여러분은 주는 사람(giver)인가요, 받는 사람(taker)인가요?
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0:01 - 0:03잠깐 주변을 둘러 볼까요?
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0:03 - 0:06여기서 가장 과대망상적인
분을 찾아보세요. -
0:06 - 0:07(웃음)
-
0:07 - 0:09제가 알 수 있게
그 사람을 가리켜 주세요. -
0:09 - 0:10(웃음)
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0:10 - 0:12진짜로 하진 말고요.
-
0:12 - 0:13(웃음)
-
0:13 - 0:15조직 심리학자인 저는
-
0:15 - 0:17여기저기 일터에서
많은 시간을 보내며 -
0:17 - 0:19어딜 가든 과대망상을 목격합니다.
-
0:20 - 0:22제가 '받는 사람(taker)'이라고 하는
사람들이 편집증의 원인이죠. -
0:22 - 0:24관계에서 자기 이익만을
챙기는 사람입니다. -
0:24 - 0:26날 위해 해 주는 것에
온 관심이 가 있죠. -
0:27 - 0:28반대는 '주는 사람(giver)'예요.
-
0:28 - 0:31보통 이렇게 물으며 관계를 시작하죠.
-
0:31 - 0:33"제가 무엇을 도와드릴까요?"
-
0:33 - 0:36여러분이 어떤 스타일인지
생각할 기회를 주고 싶었어요. -
0:36 - 0:38우리 모두 줄 때도 받을 때도 있죠.
-
0:38 - 0:41스타일은 평소 여러분이
여러 사람을 대하는 방식이에요. -
0:41 - 0:42여러분의 기본 상태이죠.
-
0:42 - 0:43간단히 테스트 해 볼게요.
-
0:43 - 0:46여러분이 주는 사람 혹은
받는 사람에 가까운지 알 수 있죠. -
0:46 - 0:47지금 바로 해 보시죠.
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0:47 - 0:49[자아도취 검사]
-
0:49 - 0:52[1단계: 스스로에 대해 생각해 보기]
-
0:52 - 0:53(웃음)
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0:53 - 0:56[2단계: 2단계까지 왔다면
당신은 자아도취가 아닙니다] -
0:56 - 0:57(웃음)
-
0:58 - 1:02오늘 말할 것 중에서 유일하게
뒷받침할 데이터가 없는 자료예요. -
1:02 - 1:05이 만화를 보고 웃을 때까지
시간이 오래 걸릴수록 -
1:05 - 1:08본인이 받는 사람이 아닌가 하고
걱정하셔야 할 겁니다. -
1:08 - 1:09(웃음)
-
1:09 - 1:11물론 받는 사람 모두가
자아도취자는 아닙니다. -
1:11 - 1:14주는 사람 중에는 수 없이
상처받은 사람도 있을 거예요. -
1:14 - 1:17오늘 언급은 안 하겠지만
다른 타입의 받는 사람도 있습니다. -
1:17 - 1:19보통 사이코패스라고 하죠.
-
1:19 - 1:20(웃음)
-
1:20 - 1:23이 극단적인 두 부류가 얼마나
보편적인지 궁금했습니다. -
1:23 - 1:26그래서 산업 전반에 걸쳐
다양한 문화권에서 -
1:26 - 1:283만여 명을 조사했습니다.
-
1:28 - 1:30그랬더니 대부분의 사람들이
중간에 걸쳐있더군요. -
1:30 - 1:32주고 받는 것의 중간에요.
-
1:32 - 1:34'맞춤'이라고 부르는
세 번째 스타일을 선택하죠. -
1:34 - 1:37'맞추는 자'는 주고 받음의
균형을 맞추려고 합니다. -
1:37 - 1:41"당신이 내게 무엇을 해 준다면
나도 무엇인가를 해 주겠다." -
1:41 - 1:43안전하게 사는 방식으로 보입니다.
