Смисао у раду | Ден Аријели (Dan Ariely) | TEDxAmsterdam

Упркос нашим намерама, зашто нам тако често не успева да се понашамо у складу са нашим најважнијим интересима? Зашто умањујемо значај стварима на чијем смо остварењу вредно радили? Које то силе утичу на наше понашање? Ден Аријели, професор психологије и бихејвиоралне економије на Универзитету Дјук, посвећен је потрази за одговорима на ова питања да би помогао људима да живе разумније, ако не и рационалније.

Овај говор одржан је на локалном TEDx догађају који користи формат TED конференције, али га независно организује локална заједница. Сазнајте више на http://ted.com/tedx.

Након јутрошњих говора сам помислио:
„Шта могу да урадим да побољшам ствари?“

Пол је скинуо кошуљу,
а ја то не могу да урадим,

али можда, знате, помислио сам:
„Можда да скинем... Не.“

Па, желим да причам мало
о раду и мотивацији.

Када размишљамо о људима
као радној снази,

често мислимо о њима
као о пацовима у лавиринту.

Мислимо да људи мрзе рад,
мислимо да људи једино желе

да седе на плажи и испијају мохито
и да је једини разлог што раде

је да их исплатимо да би могли
да седе на плажи и испијају мохито.

Ипак, да ли је стварно тако?

Постоје ствари као што је планинарење.

Планинарење је заиста захтевно.

Када читате књиге о људима
који се пењу на планине,

помислили бисте да су ове књиге пуне
узвишених и радосних тренутака.

Не! Препуне су момената
беде и бола, промрзлина.

Помислили бисте да ће људи,
када се попну уз сва ова искуства и сиђу,

рећи: „Човече, ово је била ужасна грешка,
никада је више нећу направити!“

Не! Одмах иду горе!
Оздраве, опораве се и одмах иду горе!

А ово, мислим, представља прави изазов
за оно што мислимо о радости,

о томе шта мислимо о мотивацији
и о томе шта тера људе да им буде стало.

Почео сам да размишљам
о смислу и мотивацији на радном месту

када се један од мојих
бивших студената вратио да ме види.

Његово име је било Дејвид, и још увек је,
а он је дошао да ме види

и испричао ми је следећу причу.

Рекао је да ради за инвестициону банку

и да припрема презентацију
у Пауер Поинту о спајању и аквизицијама.

Радио је на њој недељама, радио је вредно,

остајао будан до касно,

а дан пре него што ће се десити
спајање и аквизиције,

послао је своју презентацију
у Пауер Поинту свом шефу,

а његов шеф му је брзо одговорио и рекао:
„Добро одрађен посао! Договор је отказан.“

Током тог процеса он је био веома узбуђен.

Радио је, имао је срећне мисли,
његов шеф је то ценио,

али чињеница да нико то неће видети
га је испумпала као балон.

У ствари, када је прегледао
свој следећи пројекат,

није стварно могао да нађе
толико мотивације.

Ако размислите о томе, интересантно је
јер је физички све у реду.

Његов шеф је то ценио, вероватно
ће добити повишицу, све је у реду.

Ипак, нешто је недостајало,

нешто што некако даје
шире значење ономе што је радио.

Тако сам помислио: „Како да то прикажемо
у оквиру једноставних експеримената?“

Одлучио сам градимо коцкицама Лего.

Тако смо плаћали људима да граде
Лего Бајоникле, сличне овима које видите,

а плаћали смо им у умањенима исплатама.

Ево шта се дешавало -
ушли бисте и ми бисмо рекли:

„Да ли желите да направите
један Бајоникл?“

„Платићемо вам три долара за то.“

Ако бисте рекли „да“, направили бисте га,
а када завршите, ми бисмо га узели натраг

и рекли: „Да ли бисте желели
да направите још једног за 2,70 долара?“

А ако завршите то и желите још једног,
за 2,40 долара и тако даље.

Питање је гласило: „Где ће људи стати?“

Рекли смо људима да ћемо узети Бајоникле,
ставити их испод стола

и разбити их у делове
за следећег учесника.

(Смех)

Ово је била прва ситуација.

Људи су правили једног за другим,
па опет још једног и још једног.

Другу ситуацију смо звали
„сизифовска ситуација“.

Ако се сећате приче о Сизифу,
њега су у суштини осудили богови

да гура камен уз велику планину,
а истог тренутка када би стигао тамо,

камен би се скотрљао наниже
и он би морао да то исто уради.

Можете да замислите
колико ово демотивише, зар не?

