Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

У Саймона Синека есть простая, но действенная модель вдохновляющего лидерства, которая начинается с «золотого кольца» и вопроса «Почему?» Примером такого лидерства являются корпорация Apple, Мартин Лютер Кинг, братья Райт — в противовес менее успешной компании TiVo (по крайней мере, до недавней победы в судебном процессе, утроившей цену её акций).

Как вы объясните тот факт,

что вещи не складываются,
как мы задумали?

Еше лучше, как вы объясните тот факт, что

другие могут достичь вещей, которые

пренебрегают существующими допущениями?

Например,

почему компания Apple
столь инновационна?

Год за годом,
год за годом, год за годом,

они более прогрессивны,
чем все их конкуренты.

А ведь это просто
компьютерная компания,

каких много.

У них такой же доступ к талантам,

те же агенства, те же консультанты,
те же средства информации.

Тогда почему они

кажутся нам настолько другими?

Почему Мартин Лютер Кинг

возглавил Движение за гражданские права?

Он не был единственным,

кто страдал в Америке
периода до становления гражданских прав.

И он, безусловно, не был единственным
выдающимся оратором тех дней.

Почему он?

И почему именно братья Райт

смогли первыми совершить
контролируемый пилотируемый полет

в то время, когда были другие команды,

более квалифицированные,
лучше финансируемые,

но они не смогли совершить
первый пилотируемый человеком полет,

а братья Райт — смогли, они их победили.

Тут замешано что-то еще.

Около трех с половиной лет назад

я совершил открытие,

и это открытие фундаментально изменило

моё понимание того, как работает мир.

И это фундаментально изменило
мой способ существования

в этом мире.

Оказывается, есть модель, которой следуют

все выдающиеся и вдохновляющие лидеры

и организации в мире,

будь то Apple, Мартин Лютер Кинг или братья Райт.

Все они думают, действуют и общаются

одним и тем же способом.

В полную противоположность

всем остальным.

Всё, что я сделал — я кодифицировал её.

Вероятно, это самая простая

идея в мире.

Я называю ее «золотым кольцом».

Почему? Как? Что?

Эта маленькая идея объясняет

почему некоторые оранизации
и некоторые лидеры

способны вдохновлять, а другие нет.

Позвольте мне быстро определить термины.

Любой человек, любая организация на земле

знают, что они делают.

100%

Некоторые знают как они это делают.

Это может называться
дифференцированным предложением ценности

или оригинальным процессом
или уникальным торговым предложением.

Но очень, очень немногие люди или организации

знают зачем они делают то, что они делают

И под «зачем» я не имею в виду
«чтобы получить прибыль».

Это результат. Это всегда результат.

Под «зачем» я имею в виду: какова твоя цель?

Какова твоя причина? Во что ты веришь?

Зачем существует ваша организация?

Зачем вы поднимаетесь с кровати по утрам?

И почему это должно кого-то волновать?

В результате, то, как мы мыслим,
то, как мы действуем,

как мы общаемся — это процесс,
направленный снаружи вовнутрь.

Это очевидно. Мы движемся
от наиболее очевидных вещей к наиболее запутанным.

Но вдохновляющие лидеры и

вдохновляющие организации

независимо от их размера,
независимо от отрасли,

все мыслят, действуют и общаются.

изнутри наружу.

Позвольте привести пример.

Я использую Apple, поскольку это
легко понять, и каждый это понимает.

Если бы Apple была такой, как все,

маркетинговое послание от них звучало бы так:

«Мы делаем отличные компьютеры.

У них красивый дизайн,
их легко использовать,

они дружелюбны к пользователю.

Хотите купить?» Не-е-ет.

И это как многие из нас коммуницируют.

Таково большинство маркетинговых кампаний.
Так делается большинство продаж.

Именно так большинство из нас общается друг с другом.

Мы говорим, что мы делаем, мы говорим,
чем мы отличны от других или почему мы лучше других,

и мы ожидаем в ответ определённое поведение —

покупку, голос в нашу пользу, подобные вещи.

