破壞型領導者：暴風後的餘波 | 朗達‧M‧馬丁 | TEDxSanAntonio

一個健全的領導者與追隨者的關係，應是建立在信任、能力與對組織的投入之上。一位領導者有能力去影響並形塑職員的工作體驗與組織文化。然而，破壞型的領導者會以強迫的方式濫用權力，操縱別人已獲得私利，並利用恐懼作為動力的來源。一位領導者的破壞行為所產生的負面影響，會危害組織中的追隨者並且使他們感到痛苦；而長期來看，也會為企業文化帶來昂貴損失。無論領導者是好是壞，追隨者才是決定他們能否成功的核心。

馬丁博士針對千禧年世代追隨者進行了研究，她發現破壞型領導者對他們產生不利的影響。具體來說，他們感到被貶低、迫於恐懼而參與不道德的行為。他們因默許領導者的惡行而對組織失去信心，或選擇報復這些領導者。破壞型的領導者將會持續猖狂下去，除非追隨者和組織制止破壞性的行為，並採取行動，如教育、訓練並支持勞動力積極參與。

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我喜歡星期天。

因為在這天，我有時間喝一杯咖啡──

榛果風味是我的最愛。

我會和朋友一起騎自行車到很遠的地方，

然後花一整個下午和家人相處。

但曾經我討厭星期天。

甚至，我會想賴在床上越久越好，

希望這樣做，就能讓接著到來的
星期一來得慢一點。

雖然如此，我養了五隻狗，
而為了照顧牠們的需求，

所以我根本不能賴床賴太久。

但是，當我起來後，

而且在接下來的一整天，
我會食慾低落、高度焦慮，

特別是在當我想到
未來一個禮拜的工作的時候。

你瞧，我感覺像是要去上戰場一樣，

實際上，在那裏，我遭遇到言語暴力，

並看見我的同事臉上帶著淚水
離開經理的辦公室。

我目睹充滿惡意的八卦

徹底破壞了工作場所裡的士氣，

但我所想要的只是有人能夠重視
並欣賞我的做出的貢獻罷了。

先生女士們，
這就是我在早期的職業生涯中

為破壞型領導者工作的人生。

現在，我們當中已經有許多人在生涯中

為建設型或破壞型領導者工作。

我們大概都能夠同意建設型的人

能夠去啟發別人、他們性格正直、

又重視倫理，

而且他們鼓勵支持追隨者。

而和這些特質相反的人，
即是破壞型的領導者。

舉一個情境來說吧。

這並不是這個人偶然地在
某一天過得很糟糕而已，

因為我們總是難免會出一些狀況。

但是這類型的人展現出破壞性的行為，

他們是刻意地、有目的地

傷害組織和員工，以滿足他們的私利。

這樣的的人被稱做職場惡霸
或辱虐式的主管，

因為他們輕視並操控員工、
甚麼細節都要管，

以威逼又高高在上的姿態

來恫嚇並控制他們的員工。

如果你仔細想想，

霸凌現象已經在我們的教育體系中
隨處可見

因而現在有人發起運動
和立法來保護受害者。

但是，為何在職場中發生的
霸凌沒有被認真看待？

令人震驚的是，

破壞型領導者會減低40到50%的勞動力，

他們這樣做的時候，美國的企業

每年損失超過250億元。

這些損失來自職員的律師費、
人員流動率過高、

礦工和高額醫療索賠，

因為職員歷經極大的焦慮感、

高度的壓力和沮喪感，

而一切肇因於他們在一個有害的環境裡工作。

拜託，大家。看到這些數據，
你們難道不會憤怒嗎？

我現在是很生氣的，以前也是，

於是我以此為啟發並做研究，

而我進行了一項研究，
在其中我訪談了一些千禧年世代，

他們曾在職涯中在破壞型領導者手下工作。

而當在訪談過程中聆聽他們的故事時，

你可以在他們的敘述中感受到痛苦，像是，

他們如何被他們的經理譏諷和嘲笑。

他們的經理甚至還對他們說，
他們活該受到對方好好地管教──

運作得像是高功能酗酒者般的團隊，

在小組會議期間發生的肢體打鬥，

有人出於恐懼而說謊，卻淪為出錯的笑柄，

甚至也有人失去了專業信譽。

這一代的追隨者深深受到

破壞型領導者的影響。

而我們社會的新聞中，充斥著
沒有道德感的領導者，

他們撒謊、偷竊又行騙，

而卻幾乎沒有為他們的所做所為
承擔任何後果。

我的研究直面了這道問題：

破壞型的領導者對追隨者造成負面的影響，

卻沒有因他們的行為受到懲罰，

訝異的是，他們反而獲得升遷

因為上級的管理階層只考慮到結果，

卻忽略掉他們使用的手段。

最常見的是，員工會離開

沒有對破壞型領導者進行處置的公司。

他們進到新的組織後，
見到新面孔和新名字，

但悲哀的是，時間過去，