И колико би било боље да је бар постојала
друга планина уз коју би гурао камен.

Дешавање радње на истој планини
изнова и изнова демотивише.

То је оно што смо покушали
да урадимо у „сизифовској ситуацији“.

Давали смо људима Бајоникл,

а када би завршили, рекли бисмо:
„Да ли желите да направите још један?“

Ако би рекли „да“, дали бисмо им другог,

али док су радили на том другом,
први бисмо раскомадали на делове.

Испред њих.

А затим, ако су желели да направе трећег,
вратили бисмо им првог.

(Смех)

Дакле, имали смо бескрајни циклус
распарчавања и стварања.

Шта се десило?

Прва ствар која се десила је да су људи
правили много више Бајоникала

у „смисленој ситуацији“
него у „сизифовској ситуацији.“

Треба овде да нагласим
да смисао у „смисленој ситуацији“

није имало неки виши смисао.

Био је то малени смисао, зар не?

Чињеница да је њихово уништавање
испред њих само неколико минута пре тога

правила разлику је прилично важна.

Друга ствар је да смо питали
још једну групу људи

да предвиде колико ће то имати утицаја.

Рекли смо: „Да сте у овом експерименту,
шта мислите, колико ће Бајоникала

људи направити овде,
а колико ће направити тамо?“

Људи су схватали

да ће „смислена ситуација“
створити већу мотивацију,

али нису схватали и величину свега тога.

Тако су људи мислили да је разлика
у једном Бијониклу. Била је много већа.

Коначно, погледали смо корелацију
између тога колико људи воле Бајоникле

и колико њих су направили.

Очекивали бисте, природно,
да ће људи који више воле Бајоникле

направити више Бајоникла,
чак и за мање новца.

То је заиста оно што смо видели.

У „смисленој ситуацији“
је постојала лепа корелација.

Људи који воле Бајоникле праве више,

а они који их толико не воле
не праве толико њих.

Шта се десило у „сизифовској ситуацији“?

У „сизифовској ситуацији“
није било корелације.

У суштини, могли смо да, кроз уништавање
људског рада испред њих,

убијемо и радост коју носи процес.

(Смех)

Након што сам завршио ову студију,

отишао сам на разговор
у велику софтверску компанију у Сијетлу.

(Смех)

А ово је била велика соба
и крцата, са 200 инжењера,

а ово су били инжењери
који су две године радили

на пројекту за који су мислили
да ће бити наредна тачка развоја

за ову велику софтверску компанију.

А недељу дана пре мог доласка,
директор је отказао пројекат.

Никада нисам седео испред групе
која је садржала више депресивних људи.

Питао сам их: „Колико вас је дошло
касније на посао ове недеље?“

Сви подигоше руке.

Рекох: „Колико вас оде раније?“

Сви подигоше руке.

Рекох: „Колико вас наплаћује
додатне ствари са вашег пословног рачуна?“

Нико није подигао руку,
али су ме извели на вечеру то вече.

(Смех)

Показали су ми шта могу
да ураде уз креативност.

Рекоше да су се осећали
као у експерименту са Легом.

У суштини, осећали су да је неко отказао
нешто испред њиховог носа, под ногама,

без тога да им дозволи да оно
што су радили има било каквог смисла.

Ево у чему је ствар -
мислим да директор те компаније

није разумео значај рада.

Само је рекао: „Океј, усмеравали смо вас
у овом правцу до сада,

дајте да вас преусмерим другде

и ви ћете само пратити моју замисао.“

Ово није начин на који људи раде.

Упитао сам ове људе:
„Шта је директор могао да уради?

Рецимо да је морао да откаже пројекат.

Шта је могао да уради
да вам остане некаква мотивација?“

А они су изнели различите идеје.

Рекли су: „Шта ако би им дозволио

да ураде презентацију
испред целе компаније?“

„Шта ако би затражио од њих
да направе још неколико прототипова,

да покушају да размисле о томе

који аспекти технологије коју развијају
могу да се уклопе у друге пројекте?“

Ствар је у томе да би сваки
од ових аспеката, ових приступа

захтевао неки напор, пажњу и време,

а ако не мислите да је људима стало
до њиховог смисла,

не бисте им трошили време.

Међутим, ако разумете колико је важан
смисао, можда ћете то учинити.

У наредном експерименту
отишли смо корак даље.

Замолили смо људе да нађу
нека слова на листу папира.

Опет су добили више новца
за први лист, мање за други,

мање за трећи и тако даље.

За неке људе смо имали
оно што смо звали „смислена ситуација“.

