A significação do trabalho - Dan Ariely no TEDxAmsterdam

Apesar das nossas boas intenções, por que deixamos de agir a nosso favor tantas vezes? Por que depreciamos as coisas que trabalhamos tanto para conseguir? Quais são as forças que influenciam nosso comportamento? O professor de psicologia e de economia comportamental na Duke University, Dan Ariely, dedica-se a buscar respostas a essas perguntas de forma a ajudar as pessoas a terem uma vida mais sensata - se não mais racional.

Após as palestras da manhã, eu pensei: "O que posso fazer para melhorar?"

Vocês sabem, o Paul tirou a camiseta, eu não posso fazer isso.

Eu pensei: "Talvez eu tire a minha..." Não.

Quero falar um pouco sobre trabalho e motivação.

Quando pensamos nas pessoas como força de trabalho,

frequentemente as vemos como ratos em um labirinto.

Pensamos que as pessoas odeiam trabalhar, que só querem

ficar na praia tomando mojitos e a única razão pela qual trabalham

é serem pagas para que possam ficar na praia tomando mojitos.

Mas é isso mesmo?

Há coisas como o montanhismo.

É algo muito desafiador.

Quando você lê os livros de montanhistas,

você pensa que estes livros estariam cheios de momentos de júbilo e alegria.

Não! Estão cheios de momentos de angústia e dor, e machucados causados pelo frio.

Você acha que uma vez que as pessoas se fortaleçam com isso e desçam,

elas dirão: "Céus, isso foi um erro terrível, nunca vou fazer isso de novo!"

Não! Eles sobem! Eles se curam, se recuperam e sobem!

Isso desafia o que pensamos sobre alegria

e motivação, e o que efetivamente faz as pessoas se importarem.

Comecei a pensar sobre significação e motivação no ambiente de trabalho

quando um dos meus ex-alunos voltou para me ver.

Seu nome é David, e ele veio me ver

e me contou a seguinte história:

ele estava trabalhando em um banco de investimentos,

preparando uma apresentação no PowerPoint para uma fusão e aquisição.

Ele estava trabalhando nisso há semanas. Estava dando duro,

ficando até tarde da noite - e um dia antes

da fusão e aquisição,

ele enviou a apresentação em PowerPoint para o chefe dele,

que lhe respondeu rápido dizendo: "Bom trabalho! O negócio foi cancelado."

Durante o processo ele estava incrivelmente empolgado!

Ele estava trabalhando, estava feliz, seu chefe tinha gostado.

Mas o fato de que ninguém ia ver o trabalho o desanimou.

De fato, quando ele estava olhando os próximos projetos,

ele não conseguia encontrar muita motivação.

É interessante pensar sobre isso, porque fisicamente tudo estava bem.

O chefe dele gostava do trabalho, ele provavelmente teria um aumento, tudo estava bem -

mas estava faltando algo,

como um sentido geral para o que ele estava fazendo.

Eu pensei: como podemos capturar isso com alguns experimentos simples?

Então eu decidi construir com Lego.

Pagamos as pessoas para fazerem bonecos de Lego, como esses que vocês estão vendo.

Pagamos as pessoas numa escala decrescente.

Acontecia o seguinte: a pessoa chegava e nós falávamos:

"Você gostaria de fazer um boneco?

Vamos te pagar 3 dólares por isso."

Se a pessoa dissesse "Sim", ela construiria e, quando tivesse terminado, pegávamos de volta

e dizíamos: "Você gostaria de fazer um outro por US$ 2,70?"

Se terminasse aquele e quisesse outro, oferecíamos US$ 2,40 e assim por diante.

A pergunta era: "Em que ponto as pessoas vão parar?"

Falamos para as pessoas que pegaríamos os bonecos, colocaríamos sob o balcão,

e quebraríamos em partes para o próximo participante.

(Risos)

Esse foi o primeiro cenário.

As pessoas construíam um depois do outro.

O segundo cenário nós chamamos de "Cenário Sisífico".

Lembremos a história de Sísifo. Ele foi sentenciado pelos deuses

a empurrar uma pedra em uma grande montanha, encosta acima, e quando ele quase chegava lá,

a pedra rolava de volta e ele tinha que fazer tudo de novo.

Você pode imaginar o quão desmotivador isso é, certo?

E como seria melhor se ele pudesse pelo menos empurrar a pedra em montanhas diferentes.

Mas estar na mesma montanha o tempo todo é desmotivador.

Foi isso que tentamos fazer no "Cenário Sisífico".

