Be kell vallanom valamit.
Üzleti tudományokat oktatok,
s célom, hogy megtanítsam, hogyan kell céget vezetni.
De az utóbbi időben rájöttem,
hogy amit legtöbben jó vezetői képességnek tartunk,
egyszerűen nem működik az innováció esetében.
Néprajzkutató vagyok.
Antropológiai módszereket használok
az engem érdeklő kérdések megértésére.
Három munkatársammal együtt
majdnem egy évtizedig közelről és személyesen figyeltünk
kivételes innovációs vezetőket.
16 férfit és nőt tanulmányoztunk
a világ hét országában
és 12 iparágában.
Összesen több száz órát töltöttünk terepen,
ahol helyben figyeltük a vezetőket munka közben.
Végül irdatlan mennyiségű följegyzésünk lett, melyet elemeztünk,
és kerestük a törvényszerűségeket a vezetők tevékenységében.
A végeredmény?
Ha innovációs szervezetet akarunk létrehozni,
sürgősen ki kell vernünk a fejünkből a vezetésről szóló hagyományos fogalmakat.
Innovációt vezetni nem azt jelenti,
hogy elképzelünk valamit, és nógatjuk a többieket, hogy csinálják.
De mit is értünk innováción?
Az innováció bármi, ami új és hasznos.
Lehet termék, vagy szolgáltatás.
Lehet folyamat, vagy szervezési módszer.
Lehet mennyiségileg vagy merőben új.
Eléggé teljes meghatározásunk van rá.
Hányan ismerik föl ezt a férfit?
Tegyék föl a kezüket!
Hagyják fönn a kezüket, ha őt is ismerik!
Mi a helyzet ezekkel a figurákkal?
(Nevetés)
A feltartott kezek
azt mutatják, hogy sokan láttak már Pixar-filmet,
de kevesen ismerték föl Ed Catmullt,
a Pixar alapítóját és vezérigazgatóját.
Ezt a céget volt szerencsém tanulmányozni.
Először 2005-ben jártam a Pixarnál,
amikor a L’ecsón dolgoztak.
Az izgalmas film egy patkányról szól, akiből mesterszakács lesz.
A számítógépes animációs filmek mára tényleg divatba jöttek,
de Ednek és társainak majdnem 20 évébe telt
elkészíteni az első ilyen nagyfilmet.
Azóta húsz év alatt 14 ilyen filmet készítettek.
Nemrég jártam a Pixarnál, és elmondhatom,
hogy a 15. biztosan nyerő lesz.
Az innovációra gondolva sokunknak
Einstein jut az eszébe, amint a homlokára csap és azt mondja: Aha!
De mind tudjuk, hogy ez csak mítosz.
Az innováció nem magányos lángelméről,
hanem a kollektív zsenialitásról szól.
Gondoljunk bele egy pillanatra, mi kell egy Pixar-film elkészítéséhez.
Nem magányos lángelme, nem az ihlet fölvillanása kell hozzá.
Ellenkezőleg, 250 fő 4-5 évi munkája kell
egy film elkészítéséhez.
Hogy el tudjuk képzelni a folyamatot,
a stúdió egyik munkatársa megrajzolta ennek a képnek egy változatát.
Kelletlenül tette, mert kiviláglott belőle,
hogy a folyamat lépések sorozatából áll,
amelyeket külön-külön csoportok végeznek.
Úgy gondolta: a nyilak nem tükrözik,
hogy miként alakul, függ össze a folyamat,
és őszintén szólva, mennyire zavaros.
A Pixarnál filmkészítés közben alakul a történet.
Gondoljunk bele.
Bizonyos jelenetek gyorsan elkészülnek.
Nem sorrendben veszik föl őket.
Attól függ, mennyire volt bonyolult a feladat,
amikor egy bizonyos jeleneten dolgoztak.
Ha a Fel! c. filmnek arra a 10 másodperces jelenetére gondolunk,
amikor a fiú csokit ad a madárnak,
annak a tökéletesítése egy animátornak majdnem fél évébe telt.
A Pixar filmeket illetően a másik,
hogy nem tekintik késznek egyik részét sem,
amíg a film nincs teljesen kész.
Egy produkció egy részletében az animátor egy figurának ívelt szemöldököt rajzolt,
amitől az huncut arckifejezést kapott.
A rendező meglátta a rajzot, úgy vélte, hogy remek.
Szép volt, mégis azt mondta:
"Felejtsük el, mert nem illik a figurához".
Két hét múlva a rendező meggondolta magát:
"Illesszük csak be azt a pár másodpercet".
