Como os grandes líderes inspiram à ação
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0:01 - 0:03Como se explica o facto
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0:03 - 0:05de as coisas às vezes não correrem como presumimos?
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0:05 - 0:08Ou melhor, como se explica
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0:08 - 0:10que haja outros que conseguem realizar coisas
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0:10 - 0:12que desafiam todos os pressupostos?
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0:12 - 0:14Por exemplo:
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0:14 - 0:16Porque é que a Apple é tão inovadora?
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0:16 - 0:18Ano após ano, após ano, após ano,
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0:18 - 0:21a empresa é mais inovadora do que toda a concorrência.
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0:21 - 0:23E no entanto, é apenas uma empresa de computadores.
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0:23 - 0:25É igual a todas as outras.
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0:25 - 0:27Tem o mesmo acesso ao mesmo talento,
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0:27 - 0:30às mesmas agências, aos mesmos consultores, à mesma comunicação social.
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0:30 - 0:32Então porque é que a empresa
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0:32 - 0:35parece possuir algo diferente?
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0:35 - 0:37Porque será que Martin Luther King
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0:37 - 0:39liderou o Movimento dos Direitos Civis?
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0:39 - 0:41Ele não foi o único homem
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0:41 - 0:43a sofrer numa América anterior aos direitos civis.
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0:43 - 0:45E não foi certamente o único grande orador daqueles tempos.
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0:45 - 0:47Porquê ele?
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0:47 - 0:50E porque será que os irmãos Wright
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0:50 - 0:53foram capazes de inventar o voo tripulado controlado
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0:53 - 0:55quando havia certamente outras equipas
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0:55 - 0:58mais qualificadas, com melhor financiamento,
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0:58 - 1:01as quais não conseguiram inventar o voo tripulado controlado,
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1:01 - 1:03tendo sido superadas pelos irmãos Wright.
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1:03 - 1:06Há aqui mais qualquer coisa em jogo.
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1:06 - 1:08Há cerca de três anos e meio,
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1:08 - 1:10fiz uma descoberta,
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1:10 - 1:13e esta descoberta alterou profundamente
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1:13 - 1:16a minha visão sobre como eu achava que o mundo funcionava.
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1:16 - 1:18E alterou profundamente até o modo em que
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1:18 - 1:20eu opero no mundo.
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1:22 - 1:25Acontece que -- existe um padrão --
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1:25 - 1:27acontece que todos os líderes e organizações
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1:27 - 1:29mais importantes e inspiradores do mundo,
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1:29 - 1:32seja a Apple, ou Martin Luther King ou os irmãos Wright,
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1:32 - 1:34todos pensam, agem e comunicam
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1:34 - 1:36exatamente da mesma forma.
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1:36 - 1:38E é o oposto completo
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1:38 - 1:40de todos os outros.
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1:40 - 1:42Tudo o que eu fiz foi codificá-lo.
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1:42 - 1:44E é provavelmente
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1:44 - 1:46a ideia mais simples do mundo.
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1:46 - 1:48Eu chamo-lhe o círculo dourado.
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1:56 - 1:59Porquê? Como? O quê?
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1:59 - 2:01Esta pequena ideia explica
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2:01 - 2:03porque é que algumas organizações e alguns líderes
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2:03 - 2:05são capazes de inspirar, e outros não.
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2:05 - 2:07Permitam-me que defina os termos muito rapidamente.
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2:07 - 2:10Todos os indivíduos e todas as organizações no planeta
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2:10 - 2:12sabem o que fazem,
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2:12 - 2:14a 100 por cento.
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2:14 - 2:16Alguns sabem como o fazem,
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2:16 - 2:18chamem-lhe "proposta de valor diferenciada"
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2:18 - 2:21ou "processo proprietário" ou "USP" (ponto de venda único).
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2:21 - 2:24Mas muito, muito poucas pessoas ou organizações
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2:24 - 2:26sabem porque fazem o que fazem.
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2:26 - 2:28E ao dizer "porquê" não quero dizer "para fazer lucro."
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2:28 - 2:30Isso é um resultado. É sempre um resultado.
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2:30 - 2:32Ao dizer "porquê" quero dizer: qual é o vosso objectivo?
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2:32 - 2:34Qual é a vossa causa? Em que é que acreditam?
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2:35 - 2:38Porque é que a vossa organização existe?
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2:38 - 2:40O que vos faz sair da cama de manhã?
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2:40 - 2:43E porque é que alguém se deve importar?
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2:43 - 2:45Bom, como consequência, a forma como pensamos, como agimos,
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2:45 - 2:47a forma como comunicamos é de fora para dentro.
