Hogyan vezessünk vállalatot, hogy megvalósulhasson a kollektív alkotókészség? | Linda Hill | TEDxCambridge

Ez az előadás egy helyi TEDx rendezvényen hangzott el, amelyet a TED konferenciáktól függetlenül szerveznek.
Mi a titka a napi munkában megbúvó alkotókészség fölszabadításának? Hogyan adhatjuk meg minden nagy ötletnek a megvalósulás esélyét? Linda Hill, a Harvard tanára, a Kollektív lángelme c. könyv társszerzője a világ néhány legkreatívabb vállalatát vizsgálva kereste azokat az eszközöket és taktikákat, melyekkel áramolhatnak a nagy ötletek – nem csak a hivatásszerű "kreatívoktól", hanem a cég minden munkatársától.

Be kell vallanom valamit.

Üzleti tudományokat oktatok,

s célom, hogy megtanítsam,
hogyan kell céget vezetni.

De az utóbbi időben rájöttem,

hogy amit legtöbben
jó vezetői képességnek tartunk,

egyszerűen nem működik
az innováció esetében.

Néprajzkutató vagyok.

Antropológiai módszereket használok

az engem érdeklő kérdések megértésére.

Három munkatársammal együtt

majdnem egy évtizedig közelről
és személyesen figyeltünk

kivételes innovációs vezetőket.

16 férfit és nőt tanulmányoztunk

a világ hét országában

és 12 iparágában.

Összesen több száz órát
töltöttünk terepen,

ahol helyben figyeltük
a vezetőket munka közben.

Végül irdatlan mennyiségű följegyzésünk
lett, melyet elemeztünk,

és kerestük a törvényszerűségeket
a vezetők tevékenységében.

A végeredmény?

Ha innovációs szervezetet
akarunk létrehozni,

sürgősen ki kell vernünk a fejünkből
a vezetésről szóló hagyományos fogalmakat.

Innovációt vezetni nem azt jelenti,

hogy elképzelünk valamit,
és nógatjuk a többieket, hogy csinálják.

De mit is értünk innováción?

Az innováció bármi, ami új és hasznos.

Lehet termék, vagy szolgáltatás.

Lehet folyamat, vagy szervezési módszer.

Lehet mennyiségileg vagy merőben új.

Eléggé teljes meghatározásunk van rá.

Hányan ismerik föl ezt a férfit?

Tegyék föl a kezüket!

Hagyják fönn a kezüket, ha őt is ismerik!

Mi a helyzet ezekkel a figurákkal?

(Nevetés)

A feltartott kezek

azt mutatják, hogy sokan
láttak már Pixar-filmet,

de kevesen ismerték föl Ed Catmullt,

a Pixar alapítóját és vezérigazgatóját.

Ezt a céget volt szerencsém tanulmányozni.

Először 2005-ben jártam a Pixarnál,

amikor a L’ecsón dolgoztak.

Az izgalmas film egy patkányról szól,
akiből mesterszakács lesz.

A számítógépes animációs filmek
mára tényleg divatba jöttek,

de Ednek és társainak
majdnem 20 évébe telt

elkészíteni az első ilyen nagyfilmet.

Azóta húsz év alatt
14 ilyen filmet készítettek.

Nemrég jártam a Pixarnál,
és elmondhatom,

hogy a 15. biztosan nyerő lesz.

Az innovációra gondolva sokunknak

Einstein jut az eszébe, amint
a homlokára csap és azt mondja: Aha!

De mind tudjuk, hogy ez csak mítosz.

Az innováció nem magányos lángelméről,

hanem a kollektív zsenialitásról szól.

Gondoljunk bele egy pillanatra,
mi kell egy Pixar-film elkészítéséhez.

Nem magányos lángelme,
nem az ihlet fölvillanása kell hozzá.

Ellenkezőleg, 250 fő
4-5 évi munkája kell

egy film elkészítéséhez.

Hogy el tudjuk képzelni a folyamatot,

a stúdió egyik munkatársa megrajzolta
ennek a képnek egy változatát.