Dávamos um boneco para as pessoas,

e quando acabavam, falávamos: "Gostaria de fazer outro?"

Se eles dissessem "Sim", dávamos um segundo,

mas enquanto estavam trabalhando no segundo, desmontávamos o primeiro.

Bem na frente deles.

E então, se quisessem fazer um terceiro, dávamos o primeiro de volta.

(Risos)

Tínhamos um ciclo interminável de desconstruir e criar, criar e desconstruir.

O que aconteceu? A primeira coisa

foi que as pessoas fizeram muito mais bonecos

no "Cenário Significativo" do que no "Cenário Sisífico".

Devo assinalar que a significação no "Cenário Significativo"

não era muito elevada. Era uma pequena significação, certo?

É importante o fato de que destruir os bonecos na frente das pessoas

alguns minutos antes fez diferença.

Num segundo momento pedimos a outro grupo de pessoas

para prever quão grande seria o efeito.

Dissemos: "Se você estivesse nesse experimento, quantos bonecos você acha

que as pessoas construiriam em cada um dos cenários?

As pessoas achavam que o "Cenário Significativo" criaria

maior motivação, mas não entenderam a magnitude disso.

As pessoas acharam que a diferença seria de um boneco. Mas foi muito maior.

Finalmente, verificamos a correlação entre quantas pessoas adoram os bonecos

e quantos bonecos eles criaram.

Pode-se esperar que naturalmente as pessoas que gostam mais dos bonecos

construiriam mais, mesmo por menos dinheiro.

De fato foi o que aconteceu.

No "Cenário Significativo" houve uma boa correlação.

Pessoas que gostam dos bonecos constroem mais, e as que não gostam tanto

não constroem tanto.

O que aconteceu no "Cenário Sisífico"?

Neste cenário não houve correlação.

Ao destruir o trabalho das pessoas na frente delas, nós conseguimos

espatifar a alegria que sentiram no processo.

(Risos)

Depois que terminei esse estudo, fui a uma grande empresa de software em Seattle.

(Risos)

Havia uma sala enorme e cheia, com uns 200 engenheiros,

e eles tinham trabalhado por 2 anos

em um projeto que eles acharam que seria a próxima criação

dessa grande empresa de software.

Uma semana antes de eu vir, o Diretor Executivo cancelou o projeto.

Eu nunca estive com um grupo de pessoas mais deprimidas.

Perguntei para eles: "Quantos de vocês chegam mais tarde no trabalho esses dias?"

Todos levantaram as mãos.

Eu disse: "Quantos de vocês saem antes?"

Todos levantaram as mãos.

Eu disse: "Quantos de vocês cobram coisas extras nos seus relatórios de despesas?"

Ninguém levantou a mão, mas eles me levaram para jantar naquela noite.

(Risos)

Eles me mostraram o que conseguiam fazer com criatividade.

Foi dito que se sentiram como no experimento do Lego.

Eles sentiram que alguém cancelou algo bem na frente deles, sob seus pés,

sem deixar que houvesse qualquer significação no que estavam fazendo.

É o seguinte: acho que o Diretor Executivo daquela empresa

não entendia a significação do trabalho.

Ele disse: "Ok, te orientamos nessa direção até agora,

deixe-me reorientá-lo para outro lugar e você irá para onde eu indicar."

As pessoas não funcionam assim.

Perguntei a eles: "O que ele poderia ter feito? Digamos que ele teve que cancelar o projeto.

O que ele poderia ter feito para preservar um pouco a motivação de vocês?"

Eles tiveram todo tipo de ideias.

Disseram que ele poderia ter deixado eles fazerem uma apresentação para todos da empresa.

Ele poderia ter pedido para fazerem mais alguns protótipos, para pensarem

qual aspecto da tecnologia desenvolvida que poderia ser usado em outros projetos.

Qualquer uma dessas abordagens demandaria

esforço, atenção e tempo. Se você acha que aquilo

não tem significado, você não gastaria o tempo das pessoas com isso.

Mas se você entende o quão importante é a significação, você poderia fazê-lo.

No próximo experimento, fomos um passo adiante.

Pedimos às pessoas para achar letras em uma folha de papel.

Novamente eles ganhavam mais dinheiro pela primeira folha, menos pela segunda,

menos pela terceira, e assim por diante.

Com algumas pessoas fizemos o "Cenário Significativo".

Pedimos que escrevessem seus nomes em cada folha, e quando as entregasse ao experimentador,

ele olhava a folha de cima a baixo, dizia "aha" e a colocava de lado.