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2:47 - 2:50É evidente. Partimos do mais claro para o mais vago.
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2:50 - 2:52Mas os líderes inspirados
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2:52 - 2:54e as organizações inspiradas,
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2:54 - 2:57independentemente da sua dimensão, ou da sua indústria,
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2:57 - 2:59todos pensam, agem e comunicam
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2:59 - 3:01de dentro para fora.
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3:02 - 3:04Vou dar-vos um exemplo.
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3:04 - 3:07Eu uso o exemplo da Apple porque é fácil de perceber como ela funciona e toda a gente entende a ideia.
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3:07 - 3:10Se a Apple fosse como todos os outros,
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3:10 - 3:13possivelmente usaria uma mensagem publicitária do género:
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3:13 - 3:16"Nós fazemos excelentes computadores,
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3:16 - 3:18com um design elegante,
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3:18 - 3:20de utilização fácil e intuitiva.
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3:20 - 3:23Deseja comprar um?" Nã.
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3:23 - 3:25E é assim que a maioria das pessoas comunica.
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3:25 - 3:27É assim que se faz a maior parte do marketing e como a maior parte das vendas são feitas.
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3:27 - 3:29E é assim que nós na maior parte comunicamos.
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3:29 - 3:32Dizemos o que fazemos, como somos diferentes ou como somos melhores
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3:32 - 3:34e esperamos um certo tipo de comportamento,
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3:34 - 3:36uma compra, um voto, algo assim.
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3:36 - 3:38Esta é a nossa Sociedade de Advogados.
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3:38 - 3:40Nós temos os melhores advogados com os maiores clientes.
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3:40 - 3:42Satisfazemos sempre os nossos clientes.
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3:42 - 3:44Este é o nosso carro.
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3:44 - 3:47Tem baixo consumo e assentos de couro. Compre o nosso carro.
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3:47 - 3:49Mas isto não é inspirador.
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3:49 - 3:52Já a Apple comunica da seguinte maneira.
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3:53 - 3:55"Tudo o que fazemos,
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3:55 - 3:58nós acreditamos em desafiar o status quo.
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3:58 - 4:01Nós acreditamos em pensar de forma diferente.
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4:01 - 4:03Nós desafiamos o status quo
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4:03 - 4:06através de um design elegante,
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4:06 - 4:08de utilização fácil e intuitiva.
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4:08 - 4:11Por acaso fazemos excelentes computadores.
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4:11 - 4:13Deseja comprar um?"
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4:13 - 4:16Totalmente diferente, certo? Vocês já estão dispostos a comprar um dos meus computadores.
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4:16 - 4:18Tudo o que fiz foi reverter a ordem da informação.
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4:18 - 4:21O que isto prova é que as pessoas não compram o que fazemos;
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4:21 - 4:23elas compram a razão por que o fazemos.
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4:23 - 4:25As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
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4:25 - 4:27Isto explica porque é que
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4:27 - 4:29todas as pessoas nesta sala
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4:29 - 4:32se sentem perfeitamente à vontade para comprar um computador da Apple.
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4:32 - 4:34Mas também nos sentimos perfeitamente à vontade
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4:34 - 4:37para comprar um leitor de MP3 da Apple, ou um telefone da Apple,
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4:37 - 4:39ou um DVR da Apple.
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4:39 - 4:41Mas, como disse antes, a Apple é apenas uma empresa de computadores.
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4:41 - 4:43Não há nada que a distinga
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4:43 - 4:45estruturalmente de qualquer uma das suas concorrentes.
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4:45 - 4:48Todas as suas concorrentes são igualmente qualificadas para fazer todos estes produtos.
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4:48 - 4:50De facto, elas tentaram.
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4:50 - 4:53Há uns anos, a Gateway lançou televisões de ecrã plano.
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4:53 - 4:55A empresa é eminentemente qualificada para fazer televisões de ecrã plano.
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4:55 - 4:58Há anos que produzem monitores de ecrã plano.
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4:58 - 5:00Ninguém os comprou.
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5:05 - 5:08A Dell lançou leitores de MP3 e PDAs.
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5:08 - 5:10E faz produtos de grande qualidade.
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5:10 - 5:13E os seus produtos são perfeitamente concebidos.
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5:13 - 5:15E ninguém os comprou.
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5:15 - 5:17De facto, agora que estamos a falar, nem sequer conseguimos imaginar-nos
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5:17 - 5:19a comprar um leitor de MP3 da Dell.
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5:19 - 5:21Porque haveríamos de comprar um leitor de MP3 de uma empresa de computadores?
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5:21 - 5:23No entanto, fazêmo-lo todos os dias.