-
1:43 - 1:46하지만 가장 효과적이고 생산적인
삶의 방식일까요? -
1:46 - 1:49이 질문에 대한 대답은
매우 명확합니다. -
1:49 - 1:50아마도요.
-
1:50 - 1:51(웃음)
-
1:51 - 1:55저는 수많은 기업들과
사람들을 연구했습니다. -
1:55 - 1:58그 중에는 생산성을 측정하는
엔지니어들도 있었습니다. -
1:58 - 2:01(웃음)
-
2:01 - 2:04의과 대학생들의 성적도 살펴 봤고요.
-
2:04 - 2:06영업 사원들의 수익도 살펴 봤습니다.
-
2:06 - 2:07(웃음)
-
2:07 - 2:09예상과 달리
-
2:09 - 2:12각 직종에서 성과가 가장 안 좋은
사람은 모두 주는 사람이었습니다. -
2:13 - 2:15가장 일을 적게 해낸 엔지니어들은
-
2:15 - 2:17받은 것 이상으로
선의를 베푼 사람들이었어요. -
2:17 - 2:19다른 사람들을 도와주느라 너무 바빠서
-
2:20 - 2:23정작 자기 일을 할
시간과 에너지가 모자랐던 거죠. -
2:23 - 2:26의대에서 성적이 제일 낮은 학생은
-
2:26 - 2:28다음 말에 적극적으로 동의했습니다.
-
2:28 - 2:30"사람들을 도와주는 게 너무 좋아요."
-
2:31 - 2:33여러분이 신뢰해야 하는 의사는
-
2:33 - 2:36누굴 돕고자 하는 의지가 전혀 없이
의대에 간 사람이라는 뜻이 되죠. -
2:36 - 2:37(웃음)
-
2:37 - 2:40영업에서도 그랬어요.
가장 친절한 영업 사원은 -
2:40 - 2:42수익이 가장 저조했습니다.
-
2:42 - 2:44제가 그 영업 사원에게 연락해 봤어요.
-
2:44 - 2:46'주는 사람' 점수가 아주 높았죠.
-
2:46 - 2:48제가 물었어요.
"아니, 왜 일을 개판으로..." -
2:48 - 2:50진짜 그렇게 묻진 않았어요.
-
2:50 - 2:51(웃음)
-
2:51 - 2:53"영업에서 관대함의 댓가는 뭔가요?"
-
2:53 - 2:57이렇게 대답하더군요.
"손님들을 아주 깊이 생각하다 보니 -
2:57 - 2:59도저히 이 형편없는 물건들을
팔 수가 없더라고요." -
2:59 - 3:01(웃음)
-
3:01 - 3:02그냥 궁금한데요.
-
3:02 - 3:05본인 정체성이 받는 사람이나 맞추는 사람보다
주는 사람에 가깝다고 생각하는 분? -
3:05 - 3:06손 들어 보세요.
-
3:07 - 3:10이 데이터를 얘기하기 전에는
이보다 더 많았겠죠. -
3:11 - 3:14하지만 실제로는
여기서 반전이 있습니다. -
3:14 - 3:17주는 사람은 보통 자신을 희생함으로
-
3:17 - 3:20그들이 속한 조직을 향상시킵니다.
-
3:20 - 3:23증거는 엄청나게 많습니다.
-
3:23 - 3:25많고 많은 연구 작업에서
-
3:25 - 3:29팀이나 기업 내에 존재하는
주는 행동의 빈도를 조사했더니 -
3:29 - 3:32사람들이 더 자주 돕거나
지식을 나눠주거나 -
3:32 - 3:33멘토링을 제공할수록
-
3:33 - 3:36그 기업은 모든 수치에서
더 좋은 결과를 보였습니다. -
3:36 - 3:39이윤, 고객 만족도,
고용 유지율도 더 높았습니다. -
3:39 - 3:41운영비 지출 조차 더 낮았습니다.
-
3:41 - 3:44이렇듯 주는 사람은 다른 사람을
돕고 팀을 개선하는데 -
3:44 - 3:46시간을 많이 씁니다.