Например, вот наша новая юридическая компания.

У нас лучшие юристы с крупными клиентами.

Мы всегда делаем лучшую работу для наших клиентов.

Вот наш новый автомобиль.

У него отличный показатель расхода топлива.
У него кожанные сидения. Купите наш автомобиль.

Невдохновляюще.

А вот как коммуницирует Apple.

«Что бы мы ни делали,

мы верим, что мы бросаем вызов статусу кво.

Мы верим, что можно мыслить по-другому.

Мы бросаем вызов статусу кво посредством

красивого дизайна,

простоты использования
и дружелюбия к пользователю.

Так вышло — мы делаем отличные компьютеры.

Хотите купить?»

Совершенно по-другому, верно?
Вы готовы купить мой компьютер.

Все, что я сделал —
это изменил порядок слов.

Это доказательство того,
что люди покупают не то, что ты делаешь.

Люди покупапают Зачем ты это делаешь.

Люди покупают не то, что ты делаешь;
они покупают Зачем ты это делаешь.

Это объясняет почему

все люди в этой аудитории

чувствуют себя комфортно,
покупая компьютеры Apple.

Но мы чувствует себя так же комфортно,

покупая MP3 плеер от Apple
или телефон от Apple,

или цифровой видеорегистратор от Apple.

Притом что Apple — всего лишь
компьютерная компания, как я сказал ранее.

Нет никакого структурного различия

между ними и их конкурентами.

Их конкуренты все в той же мере
квалифицированы производить все эти продукты.

Более того, они даже пытались.

Несколько лет назад Gateway
решил выпускать плоскоэкранные телевизоры.

Они прекрасно квалифицированы
для производства подобных телевизоров.

Они производили плоскоэкранные мониторы годами.

Но никто не купил их телевизор.

Dell решил выпускать MP3-плееры и PDA.

Они умеют делать хорошие продукты.

И они умеют делать продукты
с прекрасным дизайном.

Но никто не купил.

На самом деле, говоря об этом сейчас,
мы даже не можем себе представить

как можно купить MP3-плеер от Dell.

Зачем покупать MP3-плеер
от компьютерной компании?

Но мы делаем это каждый день.

Люди покупают не то, что ты делаешь;
Люди покупают Зачем ты это делаешь.

Цель не в том, чтобы делать бизнес

со всеми, кому нужно то, что у тебя есть

Цель состоит в том, чтобы делать бизнес с людьми,

которые верят в то, во что веришь ты.

А вот самая лучшая часть.

Все, что я вам сейчас говорю — не мое мнение.

Это все держится на принципах биологии.

Не психологии, а биологии.

Взглянем на пересечение человеческого мозга
в проекции сверху вниз

Вы видите, что человеческий мозг
на самом деле разделен

на три основных компонента,

что кореллирует в совершенстве
с принципом золотого кольца.

Наш новый мозг, наш homo sapiens мозг,

наш неокортекс

соответствует уровню «Что».

Неокортекс несет ответственность за наше

рациональное и аналитическое мышление,

и язык.

Две средние части составляют
наш лимбический мозг.

Наш лимбический мозг
ответственен за наши чувства,

например, доверие и лояльность.

Также, он ответственен
за человеческое поведение,

механизм принятия решений,

и он не содержит
способностей к языку.

Другими словами, когда мы
коммуницируем извне вовнутрь,

да, люди понимают обширные
объемы сложной информации,

такой как характеристики,
преимущества, факты и цифры,

но это не движет их поведение.

Когда мы можем
коммуницировать изнутри наружу,

мы аппелируем
непосредственно к части мозга,

которая контролирует поведение,

и только потом мы даем людям возможность
осознания на рациональном уровне,

описывая материальные характеристики.

Так рождаются интуитивные решения.

Знаете, иногда вы выдаете кому-то

все факты и цифры,

но при этом человек говорит:
«Я понимаю все факты и детали,

но почему-то я чувствую,
что здесь что-то не так».

Почему мы используем
этот глагол — «чувствовать»?