Mert az animátor megoszthatta másokkal azt,
amit lángelméje egy darabkájának nevezhetünk,
tudott segíteni a rendezőnek a figura finom, de lényeges
újrafogalmazásában, és ez jót tett a történetnek.
Tudjuk, hogy az innováció alapvetően paradox jelenség.
Szabadon kell engednünk sokak tehetségét és szenvedélyét,
ugyanakkor munkára kell őket fognunk egy hasznos tevékenység érdekében.
Az innováció — utazás.
Egyfajta együttes problémamegoldás
általában különböző dolgokhoz értő
és eltérő szemléletű szakemberek körében.
Az innováció ritkán pattan ki készen a fejünkből.
Mint bizonyára tudják, általában több próba és kudarc előzi meg.
Hibás kiindulópontok, téves lépések, félreértések.
Az innovatív munka feldobhatja az embert,
de lehet ijesztően lehangoló is.
Amikor azt vizsgáljuk, miért sikeres a Pixar,
azt a kérdést kell föltennünk: mi zajlik náluk?
Kétségtelenül tele a történelem, s Hollywood is
csupa-sztár csapatokkal, amelyek megbuktak.
Többségüknek jellemzője
a túl sok sztár, azaz a túl sok bába, akik közt elvész a gyerek.
Miért van az, hogy a Pixar sok bábája ellenére
újra és újra ennyire sikeres lehet?
Amikor egy iszlám bankot vizsgáltunk Dubaiban,
vagy egy luxusmárkát Koreában, vagy egy szociális vállalkozást Afrikában,
rájöttünk, hogy az innovációs szervezetek
olyan közösségek, melyeknek háromféle képességük van:
kreativitás a vitákban, a reakciókban és a problémamegoldásban.
Kreativitás a vitákban annyi, mint ötletekből
piacképes dolgot kihozni vitákon és megbeszéléseken keresztül.
Az innovációs szervezetekben teret adnak a különbségeknek,
nem csillapítják őket.
A kreatív vita nem ötletroham,
ahol a résztvevők mellőzik a bírálatot.
Dehogy. Tudják, hogyan folytassanak heves, de építő vitát azért,
hogy a lehetőségek egész kínálatát dolgozzák ki.
Az innovációs cégek munkatársai megtanulják,
hogyan kérdezzenek, hogyan figyeljenek aktívan.
Vajon mit még?
Azt is megtanulják, hogyan álljanak ki véleményükért.
Értik, hogy az innováció aligha jön létre
a sokféleség és a viszály egyidejű megléte nélkül.
A kreatív reakció ebben áll:
képesek vagyunk ötlettárunkat tesztelni és finomítani
gyors változatok, észrevételek és kiigazítások útján.
Ez felfedezés-vezérelte tanulás,
nem pedig megtervezett előrehaladás.
Ezt nevezik dizájngondolkodásnak,
amely a tudományos módszer
és a művészeti folyamat izgalmas elegye.
Kísérletek sorozata,
nem pedig próbák sorozata.
A kísérletek célja általában a tanulás.
Ha nemleges eredményre jutunk,
abból is tanulunk valami fontosat.
A próbák célja többnyire megmutatni igazunkat.
Ha sikertelenek, van kit vagy mit okolni.
Az utolsó jellemző a kreatív problémamegoldás.
Ez azt jelenti, hogy a döntéshozatalban
még az ellentétes gondolatokat is
össze tudjuk békíteni,
hogy új és hasznos megoldást alkossunk.
Az innovációs cégek nem alkusznak meg.
Nem tesznek engedményeket.
Nem hagyják, hogy egy csoport vagy személy felülkerekedjék,
még akkor sem, ha vezetőről vagy szakértőről van szó.
Ehelyett olyan türelmes, elfogadó
döntési folyamatot hoztak létre,
amelyben a megoldások nem kizárólagosak,
hanem összeegyeztethetők.
Szerintünk e három tulajdonsága miatt tud
a Pixar sikeres lenni.
Mondok egy másik példát,
amely a Google infrastruktúra- csoportjával kapcsolatos.
Ennek a csoportnak az a dolga, hogy a weboldalt
éjjel-nappal, a hét minden napján működőképes állapotban tartsa.
Mikor a Google a Gmail és a YouTube elindítására készült,
a cég tudta, hogy adattároló rendszere nem megfelelő.
A műszaki és az infrastruktúra csoport főnöke
akkoriban Bill Coughran volt.
Billnek és vezetőtársainak, akiket ő csak agytrösztnek hívott,
ki kellett találniuk, mitévők legyenek ebben a helyzetben.
Egy ideig törték a fejüket rajta.
Ahelyett, hogy alakítottak volna külön e feladatra egy csoportot,
úgy döntöttek: hadd alakuljanak ki spontán csoportok
a különböző lehetőségek körül.