-
3:46 - 3:48불행하게도 그 과정에서 고통받지만요.
-
3:48 - 3:50주는 사람이 성공하는 문화를 만드려면
-
3:50 - 3:53무엇이 필요한지 얘기해 보겠습니다.
-
3:54 - 3:57저는 궁금했어요.
주는 사람이 최악의 직원이라면 -
3:57 - 3:58최고의 직원은 누군가요?
-
3:59 - 4:02좋은 소식을 먼저 말하자면
분명 받는 사람은 아닙니다. -
4:02 - 4:06받는 사람은 대부분 직종에서 성공은 빨라도
빨리 망하는 경향이 있습니다. -
4:06 - 4:08바로 '맞추는 사람'의 손에 쓰러집니다.
-
4:08 - 4:11여러분이 맞추는 사람이라면
'눈에는 눈'을 믿으시겠죠. -
4:11 - 4:13그래서 받는 사람을 만나면
-
4:13 - 4:15마치 삶의 미션을 만난 것처럼
-
4:15 - 4:17그 사람을 엄청나게 벌 주고 싶죠.
-
4:17 - 4:18(웃음)
-
4:18 - 4:19그렇게 정의가 실현되는 겁니다.
-
4:20 - 4:22대부분의 사람은 맞추는 사람입니다.
-
4:22 - 4:24즉, 여러분이 받는 사람이라 하더라도
-
4:24 - 4:26결국 발목 잡히기 마련이죠.
-
4:26 - 4:27돌고 도는 겁니다.
-
4:27 - 4:29그렇게 해서 논리적 결론으로는
-
4:29 - 4:32맞추는 사람이 최고의
직원이 되어야 합니다. -
4:32 - 4:33하지만 아닙니다.
-
4:33 - 4:36제가 연구한 모든 기업과 직종에서
-
4:36 - 4:38최고의 성과를 낸 건
주는 사람이었습니다. -
4:40 - 4:42영업 사원 수백 명에게서 모은
데이터를 한번 보시죠. -
4:42 - 4:44판매 수익을 추적했습니다.
-
4:44 - 4:46보시는 것처럼 주는 사람의
수익은 양 극단이에요. -
4:46 - 4:49대부분 최저 수익을 내지만
-
4:49 - 4:51역시 최고 수익도 냅니다.
-
4:51 - 4:53엔지니어들의 생산성과
의과 대학생들의 성적에도 -
4:53 - 4:55똑같은 양상이 보입니다.
-
4:55 - 4:58주는 사람은 밑바닥과 꼭대기에
지나치게 많습니다. -
4:58 - 5:00제가 추적한 모든 성공척도에서도요.
-
5:00 - 5:01이런 궁금증이 생기네요.
-
5:01 - 5:05어떻게 하면 주는 사람이 성공하는
세상을 만들 수 있을까요? -
5:05 - 5:08어떻게 해야 할지 살펴보겠습니다.
기업체 뿐만 아니라 -
5:08 - 5:10비영리 단체에서, 학교에서...
-
5:10 - 5:11정부에서도요.
-
5:11 - 5:12준비되셨나요?
-
5:12 - 5:13(환호)
-
5:13 - 5:16어쨌든 알아보려고 했는데
열성을 보여주셔서 감사합니다. -
5:16 - 5:17(웃음)
-
5:17 - 5:19첫 번째가 가장 중요합니다.
-
5:19 - 5:22여러분에게 가장 가치있는 사람은
주는 사람입니다. -
5:22 - 5:25그들은 주의하지 않으면
탈진할 수 있어요. -
5:25 - 5:27그래서 주는 사람을 지켜줘야 합니다.
-
5:27 - 5:31포춘지의 최대 인맥으로부터
이 교훈을 얻었습니다. -
5:33 - 5:34고양이 말고 사람입니다.
-
5:34 - 5:36(웃음)
-
5:36 - 5:37그의 이름은 아담 리프킨입니다.