Потому что область мозга,
контролирующая принятие решений,

не контролирует язык.

Все, на что мы способны, это сказать в таком случае:
«Не знаю, но здесь что-то не так».

Иногда мы говорим,
что мы руководим с помощью сердца,

или руководим с помощью души.

Вынужден вас разочаровать,
это не части тела,

контролирующие ваше поведение.

Все это происходит
в вашем лимбическом мозге,

области мозга, контролирующей
процесс принятия решения, но не язык.

Но если вы не знаете,
зачем вы делаете то, что вы делаете

в то время, как люди
откликаются именно на «зачем»,

тогда как же вы вообще собираетесь

заставить людей голосовать за вас
или покупать у вас что-то

или, что еще важнее, быть лояльными

и хотеть быть частью вашего дела.

Еще раз, цель не в том, чтобы продать людям
что им нужно, и что у вас есть;

цель состоит в том, чтобы продать ваш продукт
людям, которые верят в то, во что верите вы.

Цель не в том, чтобы нанять людей

которым нужна работа;

а в том, чтобы нанять людей,
которые верят в то же, что и вы.

Я всегда говорю, знаете,

если вы наймете человека просто потому что он
может выполнить работу, он будет работать за ваши деньги,

но если вы наймете человека,
который верит в то же, что и вы,

они будут работать на вас потом, слезами и кровью.

И лучшим примером этого служит история

братьев Райт.

Большинство людей ничего не знают
о Самуэле Пирпонт Лэенли.

В то время как в начале 20-го века,

стремление к совершению пилотируемого полета
было «Интернет-бумом» того времени.

Все пытались это сделать.

А Самуэль Пирпонт Лэнгли был,
как мы предполагаем,

кандидатом на успех.

Даже сейчас, если вы спрашиваете людей,

«Почему ваш продукт или ваша компания
потерпели поражение?»

вам всегда называют
в разных комбинациях

все те же три причины:

недостаток финансирования,
неправильные люди, плохой рынок.

Всегда эти три причины;
так давайте посмотрим на это внимательно.

Самуэль Пирпонт Лэнгли

получил 50 000 долларов
от Военного Отдела

чтобы он изобрел эту машину.

Деньги не были проблемой.

У него была позиция в Гарварде,

он работал в Смисонском институте
и имел очень хорошие связи.

Он был знаком
со всеми великими умами того времени.

Он нанял лучших людей,

которых можно было найти за деньги.

Условия на рынке были отличными.

Газета Нью-Йорк Таймс
освещала все его передвижения.

Все делали ставку на Лэнгли.

Но почему тогда вы никогда
не слышали о Самуэле Пирпонте Лэнгли?

За несколько сотен миль
в Дейтоне, штат Огайо,

Орвил и Вильбур Райты

не располагали ничем, что принято

считать рецептом успеха.

У них не было денег.

Они финансировали свою мечту
за счет доходов их магазина велосипедов.

В команде братьев Райт

не было ни одного человека
с дипломом колледжа,

включая самих Орвила и Вильбура.

И Нью-Йорк таймс
не следовала за ними по пятам.

Разница состояла в том, что

Орвилом и Бильбуром двигала причина,

цель, вера.

Они верили в то, что если

они изобретут пилотируемый самолет,

это изменит ход истории всего мира.

Самуэль Пирпонт Лэнгли думал по-другому.

Он хотел быть богатым и знаменитым.

Он стремился к результату.

Он стремился к богатству.

И смотрите, что произошло.

Люди, которые верили в мечту братьев Райт,

работали на них потом, кровью и слезами.

А другие —
просто работали за зарплату.

Рассказывают, что каждый раз,
когда братья Райт выходили в поле

им нужно было взять
пять комплектов деталей,

потому что именно столько раз
их самолет рухнет

каждый день, прежде чем они
вернутся домой к ужину.

И наконец, 17 декабря 1903 года

братья Райт совершили полет,

это произошло без свидетелей,
без наблюдателей.

Мир узнал об этом
спустя несколько дней.