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5:23 - 5:25As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
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5:25 - 5:27O objectivo não é fazer negócio
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5:27 - 5:30com todos aqueles que precisam do que nós temos.
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5:31 - 5:33O objectivo é fazer negócio com as pessoas
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5:33 - 5:36que acreditam no que nós acreditamos.
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5:36 - 5:38E aqui vem a melhor parte.
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5:38 - 5:40Nada do que vos estou a dizer é a minha opinião.
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5:40 - 5:43Tudo isto está baseado nos princípios fundamentais da biologia.
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5:43 - 5:45Não da psicologia, da biologia.
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5:45 - 5:48Se olharem para uma secção transversal do cérebro humano, olhando de cima para baixo,
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5:48 - 5:50O que vêem é que o cérebro humano na realidade está dividido
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5:50 - 5:52em três componentes principais
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5:52 - 5:55que correspondem perfeitamente ao círculo dourado.
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5:55 - 5:58O nosso cérebro mais recente, o nosso cérebro de homo sapiens,
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5:58 - 6:00o nosso neocórtex,
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6:00 - 6:02corresponde ao nível do "quê".
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6:02 - 6:04O neocórtex é responsável por todo o nosso
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6:04 - 6:06pensamento racional e analítico
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6:06 - 6:08e pela linguagem.
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6:08 - 6:11As duas secções do meio constituem os nossos cérebros límbicos.
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6:11 - 6:14E os nossos cérebros límbicos são responsáveis por todos os nossos sentimentos,
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6:14 - 6:17como a confiança e a lealdade.
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6:17 - 6:19Também é responsável por todo o comportamento humano,
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6:19 - 6:21todo o processo de tomada de decisões,
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6:21 - 6:24e não tem capacidade linguística.
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6:24 - 6:27Por outras palavras, quando comunicamos de fora para dentro,
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6:27 - 6:30sim, as pessoas conseguem entender grandes quantidades de informação complicada,
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6:30 - 6:33como características e benefícios e factos e números.
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6:33 - 6:35Simplesmente, isso não serve de motivação para o nosso comportamento.
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6:35 - 6:37Quando conseguimos comunicar de dentro para fora,
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6:37 - 6:39estamos a falar directamente para a parte do cérebro
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6:39 - 6:41que controla o comportamento,
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6:41 - 6:43permitindo depois às pessoas racionalizá-lo
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6:43 - 6:45através das coisas tangíveis que dizemos e fazemos.
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6:45 - 6:47É daqui que vêm as decisões intuitivas.
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6:47 - 6:49Já se sabe, às vezes quando damos a alguém
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6:49 - 6:51todos os factos e números,
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6:51 - 6:53a pessoa responde: "Eu sei o que todos os factos e detalhes dizem,
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6:53 - 6:55mas mesmo assim sinto que isto não está bem."
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6:55 - 6:58Porque haveríamos de usar este verbo, "sinto" que isto não está bem?
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6:58 - 7:00Porque a parte do cérebro que controla o processo de tomada de decisões
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7:00 - 7:02não controla a linguagem.
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7:02 - 7:05E o melhor que nos lembramos de dizer é: "Não sei. Sinto que isto não está bem."
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7:05 - 7:07Ou às vezes dizemos que estamos a liderar com o coração,
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7:07 - 7:09ou a liderar com a alma.
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7:09 - 7:11Bem, desculpem ter de vos dizer, mas essas não são partes do nosso corpo
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7:11 - 7:13a controlar o nosso comportamento.
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7:13 - 7:15Tudo acontece aqui no cérebro límbico,
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7:15 - 7:18a parte do cérebro que controla o processo de tomada de decisões e não a linguagem.
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7:18 - 7:21Mas se não sabemos porque fazemos o que fazemos,
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7:21 - 7:24e as pessoas reagem à razão pela qual o fazemos,
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7:24 - 7:27então como é que se consegue fazer com que as pessoas
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7:27 - 7:29votem por nós, ou comprem algo nosso,
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7:29 - 7:31ou, mais importante ainda, que sejam leais
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7:31 - 7:34e que queiram fazer parte do que fazemos.
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7:34 - 7:37Mais uma vez, o objectivo não é simplesmente vender a pessoas que precisem do que nós temos;
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7:37 - 7:40o objetivo é vender àqueles que acreditam no que nós acreditamos.
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7:40 - 7:42O objectivo não é simplesmente contratar pessoas
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7:42 - 7:44que precisam de um emprego;
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7:44 - 7:47é contratar pessoas que acreditam no que nós acreditamos.