-
5:37 - 5:40연속으로 매우 성공한 사업가이고
-
5:40 - 5:42사람을 돕는데
엄청 많은 시간을 씁니다. -
5:42 - 5:455분 선의가 그의 비밀 무기입니다.
-
5:45 - 5:49아담은, "테레사 수녀나 간디
같은 사람이 될 필요는 없어요." 합니다. -
5:49 - 5:52그냥 타인의 삶에
큰 가치를 보탤 수 있는 -
5:52 - 5:53작은 방법을 찾으세요."
-
5:53 - 5:56그건 간단히 말해서
서로 알게 되면 이득이 되는 -
5:56 - 5:58두 사람을 소개하는 것과 같습니다.
-
5:58 - 6:01지식을 나눠줄 수도 있고
피드백을 조금 줄 수도 있죠. -
6:01 - 6:03아주 기초적인 어떤 것일 수도 있어요.
-
6:03 - 6:05이렇게요.
-
6:05 - 6:07"눈에 띄지 않는 곳에서 일하는
-
6:07 - 6:10누군가를 알아 내 보려고요."
-
6:10 - 6:13그런 5분 선의는 대단히 중요합니다.
-
6:13 - 6:16주는 사람이 영역을 치고
스스로를 보호하게 해 주죠. -
6:16 - 6:17두 번째로 중요한 것은
-
6:17 - 6:20주는 사람이 성공하는 문화를
만들려고 한다면 -
6:20 - 6:23사람들이 많이 묻는 것, 즉
도움을 청하는 것이 일반적인 -
6:23 - 6:24문화가 필요합니다.
-
6:25 - 6:27몇몇 분은 약간 정곡을
찔렸을 수도 있을 거예요. -
6:27 - 6:30[자, 모든 관계에서
주는 사람이 되어야 할까요?] -
6:30 - 6:31(웃음)
-
6:31 - 6:33성공한 주는 사람을 보면
-
6:33 - 6:36받는 사람이 되는 것도
괜찮다는 것을 알게 돼요. -
6:37 - 6:40기업을 운영한다면
이걸 더 쉽게 풀 수 있습니다. -
6:40 - 6:42더 쉽게 도움을 청하게 할 수 있죠.
-
6:42 - 6:44동료 두 명과 병원들을
연구해 봤는데요. -
6:44 - 6:47특정 층에서는 간호사들이
도움을 많이 청하지만 -
6:47 - 6:50다른 층은 거의 그렇지 않음을
알게 됐습니다. -
6:50 - 6:53도움을 청하는 것이 흔한
즉, 일반적인 것이 된 층에서는 -
6:53 - 6:54두드러진 요소가
-
6:54 - 6:56간호사를 돕는 일만 하는 간호사가
-
6:56 - 6:59병동에 한 명 있었다는 겁니다.
-
6:59 - 7:00그 역할이 가능할 때
-
7:00 - 7:01간호사들이 말해요.
-
7:01 - 7:05"부끄럽지 않아요. 도움을 청하는 것은
자발적인 것이 아니에요. 권장된 거죠." -
7:06 - 7:09도움을 청하는 것이 주는 사람의
성공과 행복을 지켜내는데만 -
7:09 - 7:11중요한 것이 아닙니다.
-
7:11 - 7:13더 많은 사람들이 주는 사람처럼
실행하게 해야 합니다. -
7:13 - 7:15데이터를 보면
-
7:15 - 7:18기업들에서 주는 사람
전체의 75~90%가 -
7:18 - 7:19요청으로 시작해요.
-
7:20 - 7:21하지만 다수는 묻지 않아요.
-
7:21 - 7:23무능해 보이고 싶지 않습니다.
-
7:23 - 7:26어떻게 할지 모릅니다.
다른 사람에게 부담주고 싶지 않아요. -
7:26 - 7:28아무도 도움을 청하지 않으면
-
7:28 - 7:31여러분의 조직에서
나서서 기여하길 좋아하는 -
7:31 - 7:33주는 사람 다수가 혼동을 겪습니다.