Kelletlenül tette,
mert kiviláglott belőle,

hogy a folyamat lépések sorozatából áll,

amelyeket külön-külön csoportok végeznek.

Úgy gondolta: a nyilak nem tükrözik,

hogy miként alakul,
függ össze a folyamat,

és őszintén szólva, mennyire zavaros.

A Pixarnál filmkészítés közben
alakul a történet.

Gondoljunk bele.

Bizonyos jelenetek gyorsan elkészülnek.

Nem sorrendben veszik föl őket.

Attól függ, mennyire volt
bonyolult a feladat,

amikor egy bizonyos jeleneten dolgoztak.

Ha a Fel! c. filmnek arra a
10 másodperces jelenetére gondolunk,

amikor a fiú csokit ad a madárnak,

annak a tökéletesítése egy animátornak
majdnem fél évébe telt.

A Pixar filmeket illetően a másik,

hogy nem tekintik késznek
egyik részét sem,

amíg a film nincs teljesen kész.

Egy produkció egy részletében az animátor
egy figurának ívelt szemöldököt rajzolt,

amitől az huncut arckifejezést kapott.

A rendező meglátta a rajzot,
úgy vélte, hogy remek.

Szép volt, mégis azt mondta:

"Felejtsük el, mert
nem illik a figurához".

Két hét múlva a rendező meggondolta magát:

"Illesszük csak be azt a pár másodpercet".

Mert az animátor megoszthatta
másokkal azt,

amit lángelméje egy
darabkájának nevezhetünk,

tudott segíteni a rendezőnek
a figura finom, de lényeges

újrafogalmazásában,
és ez jót tett a történetnek.

Tudjuk, hogy az innováció
alapvetően paradox jelenség.

Szabadon kell engednünk
sokak tehetségét és szenvedélyét,

ugyanakkor munkára kell őket fognunk
egy hasznos tevékenység érdekében.

Az innováció — utazás.

Egyfajta együttes problémamegoldás

általában különböző dolgokhoz értő

és eltérő szemléletű szakemberek körében.

Az innováció ritkán pattan ki
készen a fejünkből.

Mint bizonyára tudják, általában
több próba és kudarc előzi meg.

Hibás kiindulópontok, téves lépések,
félreértések.

Az innovatív munka
feldobhatja az embert,

de lehet ijesztően lehangoló is.

Amikor azt vizsgáljuk,
miért sikeres a Pixar,

azt a kérdést kell föltennünk:
mi zajlik náluk?

Kétségtelenül tele a történelem,
s Hollywood is

csupa-sztár csapatokkal,
amelyek megbuktak.

Többségüknek jellemzője

a túl sok sztár, azaz a túl sok bába,
akik közt elvész a gyerek.

Miért van az, hogy a Pixar
sok bábája ellenére

újra és újra ennyire sikeres lehet?

Amikor egy iszlám bankot
vizsgáltunk Dubaiban,

vagy egy luxusmárkát Koreában,
vagy egy szociális vállalkozást Afrikában,

rájöttünk, hogy az innovációs szervezetek

olyan közösségek,
melyeknek háromféle képességük van:

kreativitás a vitákban,
a reakciókban és a problémamegoldásban.

Kreativitás a vitákban annyi,
mint ötletekből

piacképes dolgot kihozni vitákon
és megbeszéléseken keresztül.

Az innovációs szervezetekben
teret adnak a különbségeknek,

nem csillapítják őket.

A kreatív vita nem ötletroham,

ahol a résztvevők mellőzik a bírálatot.

Dehogy. Tudják, hogyan folytassanak
heves, de építő vitát azért,

hogy a lehetőségek egész kínálatát
dolgozzák ki.

Az innovációs cégek munkatársai
megtanulják,

hogyan kérdezzenek,
hogyan figyeljenek aktívan.

Vajon mit még?

Azt is megtanulják, hogyan
álljanak ki véleményükért.