Еще одним доказательством, что Лэнгли

был движим неправильным мотивом

послужил факт, что в тот день,
когда братья Райт совершили полет, он закрыл проект.

Он мог сказать,

«Это отличное изобретение, парни,

Я помогу вам улучшить вашу технологию»,
но он не сделал этого.

Он не был первым,
это не сделало его богатым

и знаменитым,
так что он просто закрыл проект.

Люди покупают не то, что вы делаете,
они покупают «зачем» вы это делаете.

И если вы говорите о том, во что вы верите,

вы привлечете тех, кто верит в то же.

Но почему так важно привлечь этих людей?

Существует закон распространения инноваций.

Если вы не знакомы с законом,
вы наверняка знакомы с его терминологией.

Первые 2,5% населения

являются инноваторами.

Следующие 13,5% населения

являются ранними последователями.

Следующие 34% являются ранним большинством,

поздним большинством и запоздалыми последователями.

Единственной причиной, почему такие люди
покупают телефоны с тоновым набором,

это потому что телефоны
с вращающимся диском уже не продаются.

(Смех)

Мы все находимся в разных местах
этой шкалы в разное время,

но закон распространения информации гласит:

если вы хотите достичь успеха
на массовом рынке,

чтобы массовый рынок
воспринял вашу идею,

это невозможно,

пока вы не достигнете
критической массы последователей —

от 15 до 18% всех потребителей.

И тогда происходит
качественный прорыв.

Я люблю задавать компаниям вопрос
«Каков ваш % перехода на новый продукт?»

И они гордо отвечают
«О, это примерно 10%».

Да, вы можете заполучить
около 10% новых потребителей.

Всегда есть эти 10%,
которые «понимают» ваш продукт.

Мы именно так их и описываем.

Такое внутреннее чувство, «да, они поняли»

Проблема в следующем —
Как вы достучитесь до тех,

кто готов понять ваш продукт ещё до момента продажи,
и как вы убедите тех, кто еще «не понял»?

Это явный зазор,

и вам нужно его заполнить.

Как сказал Джеффри Мур,
«перепрыгнуть пропасть».

Видите ли, раннее большинство

не станет пробовать новый продукт

пока кто-то другой

не попробовал его прежде.

Именно эти ребята,
инноваторы и ранние последователи

чувствуют себя комфортно,
принимая такие интуитивные решения.

Поскольку они движимы тем,

во что они верят в этом мире.

а не просто фактом наличия продукта.

Это те люди, которые
выстаивают 6 часов в очереди

чтобы купить iPhone,
который только что появился,

в то время как через неделю

можно будет просто зайти в магазин,
и купить его без всяких очередей.

Это люди, которые тратят
40 000 долларов

на самые первые телевизоры
с плоским экраном.

Даже если технология пока несовершенна.

Они делают это не потому что

технология этих продуктов
такая уж совершенная.

Он делают это для себя.

Поскольку они хотят быть первыми.

Люди покупают не то, что вы делаете,
а «зачем» вы это делаете.

А то Что вы делаете

просто доказывает то,
во что вы верите.

Люди склонны к поступкам,

которые созвучны с тем,
во что они верят.

Причина, по которой человек
купил новый iPhone

в течение 6 первых часов,

выстояв эти 6 часов в очереди,

состоит в том, что это созвучно
с тем, во что он верит,

и он хотел, чтобы все это увидели.

Он был первым.

Люди покупают не то, что вы делаете,
а «зачем» вы это делаете.

Позвольте привести
хорошо известный пример,

пример известного поражения
и пример известного успеха,

закона распространения инноваций.

Сначала, известное поражение.

Это пример из бизнеса.

Как было сказано ранее, считается

что рецептом успеха являются деньги,
правильные люди и хорошие рыночные условия.

Да, и тогда успех обеспечен.

Посмотрите на TiVo.

С момента появления TiVo на рынке
8 или 9 лет назад,

до сегодняшнего момента,

они являются единственным подобным
продуктом высочайшего качества,

это бесспорно.

Они хорошо обеспечены финансами.

Условия на рынке были фантастическими.