No segundo cenário o experimentador não olhava para a folha.

Não havia nome, o experimentador apenas pegava a folha e colocava sobre a mesa.

No terceiro cenário, o experimentador pegava a folha

e a colocava diretamente em um triturador. (Risos)

Devo destacar que nesse terceiro cenário,

quando a página vai diretamente ao triturador, ninguém a vê.

Você poderia trapacear,

ser desonesto e pegar mais folhas por menos dinheiro, e se esforçar menos.

Quais foram os resultados?

No "Cenário de Reconhecimento", quando olhávamos as folhas,

as pessoas trabalhavam até 15 centavos. Trabalharam bastante.

No "Cenário do Triturador" as pessoas paravam bem antes.

Então as pessoas apreciam mais o trabalho no "Cenário de Reconhecimento".

E o "Cenário de Ignoração"? Onde é que ele fica?

Está mais próximo ao "Reconhecimento", ao "Triturador" ou em algum lugar entre eles?

Fica muito, muito próximo do "Cenário do Triturador".

A boa notícia é que, se você quer motivar as pessoas,

parece ser suficiente simplesmente olhar para o que fizeram,

e dizer "Eu reconheço, vejo que você fez algo."

Mesmo sem uma palavra simpática - apenas reconheça.

Por outro lado, se você realmente quer desmotivar as pessoas,

é incrivelmente fácil!

É claro que triturar é a forma mais eficiente para desmotivar as pessoas! Se você quiser.

Mas ignorar o que eles estão fazendo tem quase o mesmo efeito.

É assim que as pessoas são desmotivadas.

Há várias formas de desmotivar as pessoas, e devemos tentar evitá-las.

Mas como motivar as pessoas?

E a segunda parte dessa equação?

Para mim, o insight neste ponto veio da Ikea.

Não sei vocês, mas eu tenho alguns móveis da Ikea.

Quando refleti sobre isso, notei que

demorei muito tempo para montar esses móveis seguindo as instruções.

As instruções não eram claras, eu colocava as coisas nos lugares errados,

eu tinha que desmontar. Mas também notei

que fico olhando com carinho para esse móvel da Ikea.

Compartilhamos algo em comum que é mais do que apenas comprar algo na loja.

Você pode se perguntar: "O que acontece quando você investe em algo

um pouco do seu amor, esforço, atenção, e até frustração?"

Você passa a amá-lo mais?

Há uma história antiga bacana, sobre misturas de bolo.

Quando introduziram as misturas de bolo nos EUA,

as donas de casa da época não gostaram delas.

Havia misturas para todo tipo de coisas: para muffins, para pães.

Mas não tantas misturas de bolos. Mas por quê?

Não havia nada de errado com o gosto.

Descobriram que o que faltava era um sentimento de trabalho.

Se você simplesmente adicionar água à mistura, misturar, colocar no forno

e o bolo sai pronto - você não tem nenhum mérito nisso!

(Risos)

Se alguém diz "Que ótimo bolo, obrigado!", você não fez nada!

Então o que eles fizeram?

Eles tiraram os ovos e o leite da mistura.

(Risos)

Agora você põe a mistura, quebra ovos, põe leite -

agora é seu bolo! (Risos)

(Aplausos)

Como testar essa ideia?

Pedimos às pessoas que fizessem origamis.

Demos instruções a elas sobre como dobrar origamis.

Essas pessoas não sabiam nada sobre origami,

então fizeram alguns um pouco feios, mas tudo bem.

Dissemos a eles que na verdade o origami era nosso,

e perguntamos: "Quanto você pagaria para ficar com ele?"

E tentamos medir o quão valioso eles achavam que era o origami.

As pessoas adoraram os origamis que fizeram.

(Risos)

Perguntamos a outras pessoas, que não fizeram aqueles

origamis, o que achavam deles.

(Risos)

E elas não gostaram o mesmo tanto.

Então os autores acharam que o origami era fantástico, e os avaliadores nem tanto.

A pergunta é: na cabeça deles, os criadores

acham que eles são os únicos que adoram o seu origami?

A questão é se eu olho para o origami e digo: "É meu, e acho maravilhoso!

Sei que ninguém gostaria dele, mas para mim é maravilhoso!"

Não. Eles acham que todo mundo vai adorar tanto quanto eles.

(Risos)

E o efeito Ikea?

E se as instruções forem difíceis e complexas?

Para algumas pessoas demos as instruções fáceis, e para outras não demos o que estava no início,

que é o manual que explica o que são as dobras.