Értik, hogy az innováció aligha jön létre

a sokféleség és a viszály
egyidejű megléte nélkül.

A kreatív reakció ebben áll:

képesek vagyunk ötlettárunkat
tesztelni és finomítani

gyors változatok, észrevételek
és kiigazítások útján.

Ez felfedezés-vezérelte tanulás,

nem pedig megtervezett előrehaladás.

Ezt nevezik dizájngondolkodásnak,

amely a tudományos módszer

és a művészeti folyamat izgalmas elegye.

Kísérletek sorozata,

nem pedig próbák sorozata.

A kísérletek célja általában a tanulás.

Ha nemleges eredményre jutunk,

abból is tanulunk valami fontosat.

A próbák célja többnyire
megmutatni igazunkat.

Ha sikertelenek,
van kit vagy mit okolni.

Az utolsó jellemző a
kreatív problémamegoldás.

Ez azt jelenti, hogy a döntéshozatalban

még az ellentétes gondolatokat is

össze tudjuk békíteni,

hogy új és hasznos megoldást alkossunk.

Az innovációs cégek nem alkusznak meg.

Nem tesznek engedményeket.

Nem hagyják, hogy egy csoport
vagy személy felülkerekedjék,

még akkor sem, ha vezetőről
vagy szakértőről van szó.

Ehelyett olyan türelmes, elfogadó

döntési folyamatot hoztak létre,

amelyben a megoldások nem kizárólagosak,

hanem összeegyeztethetők.

Szerintünk e három tulajdonsága miatt tud

a Pixar sikeres lenni.

Mondok egy másik példát,

amely a Google infrastruktúra-
csoportjával kapcsolatos.

Ennek a csoportnak az a dolga,
hogy a weboldalt

éjjel-nappal, a hét minden napján
működőképes állapotban tartsa.

Mikor a Google a Gmail és
a YouTube elindítására készült,

a cég tudta, hogy adattároló
rendszere nem megfelelő.

A műszaki és
az infrastruktúra csoport főnöke

akkoriban Bill Coughran volt.

Billnek és vezetőtársainak, akiket ő
csak agytrösztnek hívott,

ki kellett találniuk, mitévők legyenek
ebben a helyzetben.

Egy ideig törték a fejüket rajta.

Ahelyett, hogy alakítottak volna
külön e feladatra egy csoportot,

úgy döntöttek: hadd alakuljanak ki
spontán csoportok

a különböző lehetőségek körül.

Két csoport jött össze.

Az egyik "Nagy asztal" néven, a másik

"Csináljuk meg a semmiből" néven
vált ismertté.

A Nagy asztal javasolta, hogy
bővítsék a jelenlegi rendszert.

A Csináljuk meg... szerint viszont ideje
teljesen új rendszert kiépíteni.

A vezetők hagyták, hogy mindkét
csoport teljes munkaidejében

a saját elképzelésén dolgozzon.

Bill a szerepét műszaki
szempontból úgy értékelte mint

"Jóhiszeműséget plántálni
a folyamatba a vitavezetés során".

Korábban prototípus építésére
biztatták a csoportokat, így tudtak már

"ütközni a realitásokkal és felfedezni

elképzeléseik gyenge és erős pontjait."

Mikor a "Csináljuk meg..." csoport
megmutatta a prototípusát

a másiknak, amelynek a csipogója

a honlap üzemzavarakor
meg kellett szólaljon,

saját fülük szembesítette őket
tervük nyilvánvaló korlátaival.

Ahogy a megoldás egyre sürgetőbbé vált,

és kezdtek jönni az adatok vagy a jelek,

elég világossá vált, hogy pillanatnyilag

a Nagy asztal javaslata a helyes.

Úgyhogy azt választották.

De hogy a "Csináljuk meg..."
csoport tanulmánya

se vesszen kárba, két tagját

Bill bekapcsolta

egy alakuló új csoportba,

amelyik az új generációs rendszert
fejlesztette.