Két csoport jött össze.
Az egyik "Nagy asztal" néven, a másik
"Csináljuk meg a semmiből" néven vált ismertté.
A Nagy asztal javasolta, hogy bővítsék a jelenlegi rendszert.
A Csináljuk meg... szerint viszont ideje teljesen új rendszert kiépíteni.
A vezetők hagyták, hogy mindkét csoport teljes munkaidejében
a saját elképzelésén dolgozzon.
Bill a szerepét műszaki szempontból úgy értékelte mint
"Jóhiszeműséget plántálni a folyamatba a vitavezetés során".
Korábban prototípus építésére biztatták a csoportokat, így tudtak már
"ütközni a realitásokkal és felfedezni
elképzeléseik gyenge és erős pontjait."
Mikor a "Csináljuk meg..." csoport megmutatta a prototípusát
a másiknak, amelynek a csipogója
a honlap üzemzavarakor meg kellett szólaljon,
saját fülük szembesítette őket tervük nyilvánvaló korlátaival.
Ahogy a megoldás egyre sürgetőbbé vált,
és kezdtek jönni az adatok vagy a jelek,
elég világossá vált, hogy pillanatnyilag
a Nagy asztal javaslata a helyes.
Úgyhogy azt választották.
De hogy a "Csináljuk meg..." csoport tanulmánya
se vesszen kárba, két tagját
Bill bekapcsolta
egy alakuló új csoportba,
amelyik az új generációs rendszert fejlesztette.
A folyamat majdnem két évig tartott,
de nekem azt mondták, hogy mindenki végig erejét megfeszítve dolgozott.
Még a folyamat elején
az egyik mérnök megjegyezte Billnek:
"Túl sok energiát ölünk ebbe a nem hatékony rendszerbe
a párhuzamos kísérletekkel."
De a folyamat kibontakozásával a mérnök megértette,
miért bölcs dolog hagyni, hogy tehetséges emberek kiélhessék szenvedélyüket.
Elismerte: "Ha rákényszerítettél volna bennünket, hogy egy csoportot alkossunk,
talán azt próbáltuk volna bizonyítani, kinek van igaza, nem pedig
a tanulásra és arra figyelünk,
mi a legjobb a Google-nak".
Miért van az, hogy a Pixar és a Google újra és újra képes az innovációra?
Azért, mert tökélyre vitték az ehhez szükséges képességüket.
Értenek hozzá, hogyan kell együttműködve
problémát megoldani és felfedezések útján
tanulni, és hogy miként kell közösen dönteni.
Valaki önök közül talán most azt mondja magában:
"Nem tudjuk, hogy kell ezt megcsinálni az én cégemben.
De miért képes erre a Pixar,
és miért tudja a Google?"
Teljesen egyetértettünk Bill munkatársaival,
hogy szerintük Bill a Szilícium-völgy egyik legpompásabb vezetője.
Valóban: Bill egy lángész.
A vezetői képesség a titkos összetevő.
De ez másféle vezetés,
nem olyan, mint amit sokan képzelnek,
amikor a nagy vezetőre gondolnak.
Az egyik vezető egyszer azt mondta nekem:
"Linda, nem olvasok vezetéstudományi könyveket.
Alkalmatlannak érzem magamat tőlük.
Az első fejezet arról szokott szólni, hogy alkossak víziót.
De ha valami igazán újba akarok fogni, nincs válasza.
Nem tudom, milyen irányba tartunk,
de még abban sem vagyok biztos, hogy kell rájönni, hogy miként jutok oda."
Nyilván van olyan, amikor pontosan
a vizionáló vezetésre van szükség.
De ha egy folyton újító céget akarunk építeni,
át kell értékelnünk a vezetésről vallott nézeteinket.
Az innováció vezetése azt jelenti, hogy teret teremtünk,
ahol az emberek akarnak és képesek szorgalmasan dolgozni
az innovatív problémamegoldásért.
Ennél a pontnál valamelyikük eltűnődhet:
"Valójában milyen is az a vezetés?"
A Pixar érti, hogy az innováció mindent felölel.
Vezetői a közösségi érzés és a három tulajdonság
létrehozására összpontosítanak.
Ők hogyan értelmezik a vezetést?
Szerintük a vezetés olyan világ létrehozása,
amelyhez az emberek tartozni szeretnének.
Miféle világhoz szeretnének a Pixar emberei tartozni?
Olyanhoz, amelynek a frontvonalában élhetnek.
Főként mire fordítják az idejüket?
Nem vízióteremtésre.