-
7:33 - 7:35누가 어떻게 이득을 취하는지
알게 되면요. -
7:35 - 7:37하지만 제 생각에 가장 중요한 것은
-
7:37 - 7:40주는 사람이 성공하는 문화를 만드려면
-
7:40 - 7:43여러분의 팀에 누구를 들일지
심사숙고해야 합니다. -
7:43 - 7:45생산적인 관대함이 있는 문화를 만들려면
-
7:45 - 7:48주는 사람을 많이 고용해야 합니다.
-
7:48 - 7:51좀 놀랍지만 실제로는
그건 바람직하지 않습니다. -
7:52 - 7:54어떤 문화에서 받는 사람이 미치는
부정적인 영향은 -
7:54 - 7:57주는 사람의 긍정적인 영향의
두 배, 세 배가 됩니다. -
7:58 - 7:59이렇게 생각해 보죠.
-
7:59 - 8:01썩은 사과 한 개가 한 통을 망치지만
-
8:01 - 8:03양질의 계란 하나가
양질의 한 판을 만들진 않아요. -
8:04 - 8:05무슨 말인지 모르겠네요.
-
8:06 - 8:07(웃음)
-
8:07 - 8:08여러분은 아시죠.
-
8:08 - 8:11아니요.
팀에 받는 사람 한 명을 넣으면 -
8:11 - 8:14주는 사람들이
도와주기를 중단할 거예요. -
8:15 - 8:18그리고 말하겠죠.
"난 뱀과 상어떼에 둘러싸여 있어. -
8:18 - 8:19내가 왜 도와줘야 하지?"
-
8:19 - 8:21반면 주는 사람 한 명을
팀에 넣는다고 해서 -
8:21 - 8:23관대함이 폭발하진 않아요.
-
8:23 - 8:25자주 사람들은 이러죠.
-
8:25 - 8:27"좋은데! 저 사람이 우리 일을 다해."
-
8:27 - 8:30그래서 효과적인 고용과 관찰,
팀 조직은 -
8:30 - 8:32주는 사람을 들이는 것이 아니라
-
8:32 - 8:34받는 사람을 솎아내는 것입니다.
-
8:35 - 8:36그것을 잘 하게 되면
-
8:36 - 8:38주는 사람과 맞추는 사람이 남습니다.
-
8:38 - 8:40주는 사람은 관대해집니다.
-
8:40 - 8:42결과에 대해서 고민할
필요가 없어지니까요. -
8:42 - 8:45맞추는 사람의 가장 좋은 점은
그들이 일반 규범을 따른다는 겁니다. -
8:45 - 8:48그럼 너무 늦기 전에
받는 사람을 잡는 방법은요? -
8:49 - 8:52현실적으로 우리는
받는 사람 분별 능력이 형편없어요. -
8:52 - 8:53특히 첫인상만 보고서는요.
-
8:54 - 8:56한 가지 인격적 특성이
고민을 해결해 줍니다. -
8:56 - 8:57'우호적임'이라고 불립니다.
-
8:57 - 9:00문화를 막론하고
성격의 주요 특징 중 하나는 -
9:00 - 9:03우호적인 사람이 따뜻하고 친절하며
상냥하고 예의바르다는 것입니다. -
9:03 - 9:05캐나다에서 많이 볼 수 있죠.
-
9:05 - 9:07(웃음)
-
9:07 - 9:10캐나다에서 실제로
전국대회가 있었는데요. -
9:10 - 9:13빈칸을 채워 캐나다인의 새 구호를
만드는 대회였어요. -
9:13 - 9:15"...처럼 캐나다인스러운"
-
9:15 - 9:16우승 후보에 있었을 거 같은데요.
-
9:16 - 9:19"메이플 시럽처럼."
혹은 "아이스 하키처럼." -
9:19 - 9:22그런데 없었어요.
캐나다인들은 새 구호에 투표를 했죠. -
9:22 - 9:23농담 아니고요.