A folyamat majdnem két évig tartott,

de nekem azt mondták, hogy mindenki
végig erejét megfeszítve dolgozott.

Még a folyamat elején

az egyik mérnök megjegyezte Billnek:

"Túl sok energiát ölünk ebbe
a nem hatékony rendszerbe

a párhuzamos kísérletekkel."

De a folyamat kibontakozásával
a mérnök megértette,

miért bölcs dolog hagyni, hogy tehetséges
emberek kiélhessék szenvedélyüket.

Elismerte: "Ha rákényszerítettél volna
bennünket, hogy egy csoportot alkossunk,

talán azt próbáltuk volna bizonyítani,
kinek van igaza, nem pedig

a tanulásra és arra figyelünk,

mi a legjobb a Google-nak".

Miért van az, hogy a Pixar és a Google
újra és újra képes az innovációra?

Azért, mert tökélyre vitték
az ehhez szükséges képességüket.

Értenek hozzá, hogyan kell együttműködve

problémát megoldani és felfedezések útján

tanulni, és hogy miként kell
közösen dönteni.

Valaki önök közül talán
most azt mondja magában:

"Nem tudjuk, hogy kell ezt
megcsinálni az én cégemben.

De miért képes erre a Pixar,

és miért tudja a Google?"

Teljesen egyetértettünk
Bill munkatársaival,

hogy szerintük Bill a Szilícium-völgy
egyik legpompásabb vezetője.

Valóban: Bill egy lángész.

A vezetői képesség a titkos összetevő.

De ez másféle vezetés,

nem olyan, mint amit sokan képzelnek,

amikor a nagy vezetőre gondolnak.

Az egyik vezető egyszer azt mondta nekem:

"Linda, nem olvasok
vezetéstudományi könyveket.

Alkalmatlannak érzem magamat tőlük.

Az első fejezet arról szokott szólni,
hogy alkossak víziót.

De ha valami igazán újba akarok
fogni, nincs válasza.

Nem tudom, milyen irányba tartunk,

de még abban sem vagyok biztos, hogy
kell rájönni, hogy miként jutok oda."

Nyilván van olyan, amikor pontosan

a vizionáló vezetésre van szükség.

De ha egy folyton újító
céget akarunk építeni,

át kell értékelnünk a vezetésről
vallott nézeteinket.

Az innováció vezetése azt jelenti,
hogy teret teremtünk,

ahol az emberek akarnak
és képesek szorgalmasan dolgozni

az innovatív problémamegoldásért.

Ennél a pontnál valamelyikük eltűnődhet:

"Valójában milyen is az a vezetés?"

A Pixar érti, hogy az innováció
mindent felölel.

Vezetői a közösségi érzés és
a három tulajdonság

létrehozására összpontosítanak.

Ők hogyan értelmezik a vezetést?

Szerintük a vezetés olyan
világ létrehozása,

amelyhez az emberek tartozni szeretnének.

Miféle világhoz szeretnének
a Pixar emberei tartozni?

Olyanhoz, amelynek
a frontvonalában élhetnek.

Főként mire fordítják az idejüket?

Nem vízióteremtésre.

Helyette ilyenekről gondolkoznak:

Hogyan tervezzünk olyan stúdiót,
amely a közösségi tér érzetét kelti,

ahol az emberek kommunikálnak egymással?

Legyen az a szabály, hogy rangjától
vagy munkakörétől függetlenül

bárkinek meg szabad mondania

a rendezőnek, hogy mit gondol a filmjéről.

Tudják már, hogyan lehet biztosítani,

hogy a kisebbségi

és az okvetetlenkedő vélemények is

megnyilvánulhassanak?

És végül jutalmazzuk ezeket nagylelkűen
egy köszönetnyilvánítással.a

Nem tudom, végignézték-e már
a Pixar-filmek stáblistáját,

ott a film gyártása közben született
babákat is felsorolják.

(Nevetés)

Mit tartott Bill a szerepéről?

Azt mondta: "Önkéntesek
szervezetét vezetem.