Мы используем TiVo в качестве глагола.

я «тивлю» контент на моем старом
Time Warner DVR постоянно.

Но TiVo является
коммерческим провалом.

Они никогда не зарабатывали денег.

Когда они вышли на IPO,

их акции торговались по 30-40 долларов.

затем цена скатилась, и с тех пор никогда
не поднималась выше 10 долларов.

Или, даже 6 долларов,

за исключением парочки
небольших всплесков.

Видите ли, когда TiVo
запустил свой продукт,

они говорили о том, что у них есть:

«У нас есть продукт,
который делает паузу в эфире TV,

вырезает рекламу и возобновляет эфир,

и запоминает ваши пристрастия

даже без вашего ведома».

Циничное большинство на это ответило:

«Мы вам не верим.

Нам это не нужно. Нам это не нравится.

Вы нас пугаете».

А что, если бы они сказали,

«Принадлежите ли вы к типу людей, которые

любят полностью контролировать

все аспекты своей жизни,

принадлежите?
Тогда у нас есть продукт для вас,

который делает паузу в эфире TV,
вырезает рекламу,

запоминает ваши пристрастия, и т.д. и т.д.»

Люди не покупают то, что вы делаете;
они покупают «зачем» вы это делаете.

А что вы делаете,

просто доказывает то, во что вы верите.

А сейчас, позвольте
привести вам успешный пример

закона распространения инноваций.

Летом 1963 года

250 тысяч людей собрались

на площади в Вашингтоне,

чтобы послушать речь доктора Кинга.

Не было рассылки приглашений,

не было вебсайта, на котором
можно было проверить дату.

Как такое было возможно?

Доктор Кинг не был
единственным человеком в Америке

с выдающимися ораторскими способностями.

Он не был единственным, кто страдал

от нравов Америки
периода до становления гражданских прав.

Если по честному,
некоторые его идеи были плохими.

Но у него был дар.

Он не стал говорить людям,
что нужно было изменить в Америке.

Он пошел другим путем и говорил людям
о том, во что он верил.

«Я верю. Я верю. Я верю», —

говорил он.

И люди, которые верили в те же вещи,

восприняли это, почувствовали
свою сопричастность с этим

и рассказали другим людям.

Некоторые из числа этих людей
организовали структуры,

призванные распространить
информацию ещё дальше.

Как и следовало ожидать,

250 тысяч собрались на площади в тот день,

в намеченный день, в намеченное время,

чтобы услышать его речь.

Сколько из них
пришли туда ради него?

Ноль.

Они пришли туда ради себя.

Ради Америки, в которую они верили,

некоторым пришлось добираться
8 часов автобусом,

стоять на солнцепеке
в Вашингтоне посреди августа.

Это то, во что они верили.
И это не было событие «Черные против Белых».

25% аудитории составляли белые.

Доктор Кинг верил, что

есть два вида законов в мире —

законы, созданные высшим органом,

и законы, созданные человеком.

И пока все законы, созданные человеком,

не будут соответствовать законам,
созданным Высшим Органом,

мы будем жить
в несправедливом мире.

Так получилось,
что Движение за гражданские права

просто позволило ему

воплотить свои идею в жизнь.

Мы последовали за ним,
но не ради него, а ради нас самих.

Он произнёс «У меня есть мечта»,

а не «У меня есть план».

(Смех)

Послушайте современных политиков
с их всеобъемлющими 12-тезисными планами.

Они никого не вдохновляют.

Потому что есть формальные лидеры
и те, которые нас ведут.

Формальные лидеры занимают

высокие посты во власти.

Но люди, которые ведут нас, —
вдохновляют нас.

Это могут быть отдельные
личности или организации.

Мы следум за теми, кто нас ведет,

не потому что мы должны

но потому что мы сами хотим.

Мы следуем за ними не ради них,

но ради нас самих.

Именно те, кто начинают с «зачем»

обладают способностью

вдохновлять окружающих

или находить других,
кто вдохновляет их.

Спасибо за внимание.

(Аплодисменты)