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7:47 - 7:50Eu digo sempre que
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7:52 - 7:55se as pessoas são contratadas só porque sabem fazer um trabalho, elas trabalharão por dinheiro,
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7:55 - 7:57mas se forem contratadas por acreditarem no que nós acreditamos,
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7:57 - 7:59elas trabalharão com o seu sangue, suor e lágrimas.
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7:59 - 8:01E não há melhor exemplo disso
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8:01 - 8:03do que os irmãos Wright.
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8:03 - 8:06A maior parte das pessoas não conhece Samuel Pierpont Langley.
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8:06 - 8:09Nos inícios do século XX,
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8:09 - 8:12a corrida à invenção do voo tripulado controlado era como o "ponto com" (.com) daquela altura.
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8:12 - 8:14Toda a gente andava a experimentar.
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8:14 - 8:17E Samuel Pierpont Langley tinha o que nós presumimos
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8:17 - 8:20ser a receita para o sucesso.
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8:20 - 8:22Quer dizer, mesmo agora, quando se pergunta a alguém
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8:22 - 8:24"Porque é que o seu produto ou a sua empresa fracassaram?"
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8:24 - 8:26as pessoas respondem sempre com a mesma permutação
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8:26 - 8:28das mesmas três coisas:
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8:28 - 8:31falta de capital, as pessoas erradas, más condições de mercado.
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8:31 - 8:34São sempre as mesmas três coisas, portanto vamos explorar isso.
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8:34 - 8:36O Departamento de Guerra (dos EUA) deu a
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8:36 - 8:39Samuel Pierpont Langley 50.000 dólares
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8:39 - 8:41para desenvolver uma máquina de voar.
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8:41 - 8:43O dinheiro não era problema.
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8:43 - 8:45Ele tinha uma cátedra em Harvard,
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8:45 - 8:48trabalhava para a Smithsonian e estava extremamente bem relacionado.
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8:48 - 8:50Ele conhecia todas as grandes mentes daquela altura.
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8:50 - 8:52Contratava as melhores mentes
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8:52 - 8:54que o dinheiro podia comprar.
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8:54 - 8:56E as condições de mercado eram fantásticas.
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8:56 - 8:59O jornal "New York Times" seguia-o para todo o lado.
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8:59 - 9:01E toda a gente torcia por Langley.
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9:01 - 9:04Então como se explica que nunca tenhamos ouvido falar de Samuel Pierpont Langley?
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9:04 - 9:07A umas centenas de kms de distância, em Dayton, Ohio,
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9:07 - 9:09Orville e Wilbur Wright
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9:09 - 9:11não tinham nada daquilo que consideramos
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9:11 - 9:13ser a receita para o sucesso.
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9:13 - 9:15Não tinham dinheiro.
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9:15 - 9:18Pagavam pelo seu sonho com as receitas da sua loja de bicicletas.
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9:18 - 9:20Nem uma só pessoa da equipa dos irmãos Wright
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9:20 - 9:22tinha tido uma educação universitária,
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9:22 - 9:24nem mesmo Orville ou Wilbur.
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9:24 - 9:27E o "New York Times" não os seguia para lado nenhum.
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9:27 - 9:29A diferença era que
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9:29 - 9:31Orville e Wilbur eram motivados por uma causa,
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9:31 - 9:33por um objetivo, por uma convicção.
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9:33 - 9:35Eles acreditavam que se
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9:35 - 9:37conseguissem descobrir como funcionava esta máquina voadora,
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9:37 - 9:40isso mudaria o rumo do mundo.
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9:40 - 9:42Samuel Pierpont Langley era diferente.
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9:42 - 9:45Ele queria ser rico, e queria ser famoso.
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9:45 - 9:47A sua demanda era por um resultado,
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9:47 - 9:49por riquezas.
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9:49 - 9:52E eis que - vejam o que aconteceu.
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9:52 - 9:54Aqueles que acreditavam no sonho dos irmãos Wright
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9:54 - 9:57trabalhavam com eles com sangue, suor e lágrimas.
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9:57 - 9:59Os outros trabalhavam para um salário.
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9:59 - 10:02E contam-se histórias de como todas as vezes que os irmãos Wright iam fazer as suas experiências,
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10:02 - 10:04tinham de levar cinco conjuntos de peças,
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10:04 - 10:06porque isso era quantas vezes eles caíam
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10:06 - 10:08antes de voltar a casa para jantar.
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10:09 - 10:12E, por fim, a 17 de Dezembro de 1903,
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10:12 - 10:15os irmãos Wright levantaram voo,
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10:15 - 10:17e ninguém estava lá para partilhar da experiência.
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10:17 - 10:20Só se descobriu uns dias depois.