-
9:23 - 9:26"어려운 상황에서는
가능한한 캐나다인처럼." -
9:26 - 9:29(웃음)
-
9:30 - 9:32이제 여러분 중 매우 우호적인 분이나
-
9:32 - 9:34약간은 캐나다인 같은 분은
-
9:34 - 9:35바로 와 닿을 거예요.
-
9:35 - 9:37내가 다른 사람을 기쁘게 하려고
-
9:37 - 9:40게속 적응해 갈 때
다른 어떤 것을 말할 수 있을까? -
9:40 - 9:42무뚝뚝한 사람은 거의 안 그래요.
-
9:42 - 9:45그들은 더 비판적이고, 회의적이며,
도전적이에요. -
9:45 - 9:48법대에 다니는 동료들보다
훨씬 그렇습니다. -
9:48 - 9:49(웃음)
-
9:49 - 9:52농담 아니에요.
실제 경험한 사실입니다. -
9:52 - 9:53(웃음)
-
9:53 - 9:56그래서 전 늘 우호적인 사람이
주는 사람이라고 여겼어요. -
9:56 - 9:58무뚝뚝한 사람들은 받는 사람이고요.
-
9:58 - 9:59그러고 데이터를 모았죠.
-
9:59 - 10:02그런데 특징들 간에 관계가 없음을 알고
정신이 멍해졌습니다. -
10:02 - 10:05드러난 결과를 보니
우호적임과 무뚝뚝함은 -
10:05 - 10:06겉치장이었던 거죠.
-
10:06 - 10:08여러분과 소통해서 얼마나 기쁜지요.
-
10:08 - 10:11주는 것과 받는 것은
내적 동기에 더 가깝습니다. -
10:11 - 10:14여러분의 가치는 무엇인가요?
타인들을 대하는 의도는요? -
10:14 - 10:15사람을 정확하게 판단하려면
-
10:15 - 10:19상담실의 모든 상담사가 기다리는
그 순간으로 들어가야 합니다. -
10:19 - 10:212x2 표 그리기.
-
10:21 - 10:23(웃음)
-
10:26 - 10:28우호적인 주는 사람은
발견하기 쉽습니다. -
10:28 - 10:30모든 것에 '예'라고 합니다.
-
10:32 - 10:35무뚝뚝한 받는 사람도
빨리 발견할 수 있습니다. -
10:35 - 10:39살짝 다른 이름으로
그들을 부르긴 하지만요. -
10:39 - 10:40(웃음)
-
10:42 - 10:44다른 두 개의 조합은 잊고 있었는데요.
-
10:44 - 10:47조직 내에는 무뚝뚝한
주는 사람이 있습니다. -
10:47 - 10:50표면으로는 투덜대고 거친 사람입니다.
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10:50 - 10:52하지만 마음 깊은 곳에서부터
타인을 배려합니다. -
10:53 - 10:54한 엔지니어가 말한 바로는
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10:54 - 10:56"오, 무뚝뚝한 주는 사람들은
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10:56 - 11:00운영체계가 좋은데
사용자 인터페이스가 별로인 사람이죠." -
11:00 - 11:01(웃음)
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11:01 - 11:03도움이 되셨나요.
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11:03 - 11:04(웃음)
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11:04 - 11:08무뚝뚝한 주는 사람은 조직 내에서
가장 저평가된 사람들입니다. -
11:08 - 11:11그들은 결정적인 피드백을
주는 사람들이기 때문이에요. -
11:11 - 11:13아무도 듣고 싶지 않지만
모두가 들어야 하죠. -
11:13 - 11:16이 사람들을 평가하려면
정말 잘 해야 해요. -
11:16 - 11:17성급하게 단념하면 안 돼요.
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11:18 - 11:19"까다롭긴.
이기적인 받는 사람이겠군." -
11:19 - 11:21이러면서 말이죠.