Замолили смо људе да напишу
своје име на сваком листу,

а када би га предали експериментатору,

он би га прегледао од врха ка дну,
рекао „а-ха“ и склонио га са стране.

У другој ситуацији, експериментатор
га није прегледао.

Није било имена, он би га само узео
од учесника и ставио на сто.

У трећој ситуацији, експериментатор
би једноставно узео лист папира

и директно га ставио у секач папира.

(Смех)

Треба да нагласим да у трећој ситуацији,

када страница пролази директно
кроз секач за папир, нико не гледа.

Могли бисте да варате,

да будете неискрени и да урадите
мање папира за мање новца

и уложите мање напора у то.

Какви су били резултати?

У „ситуацији одавања признања“,
када смо га прегледали,

људи су радили све до 15 центи;
доста су радили.

У „ситуацији сецкања папира“
људи су одустајали много брже.

Људима је више стало, уживали су више
у раду у „ситуацији одавања признања“.

Шта је са „ситуацијом игнорисања“?
Где је она усред приче?

Да ли је ближа „признању“ или „сецкању“
или је негде у средини?

Па, веома је близу
„ситуацији исецканог папира“.

Па, претпостављам да су добре вести овде
да, ако желите да мотивишете људе,

једноставно прегледање њиховог рада

и речи: „Примио сам к знању,
видео сам да сте урадили нешто“

изгледа да је довољно.

Чак и без финих речи -
само приметите људе.

Са друге стране, изгледа да,
ако заиста желите да демотивишете људе,

то је невероватно лако!

Сецкање папира је, наравно, оптималан
начин да их демотивишете, ако желите,

али и само игнорисање њиховог рада
ће вас скоро одвести до краја истог пута.

Дакле, све ово је било везано
за демотивисање људи.

Постоји пуно начина да демотивишете људе
и треба да покушамо да их избегнемо.

Шта је са мотивисањем људи?

Шта је са другим делом ове једначине?

За мене је увид за овај део приче
потекао из Икејe.

Не знам за вас, али ја имам
неки намештај из Икеје.

Када размислим о том искуству,

испоставља се да ми је требало
доста времена

да саставим ова упутства, овај намештај.

Инструкције нису биле јасне,
ставио бих ствари на погрешно место,

морао бих поново да расклапам,

али сам и приметио да радо
бацим поглед на овај намештај из Икеје.

Имамо нешто што нас спаја што мислим
да је више од пуке куповине у радњи.

Можете се запитати: „Шта се дешава
када уложите нешто своје љубави, труда

и пажње, чак и фрустрације у нешто?“

Да ли почнете да га више волите?

Постоји стара прича, лепа прича,
а то је прича о смешама за торту.

Када су представили
смеше за торту у Америци,

испоставило се да их домаћице
у то време нису прихватиле.

Имали су смеше свакојаких врста -
за мафине, за хлеб.

Није било толико много смеша за торту
и запитали су се зашто је то тако.

Укус је био савршено добар.

Открили су да недостаје осећај рада.

Ако само ставите воду у смешу за торту,
помешате то, ставите је у рерну

и из ње се појави торта,
не можете сматрати то својом заслугом!

(Смех)

Ако неко дође и каже: „Фина торта,
хвала вам!“, нисте урадили ништа!

Па, шта су урадили?

Извадили су јаја и млеко из ње.

(Смех)

Сада ставите смешу, разбијете
неколико јаја, додате млеко.

Сада је то ваша торта!

(Смех)

(Аплауз)

Па, како тестирамо ову идеју?

Започели смо тако што смо замолили
људе да направе оригами.

Дали смо људима упутства
како да савију оригами.

Ово су били људи који нису знали
како да направе оригами,

те су направили помало
ружне оригамије, али је то у реду.

Затим смо им рекли
да нам тај оригами припада

и питали их: „Колико бисте платили
да га задржите?“

и покушали смо да измеримо шта мисле
колика је вредност тог оригамија.

А људи су волели
оригамије које су направили.

(Смех)

Затим смо питали друге људе
који нису направили тај оригами

шта су мислили о том оригамију,

(Смех)

а њима се није толико свиђао.

Они који су направили овај оригами
мислили су да је фантастичан,

а процењивачи и не баш толико.

Сада је питање да ли ствараоци,
у својој глави,

мисле да су они једини
којима се овај оригами свиђа?

Дакле, да ли ја погледам у оригами

и кажем: „Ох, ово је моје,
мислим да је сјајно!

Знам да се никоме неће свидети,
али је за мене сјајно!“

Не. Они мисле да ће се свима
свиђати као и њима.