As instruções difíceis eram realmente desconcertantes.

O que aconteceu dessa vez?

Primeiro, tivemos o resultado básico: os criadores gostavam do seu origami

mais do que os avaliadores. O que acontece quando as instruções são mais difíceis?

Os criadores adoram mais ainda, e os avaliadores gostam menos ainda.

Por quê? Porque objetivamente eles ficaram piores!

Os avaliadores viram objetivamente a qualidade

desses papéis amassados e não gostaram muito.

Os criadores acharam que era mais fantástico ainda!

Não apenas o trabalho leva ao amor, mas mais trabalho e mais esforço

e mais investimento levam a um amor maior.

Acho que podemos pensar assim também sobre os filhos.

Imagine que você tem filhos e eu pergunto:

"Por quanto você me vende seus filhos?"

(Risos)

Pela sua memória, atenção e experiência com eles,

a maioria diria em um bom dia: "Muito dinheiro!"

(Risos)

Mas imagine que você não tem filhos.

Você vai ao parque, conhece umas crianças bem parecidas com as suas,

brinca com eles por algumas horas, e quando está prestes a dizer tchau,

antes que vá embora, os pais deles dizem: "A propósito, eles estão na promoção!"

(Risos)

Quanto você pagaria por eles?

A maior parte das pessoas percebem - não muito.

(Risos)

Isso porque os filhos são o melhor exemplo do efeito Ikea.

(Risos)

(Aplausos)

Eles são complexos, difíceis, o manual de instruções não é tão bom.

(Risos)

Nos esforçamos muito por eles, e nosso imenso amor se deve

em grande parte ao nosso investimento nos filhos, e não a quem eles são.

A propósito, esses são meus filhos, que são maravilhosos!

Mas não só nossos filhos são maravilhosos,

nós não entendemos que as outras pessoas não os vejam como nós.

O que dizer de tudo isso?

Há duas teorias concorrentes sobre o trabalho: a de Adam Smith e a de Karl Marx.

Adam Smith nos deu o maravilhoso exemplo da eficiência no mercado de trabalho.

Ele mostrou como transformar uma empresa de alfinetes.

Se você tiver um trabalhador que faz todos os 12 procedimentos para fazer um alfinete,

isso é muito ineficiente.

Se você dividir o trabalho em 12 partes e cada pessoa fizer a sua,

a eficiência do todo aumenta de forma dramática.

Isso foi o que a Revolução Industrial nos trouxe em termos de aumento de produtividade.

Por outro lado, Karl Marx disse que se trata de alienação do trabalho,

e do quanto você se sente conectado a seu trabalho.

De fato, essas ideias são opostas uma à outra.

Qual delas é mais importante? A eficiência ou o sentimento de conexão com o trabalho?

Se você pensa em desmembrar um trabalho grande em partes,

ele pode ser mais eficiente. Mas ao desmembrá-lo,

as pessoas que fazem cada uma das partes não se sentem conectadas, no mesmo nível,

ao que estão fazendo. Qual deles é mais importante?

Na época da Economia Industrial, Smith estava mais certo que Marx.

Houve ganhos enormes de eficiência.

Mas o que está acontecendo agora, na Economia do Conhecimento?

O que acontece quando as pessoas têm maior controle sobre o que estão fazendo?

Quando queremos que as pessoas pensem sobre o trabalho no banho e falem com os amigos,

quando queremos que as pessoas se dediquem ao máximo,

e que estejam imersas no que estão fazendo?

As coisas mudaram. Na Economia do Conhecimento,

acredito que o conceito de Marx é efetivamente mais importante.

Isso pode ser útil às vezes, para sacrificar

a eficiência em nome da significação do trabalho.

Temos um modelo muito simples de trabalho,

que dita que as pessoas trabalham por dinheiro.

Muitas vezes pagamos as pessoas apenas segundo este conceito.

Mas há duas coisas a considerar. Primeiro, que nos importamos

com muito mais além de dinheiro. Nos importamos com a significação,

com a criação, desafio, propriedade, identidade, orgulho, e assim por diante.

A boa notícia é que, se somos capazes de criar um ambiente de trabalho

que proporciona todas essas coisas às pessoas, todos estariam melhor.

O ambiente de trabalho e o indivíduo estariam melhores.

É algo formidável e maravilhoso na natureza humana que possamos ser motivados

por uma vasta gama de aspectos.

A pergunta é: como usamos o local de trabalho e a sociedade em geral

para explorar todas essas motivações?

Muito obrigado.

(Aplausos)