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11:22 - 11:25잊고 있던 다른 한 가지 조합은
치명적입니다. -
11:25 - 11:27우호적인 받는 사람,
즉 '척하는 사람'이라고 알려져 있습니다. -
11:28 - 11:31면전에서는 친절하지만
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11:31 - 11:33그러고 나서 뒤통수를 치죠.
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11:33 - 11:34(웃음)
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11:35 - 11:38면접 과정에서 이런 사람들을
포착하려고 제가 즐겨 쓰는 방법은 -
11:38 - 11:39질문하는 겁니다.
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11:39 - 11:41"당신의 경력을 근본적으로 향상시킨
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11:41 - 11:43네 분의 이름을 말해 주세요."
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11:44 - 11:46받는 사람은 이름 네 개를 댈 거예요.
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11:46 - 11:49훨씬 더 영향력 있는 사람들로요.
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11:49 - 11:52받는 사람은 아첨과
하대에 능숙하니까요. -
11:53 - 11:56주는 사람은 서열에서 더 아래에 있는
사람들 이름을 댈 겁니다. -
11:56 - 11:58훨씬 더 힘 없고
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11:58 - 11:59그들에게 도움도 안되죠.
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12:00 - 12:03솔직히 여러분 모두
성격에 대해 많이 배울 수 있어요. -
12:03 - 12:07식당 종업원이나 우버 운전사를
어떻게 대하는지 지켜보면서요. -
12:07 - 12:09우리 모두 이것을 잘하면
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12:09 - 12:11조직에서 받는 사람을 솎아낼 수 있다면
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12:11 - 12:13안전하게 도움을 청하게 하고
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12:13 - 12:15주는 사람들의 탈진을 막을 수 있다면
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12:15 - 12:18주는 사람들로 하여금 야망을 갖고
다른 사람들을 도우면서 -
12:18 - 12:20목표를 좇을 수 있게 한다면
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12:20 - 12:23실제 사람들이 성공을 정의하는 방식을
바꿀 수 있습니다. -
12:23 - 12:26경쟁에서 이기는 얘기를 하는 대신
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12:26 - 12:30성공은 돕는 것에 가깝다고
깨닫게 될 것입니다. -
12:31 - 12:33저는 가장 의미있게
성공을 이루는 방법이 -
12:33 - 12:35타인의 성공을 돕는 거라 믿어요.
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12:35 - 12:37그 믿음을 우리가 퍼뜨린다면
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12:37 - 12:39실제로 과대망상을 뒤집을 수 있습니다.
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12:39 - 12:41이런 말이 있어요.
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12:41 - 12:42'프로노이아'
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12:43 - 12:45프로노이아는 다른 사람이
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12:45 - 12:47당신의 행복을 조종한다는
망상적 신념입니다. -
12:47 - 12:49(웃음)
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12:51 - 12:53등 뒤에서 그들이 어슬렁거리고 있으며
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12:53 - 12:56여러분에 관해 예외적으로
빛나는 것을 말하고 있죠. -
12:58 - 13:01주는 사람 문화의 위대한 점은
망상이 아니라는 점입니다. -
13:01 - 13:03현실이라는 점이죠.
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13:04 - 13:06저는 주는 사람이 성공하는
세상에서 살고 싶습니다. -
13:06 - 13:09여러분이 그런 세상을 만들도록
도와주십시오. -
13:09 - 13:10감사합니다.
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13:10 - 13:14(박수)
- Title:
- 여러분은 주는 사람(giver)인가요, 받는 사람(taker)인가요?
- Speaker:
- 아담 그랜트(Adam Grant)
- Description:
-
모든 직장에는 세 종류의 사람들이 있습니다: 주는 이와 받는 이, 그리고 연결하는 이. 조직 심리학자 아담 그랜트는 이 성격들을 분석하면서, 기업 내 관용의 문화를 촉진시키고 자기 잇속만 챙기는 직원들이 본인의 몫보다 더 많이 가져가지 못하도록 하는 간단한 전략을 제시합니다.
- Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:28
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