A tehetséges emberek
nem követni akarnak engem.

Velem együtt akarják létrehozni a jövőt.

A dolgom, hogy a lentről
építkező folyamatot

egyengessem, és ne hagyjam
káoszba fajulni."

Hogyan látta a szerepét?

"Minta vagyok, és egy munkatárs,
aki részt vesz a folyamatban.

Összekötő vagyok,
szempontok összegyűjtője.

Soha nem diktálok szempontokat".

Egy tanács, hogy gyakoroljuk
a szerepünket:

Olyanokat vegyünk föl,
akik vitáznak velünk.

Néha a legjobb direkt ködösnek
és bizonytalankodónak lenni.

Talán néhányuk most azon töpreng,

mire gondolnak ezek az emberek.

Ilyen dolgokra, mint:

"Nem vagyok víziógyártó,
társadalomépítő vagyok.

Teret nyitok, ahol társaim
képesek és akarják is

megosztani és összerakni
tehetségüket és szenvedélyüket.

Ha valaki amiatt ideges,
hogy nem a Pixarnál

vagy a Google-nál dolgozik,

ne feledjék: van még remény.

Sok szervezetet tanulmányoztunk,

amelyekről nem gondolnák,

hogy sok innováció történik náluk.

Vizsgáltuk egy gyógyszercég
főtanácsadóját,

akinek az volt a dolga, hogy
rávegye a külsős ügyvédeket,

19 versenytársat,
működjenek együtt és újítsanak.

Tanulmányoztuk egy német
autógyár marketingfőnökét.

Ott alapvetően úgy vélték,

hogy a tervezőmérnökök,
ne pedig a marketingesek

legyenek újító szelleműek.

Vizsgáltuk Vineet Nayar-t
a HCL Technologies-től

— ez egy feladatkiszervező indiai cég —.

Amikor találkoztunk vele,

cége — bevallása szerint —
csak csúszott lefelé.

Megfigyelhettük, hogyan váltak világcéggé

az információtechnikai innovációban.

Korábban a HCL-nél, csakúgy mint másoknál,

a vezetők szerepüket úgy értelmezték,
hogy ők kijelölik az irányt, és

biztosítják, hogy senki
ne térjen le a helyes útról.

Vineet közölte a vezetőkkel, hogy ideje

újragondolniuk a szerepüket.

Mert a cégnél mindenki fölfelé figyelt,

és nem volt alulról felfelé építkező
innováció,

melyet a Pixarnál és a Google-nál láttunk.

Így hát elkezdtek ezen dolgozni.

Felhagytak a kész válaszok
és megoldások adásával.

Helyette úgy kezdtek a piramis alján
lévő munkatársakra

— az ifjú titánokra — nézni, mint akik

a legközelebb állnak az ügyfelekhez:

ők az innováció kútforrásai.

A szervezet növekedését kezdték

erre a szintre áttolni.

Vineet úgy fogalmazott,
hogy megfordították a piramist,

meglazították a kevesek szorongatását

a sokak energiájának felszabadítása
érdekében,

s így minden nappal javították

az innováció minőségét és gyorsaságát.

Vineet és az általunk tanulmányozott
többi vezető

valójában látnok volt.

Egyértelmű, hogy megértették,
hogy a cégben nem ez az ő szerepük.

Úgy hiszem, nem véletlenül önök közül
sokan nem ismerték föl Edet.

Mert Ed, akárcsak Vineet érti, hogy
vezetőként a szerepünk abban áll,

hogy megépítsük a színpadot,
nem pedig, hogy játsszunk rajta.

Ha egy jobb jövőt akarunk föltalálni,

s gyanítom, sokan azért jöttek el ide,

akkor át kell gondolnunk a dolgunkat.

Az a dolgunk, hogy teret nyissunk,

ahol mindenki morzsányi lángelméje

szabadjára lehet eresztve és hasznosulhat,

és a közös lángelmévé válhat.

Köszönöm.

(Taps)