(Смех)

Следећа ствар је била
Икејин ефекат, зар не?

Шта је са овим упутствима?
Шта ако су упутства тешка и компликована?

Тако смо дали лака упутства неким људима,

а за друге смо сакрили
оно што се налазило на врху,

а што је упутство
о значењу пресавијања итд.

Тако су тешка упутства
заиста била збуњујућа.

Шта се сада десило?

Пре свега, добили смо основни резултат -

ствараоци су волели свој оригами
више од процењивача.

Шта се дешава када су упутства тешка?

Сада ствараоци још више воле свој оригами,
а процењивачима се још више не свиђа.

Зашто? Зато што су објективно гори!

Тако су процењивачи
видели објективан квалитет

ових смрвљених делића папира
и нису им се толико свиђали;

ствараоци су мислили
да су још фантастичнији!

Тако, не само да рад води ка љубави,

већ више рада, труда и улагања
воде ка већој љубави.

Мислим да се на исти начин
може размишљати о деци.

Замислите да имате децу и ја вас питам:

„За колико бисте ми продали своје дете?“

(Смех)

Ваше сећање, пажњу
и искуство везано за њих.

Већина људи када има
добар дан каже: „За пуно новца!“

(Смех)

Међутим, замислите да немате своју децу.

Одете у парк и сретнете децу налик вашој,

играли сте се са њима пар сати,
а када сте пошли да се опростите,

пре него што одете, њихови родитељи кажу:
„Успут, знате, на продају су!“

(Смех)

„Колико бисте платили за њих?“

Много људи схвати: „И не баш много!“

(Смех)

Мислим да је то због тога што су деца
оптимални пример Икејиног ефекта.

(Смех)

(Аплауз)

Компликована су, тешка, упутства
из приручника нису баш тако добра.

(Смех)

Улажемо невероватан труд,
а наша огромна љубав према њима

је великим делом због оног
што улажемо у њих, а не оног што они јесу.

Ово су, узгред, моја деца, која су сјајна!

Не само да су наша деца сјајна,

него и не разумемо да други људи
не виде нашу децу како их ми видимо.

Па, шта имамо да кажемо о свему овоме?

Постоје две конкурентске теорије о раду -
теорије Адама Смита и Карла Маркса.

Адам Смит нам је дао сјајан пример
ефикасности на тржишту рада.

Показао је како можете
да узмете фабрику чиода,

а ако узмете једног радника за све кораке,
свих 12 корака при прављењу чиода,

то је заиста неефикасно,

а ако поделите овај посао на 12 делова
и свака особа одради свој део посла,

ефикасност целине се невероватно повећава,
драматично повећава.

То је заиста оно што нам
је индустријска револуција дала

везано за повећање продуктивности.

Карл Маркс нам је, са друге стране,
рекао да се ради о отуђењу рада

и о томе колико осећате
да сте везани за свој рад.

Ове идеје су потпуно
супротне једна другој.

Која је важнија? Ефикасност
или осећај повезаности са радом?

Ако размишљате о великом послу
и његовом разбијању на делиће,

можда ће постати ефикаснији,
али док га разбијате на делиће,

људи који раде на сваком делу не осећају
исту повезаност са својим радом.

Па, шта је важније?

Мислим да је у доба индустријске економије
Смит више био у праву од Маркса.

Постојали су огромни добици
везани за ефикасност.

Међутим, шта се дешава сада,
у доба економије знања?

Шта се дешава када људи
имају више контроле над оним што раде?

Када хоћемо да људи размишљају о свом раду
док се туширају и причају са пријатељима,

када желимо да су људи потпуно укључени

и потпуно заокупирани оним што раде?

Мислим да су се сада ствари промениле.

У економији знања, мислим
да је Марксова идеја заправо важнија.

Можда би понекада било корисно жртвовати

нешто ефикасности због смисла у раду.

Постоји веома једноставан модел рада

који каже да људи раде за новац

и често људима плаћамо уз ову идеју.

Мислим да постоје две ствари
за разматрање:

прва је да нам је стало
до много више ствари од новца.

Стало нам је до значења,

стало нам је до стварања, изазова,
власништва, идентитета, поноса итд.

Заиста добре вести везане за то
су да, ако можемо да створимо радна места

која људима дају све ове ствари,
свима ће бити боље.

Биће боље по радна места, по појединце.

Значајна, сјајна ствар о људској природи

је да нас може мотивисати
цео спектар аспеката.

Питање је како користимо
радно место и друштво уопште

да бисмо стигли до ових мотивација.

Хвала вам.

(Аплауз)