

чаще всего, я не испытываю удовольствие,

но жажду критики.

Я начинал как учитель,
и я был в ужасе от публичных выступлений.

Помню, как в одном из отзывов написали,

что я так нервничал,

что многие мои студенты
тоже начали трястись.

И тогда я думал:
«Я не хочу быть таким человеком».

И мне нужна была критика,
чтобы стать лучше.

Думаю, я легче воспринимал критику,
потому что просил её.

Думаю, мне было бы тяжелее,
если бы кто-то просто обрушил её на меня,

не спросив, хочу ли я этого.

РД: Это же прекрасно, так?

И совершенно понятно,

что когда критика сваливается на нас,
мы к ней не готовы,

потому что наша миндалина
реагирует на стресс,

и эта реакция — бей или беги,
причём очень кратковременная.

Но через определённый период времени
эта реакция перестанет появляться,

и в подобные моменты начнётся самоанализ,

а боль и самоанализ в сумме дают прогресс.

Ведь боль даёт нам знать,
что что-то не так,

а размышления помогают
вынести из этого урок.

И занимаясь этим долгое время,
нельзя не научиться чему-либо.

(Музыка)

АГ: Такова цель.

Но у большинства людей

внутренний диктатор подавляет самоанализ,

незамедлительно переходя
в фазу отрицания и в атаку.

Нам необходим способ научиться
смотреть правде в глаза.

Порой это очень сложно.

Поэтому в психологии есть
весёлый способ научиться понимать,

что о нас думают другие.

Представьте, что вы проходите
ограниченный по времени компьютерный тест.

Согласно инструкциям, нужно отвечать
на вопрос за вопросом,

пока не кончится время.

Но мы не сказали,
что записываем вашу клавиатуру.

И если вы ответите, когда время вышло,
мы узнаем, что вы сжульничали.

Оказывается, что мы с меньшей
вероятностью сжульничаем,

если в классе есть зеркало.

Оно напоминает нам о том,
как наше поведение выглядит для других.

(Музыка)

В Bridgewater Рей постоянно
пытается смотреть на своё отражение,

чтобы увидеть себя так,
как его видят остальные.

Психологи часто говорят о второй оценке.

Смысл в том, что мы уже не можем изменить

длинное, неподготовленное
выступление на собрании,

двойка поставлена, всё уже случилось.

Всё, что можно сделать — сказать:

«Хорошо, первая оценка плоха,

но есть ещё вторая —
насколько хорошо я воспринял первую».

Даже если я получил двойку
за своё выступление,

я могу получить пять с плюсом
за то, как отреагировал на отзыв.

Проводите ли вы такого рода самоанализ?

РД: Так поступает каждый.

АГ: Если люди считают, что их оценивают

по тому, как быстро они учатся
и как воспринимают критику,

никто не может прикрываться
идеальным имиджем.

РД: Отлично подмечено.

АГ: Вторая оценка.

Всегда, когда я получаю отзыв,

я оцениваю себя по тому,
как я его воспринял.

Каждый может выработать эту привычку.

Критика означает, что нам уже дали оценку.

Это напоминает нам,
что теперь оценивается то,

насколько мы к ней открыты.

Мы не всегда понимаем, что ушли в оборону.

Так что обратитесь
к своей группе развития.

Попросите их дать вам вторую оценку.

«Как я реагировал,
когда вы меня критиковали?»

А потом внимательно выслушайте их.

И скажите «спасибо».

(Музыка)

Лучший способ стать лучше —

показать, что мы готовы менять себя.

Просто спросите Кирана.

КР: Забавно, на пути домой
я позвонил жене, рассказал, что случилось,

что они опубликовали список
худших менеджеров, и я в нём первый.

И что у меня был
невероятный, бодрый день...

Я отлично себя чувствовал.

И она сказала: «Это прекрасно,
я так горжусь тобой».

АГ: Она сказала, что гордится тобой?

За то, что ты худший в Bridgewater?

КР: Нет, за то, что, глядя в зеркало,

я не опускаю плечи из-за того, что вижу.

За то, что я способен принять
реальность такой, какая она есть.

К тому моменту я уже был дома.

От него до работы недалеко.

(Музыка)

АГ: Ведущий WorkLife — я, Адам Грант.

Программа подготовлена TED
в сотрудничестве с Tansmitter Media

и Pineapple Street Media.

В нашу команду входят Колин Хелмс,
Гретта Кон, Габриелла Льюис,

Энжела Чен и Дженет Ли.

Продюсером этого эпизода выступили
Дэн О'Донел и его помощница Джулия Элсоп.

Монтаж выполнили Дэвид Херман
и его помощник Дэн Дзула.

Оригинальная музыка Хансдейла Су.

Отдельно благодарим наших спонсоров:

Компании Bonobos, Accenture,
JP Morgan Chase и Warby Parker.

В нашем следующем эпизоде

мы попадём внутрь
сценарной комнаты The Daily Show

и узнаем, как они занимаются
творческой работой под дулом пистолета.

Дэвид Кибуука: Первый вариант
не должен быть финальным.

Дэн Амира: Именно поэтому
его и называют первым.

ДК: Это сыграло важную роль
в выборе названия.

АГ: Это — в следующем выпуске WorkLife.

А пока — спасибо за внимание.

И если вам понравилось —
поставьте оценку и напишите отзыв.

Это поможет людям нас найти.

Увидимся через неделю.

(Музыка)

Рей, это было весело и познавательно,

и, как обычно, заставило задуматься.

РД: Ну что, какую критику
я получу от тебя?

АГ: Мне тоже критиковать тебя?

РД: Конечно.

АГ: А у нас осталось на это время?

(Смех)

Ты находишься на уровне
абстрактных понятий и идей,

как будто не желая
делиться собственным опытом,

историями, которые ты мог бы рассказать,

эмоциями, которые сыграли роль
в воплощении твоих идей.

Если бы ты высказал
больше конкретики, эмоций

вместе с абстрактно-концептуальным,

твой посыл был бы эффективнее.

РД: Спасибо.