他們發現破壞型領導者依然存在。

領導者的成功並不是他獨自一人建立的，

而根據 Padilla、Hogan 和 Keyser，

他們是在這個領域上有所成就的研究者，

他們發現當組織和追隨者容許
破壞型領導者的行為時，

這類型的領導者尤其成功。

我對我們的社會很感興趣，

我們會為破壞性領導者編出藉口，

我們會耳聞這些故事是因為
他們在勞動力人口中變得常見，

像是：「那個人，強尼，他脾氣差。

不過他這個人就是這樣子。」

或是：「蘇西這個人非常瞧不起別人，
但是不是針對你。看開點吧！」

研究確實指出，曾經被虐待過的人

在未來很有可能會轉向虐待別人。

但是我的心態更傾向認為，
我們其實可以自己做出選擇

作為一個曾經在破壞型領導者
底下工作的人，

我決定不去成為環境的產物，

而是選擇在我的生涯中同時成為
建設性的領導者和勇敢的追隨者。

接著，我們大概可以同意，

領導力可是一項產值巨大的產業，
不是嗎？

想想看吧。

我們閱讀書籍、參加研討會、
去上課來學習如何成為領導人，

但是我認為我們錯失了一個很重要的步驟。

在教導別人成為一位追隨者之前，
就去教別人怎麼當一位領導者，

和期待一個小孩還沒學會怎麼走路
就能跑步，沒甚麼兩樣。

我在一趟祕魯的旅程上，
親眼見證了這一點，

在當地，我給商業專業人士、
專校和大學的學生、

和小型的社群上一堂團隊建設課。

贊助這趟旅程的組織，

已經和一群弱勢的女性建立關係，

她們被教導如何成為她們群體的領導者。

她們各自都表現非常成功，

而且她們想要一起開設一間烘焙坊。

但開始後，卻失敗得一蹋糊塗，

她們不明白為什麼會這樣子。

我觀察到她們之間的意見不合，
總是和領導者的職務脫離不了關係，

因為在她們的文化中，
追隨者被認為是不重要的。

她們還未瞭解團隊工作中
追隨者也扮演了

不可或缺的角色。

而透過持續地練習團隊建設，

並訓練她們如何成為追隨者，

才幫助她們瞭解追隨者的角色。

她們的烘焙坊一直到今天都很成功。

我分享這則故事，是為了顯示，
在這個社會中，

我們並沒有培養好下一代的領導者，

因為我們忘了教導他們
如何成為優秀的追隨者。

我明白這個汙名一直存在，

就是當追隨者的人
是被動的、卑躬屈膝的，

而這樣的人永遠不會成為一位好的領導者。

但是，根據艾拉·查萊夫（Ira Chaleff），

關於追隨者的能力，
我們要記住兩點關鍵的事實：

第一點：

它指的是一種角色，而不是一種個性。

第二點：

追隨者的存在並不是為了服侍領導者，

而是為了要達成共同的目標。

針對追隨能力的研究和教育
都還處於萌芽的階段，

由於多年以來我們都在研究領導能力。

而我們研究了有些傑出的領導者，
他們也曾是優秀的追隨者──

其中的例子有，

亞里斯多德、湯瑪斯‧傑佛遜、
因德拉·努伊、瑪麗·芭拉和提姆‧庫克。

到2018年，40%的勞動力
會來自千禧年世代，

但我們還沒準備好他們在生涯中
成為積極、勇敢的追隨者。

那什麼是一位勇敢的追隨者？

根據查萊夫所說，

一位勇敢的追隨者，
他有勇氣去服務、

去挑戰、

參與組織的轉型、

採取道德上的行動、

並有勇氣在領導者面前發聲。

先生女士們，今天我對你們提出三個挑戰。

第一個挑戰是：去認識且

瞭解破壞型領導行為的類型，

並且決定你該如何在您的組織中，

針對這問題來採取行動。

和擺脫破壞型的領導者
比起來，職員的高流動率

更是會在長期上造成更多的損失。

想想看吧。

我很難想像，今天在場的任何一位聽眾

會因為每天必須為一個惡霸工作而感到開心。

第二個挑戰則是針對千禧年世代的觀眾們。

你們是否想成為能夠對我們今日社會

產生重要而正面的影響力的一個世代嗎？

我想考驗你們是否能負擔起
作為追隨者的責任，

能夠成為傑出的追隨者，
並且在之後變成傑出的領導者。

而在這麼做的同時，我們
就能將存在於我們社會中

毀滅性領導者的數量減到最少。

最後的挑戰則針對

那些正在組織中擔任領導者的人。

該是你們開始重視追隨者的時候了，

並且去教導別人如何成功地擔任這個角色。

今天，美國海軍學院、微軟、
Google 和許多常春藤盟校

就正在做我剛才提到的事情。

他們正在培養員工和學生如何成為追隨者。

所以，我要問：為什麼今天您的組織
還沒有重用追隨者呢？

謝謝。

(掌聲)