Helyette ilyenekről gondolkoznak:
Hogyan tervezzünk olyan stúdiót, amely a közösségi tér érzetét kelti,
ahol az emberek kommunikálnak egymással?
Legyen az a szabály, hogy rangjától vagy munkakörétől függetlenül
bárkinek meg szabad mondania
a rendezőnek, hogy mit gondol a filmjéről.
Tudják már, hogyan lehet biztosítani,
hogy a kisebbségi
és az okvetetlenkedő vélemények is
megnyilvánulhassanak?
És végül jutalmazzuk ezeket nagylelkűen egy köszönetnyilvánítással.a
Nem tudom, végignézték-e már a Pixar-filmek stáblistáját,
ott a film gyártása közben született babákat is felsorolják.
(Nevetés)
Mit tartott Bill a szerepéről?
Azt mondta: "Önkéntesek szervezetét vezetem.
A tehetséges emberek nem követni akarnak engem.
Velem együtt akarják létrehozni a jövőt.
A dolgom, hogy a lentről építkező folyamatot
egyengessem, és ne hagyjam káoszba fajulni."
Hogyan látta a szerepét?
"Minta vagyok, és egy munkatárs, aki részt vesz a folyamatban.
Összekötő vagyok, szempontok összegyűjtője.
Soha nem diktálok szempontokat".
Egy tanács, hogy gyakoroljuk a szerepünket:
Olyanokat vegyünk föl, akik vitáznak velünk.
Néha a legjobb direkt ködösnek és bizonytalankodónak lenni.
Talán néhányuk most azon töpreng,
mire gondolnak ezek az emberek.
Ilyen dolgokra, mint:
"Nem vagyok víziógyártó, társadalomépítő vagyok.
Teret nyitok, ahol társaim képesek és akarják is
megosztani és összerakni tehetségüket és szenvedélyüket.
Ha valaki amiatt ideges, hogy nem a Pixarnál
vagy a Google-nál dolgozik,
ne feledjék: van még remény.
Sok szervezetet tanulmányoztunk,
amelyekről nem gondolnák,
hogy sok innováció történik náluk.
Vizsgáltuk egy gyógyszercég főtanácsadóját,
akinek az volt a dolga, hogy rávegye a külsős ügyvédeket,
19 versenytársat, működjenek együtt és újítsanak.
Tanulmányoztuk egy német autógyár marketingfőnökét.
Ott alapvetően úgy vélték,
hogy a tervezőmérnökök, ne pedig a marketingesek
legyenek újító szelleműek.
Vizsgáltuk Vineet Nayar-t a HCL Technologies-től
— ez egy feladatkiszervező indiai cég —.
Amikor találkoztunk vele,
cége — bevallása szerint — csak csúszott lefelé.
Megfigyelhettük, hogyan váltak világcéggé
az információtechnikai innovációban.
Korábban a HCL-nél, csakúgy mint másoknál,
a vezetők szerepüket úgy értelmezték, hogy ők kijelölik az irányt, és
biztosítják, hogy senki ne térjen le a helyes útról.
Vineet közölte a vezetőkkel, hogy ideje
újragondolniuk a szerepüket.
Mert a cégnél mindenki fölfelé figyelt,
és nem volt alulról felfelé építkező innováció,
melyet a Pixarnál és a Google-nál láttunk.
Így hát elkezdtek ezen dolgozni.
Felhagytak a kész válaszok és megoldások adásával.
Helyette úgy kezdtek a piramis alján lévő munkatársakra
— az ifjú titánokra — nézni, mint akik
a legközelebb állnak az ügyfelekhez:
ők az innováció kútforrásai.
A szervezet növekedését kezdték
erre a szintre áttolni.
Vineet úgy fogalmazott, hogy megfordították a piramist,
meglazították a kevesek szorongatását
a sokak energiájának felszabadítása érdekében,
s így minden nappal javították
az innováció minőségét és gyorsaságát.
Vineet és az általunk tanulmányozott többi vezető
valójában látnok volt.
Egyértelmű, hogy megértették, hogy a cégben nem ez az ő szerepük.
Úgy hiszem, nem véletlenül önök közül sokan nem ismerték föl Edet.
Mert Ed, akárcsak Vineet érti, hogy vezetőként a szerepünk abban áll,
hogy megépítsük a színpadot, nem pedig, hogy játsszunk rajta.
Ha egy jobb jövőt akarunk föltalálni,
s gyanítom, sokan azért jöttek el ide,
akkor át kell gondolnunk a dolgunkat.
Az a dolgunk, hogy teret nyissunk,
ahol mindenki morzsányi lángelméje
szabadjára lehet eresztve és hasznosulhat,
és a közös lángelmévé válhat.
Köszönöm.
(Taps)