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10:21 - 10:23E mais uma prova de que Langley
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10:23 - 10:25era motivado pela coisa errada:
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10:25 - 10:28no dia em que os irmãos Wright levantaram voo, ele despediu-se.
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10:28 - 10:30Poderia ter dito:
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10:30 - 10:32"Isso é uma descoberta excepcional, pessoal,
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10:32 - 10:35e eu vou aperfeiçoar a vossa tecnologia," mas não o fez.
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10:35 - 10:37Ele não foi o primeiro, não ficou rico
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10:37 - 10:39nem famoso, e como tal desistiu.
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10:39 - 10:42As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
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10:42 - 10:44E se falarmos do que acreditamos,
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10:44 - 10:47vamos atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos.
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10:47 - 10:50Mas porque é que é importante atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos?
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10:52 - 10:54É aquilo a que se chama a lei da difusão de inovação.
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10:54 - 10:57E mesmo que não conheçam a lei, de certeza que conhecem a terminologia.
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10:57 - 11:00Os primeiros dois e meio por cento da população
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11:00 - 11:02são os nossos inovadores.
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11:02 - 11:05Os 13 e meio por cento seguintes da nossa população
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11:05 - 11:07são os adotantes da vanguarda, os que adoptam as coisas novas mais cedo.
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11:07 - 11:09Os 34 por cento seguintes são a maioria da vanguarda,
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11:09 - 11:12a maioria tardia e os retardatários.
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11:12 - 11:15A única razão que levou estas pessoas a usar telefones com teclado
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11:15 - 11:17foi o facto de não se poder comprar mais telefones de disco.
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11:17 - 11:19(Riso)
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11:19 - 11:22Todos nós, em diferentes momentos, nos situamos em vários pontos nesta escala,
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11:22 - 11:25mas o que a lei da difusão de inovação nos diz
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11:25 - 11:28é que se se pretende alcançar um sucesso comercial em massa,
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11:28 - 11:30ou a aceitação de uma ideia em massa,
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11:30 - 11:32tal não será possível
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11:32 - 11:34até que se atinja este ponto de viragem
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11:34 - 11:37entre 15 e 18 por cento de penetração de mercado.
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11:37 - 11:40Aí o sistema dá a volta.
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11:40 - 11:43E eu adoro perguntar às empresas: "Qual é a vossa taxa de conversão em novos negócios?"
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11:43 - 11:45E elas adoram dizer: "Oh, é cerca de 10 por cento," cheias de orgulho.
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11:45 - 11:47Bem, 10 por cento de clientes podem induzir em erro.
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11:47 - 11:49Todos temos cerca de 10 por cento de clientes que simplesmente "percebem o que fazemos."
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11:49 - 11:51É assim que os descrevemos, não é?
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11:51 - 11:53É como a tal sensação intuitiva: "Oh, eles simplesmente percebem."
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11:53 - 11:56O problema é: Como é que se descobre aqueles que percebem
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11:56 - 11:59antes de começar a fazer negócio com eles, em contraposição àqueles que não percebem?
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11:59 - 12:01Portanto é isto aqui, este pequeno espaço,
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12:01 - 12:03que é preciso fechar,
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12:03 - 12:05como diria Jeffrey Moore, "atravessando o abismo."
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12:05 - 12:07Porque, estão a ver, a maioria da vanguarda
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12:07 - 12:09não vai experimentar nada
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12:09 - 12:11até que alguém
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12:11 - 12:13o experimente primeiro.
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12:13 - 12:16E este pessoal, os inovadores e os adotantes da vanguarda
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12:16 - 12:18sentem-se à vontade para tomar aquelas decisões intuitivas.
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12:18 - 12:21Eles sentem-se mais à vontade para tomar aquelas decisões intuitivas
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12:21 - 12:24que são motivadas por aquilo em que eles acreditam sobre o mundo
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12:25 - 12:27e não apenas pelos produtos que estão disponíveis.
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12:27 - 12:29Estas são as pessoas que ficaram na fila durante seis horas
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12:29 - 12:31para comprar um iPhone quando este saiu,
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12:31 - 12:33sendo que podiam ter simplesmente entrado com calma numa loja na semana seguinte
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12:33 - 12:35e comprado um da prateleira.
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12:35 - 12:37Estas são as pessoas que gastaram 40.000 dólares
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12:37 - 12:40em televisões de ecrã plano quando estas saíram,
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12:40 - 12:43apesar de a tecnologia não ser de grande qualidade.
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12:43 - 12:45E a propósito, estas pessoas não o fizeram
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12:45 - 12:47porque a tecnologia era excelente.
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12:47 - 12:49Elas fizeram-no por si próprias.
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12:49 - 12:51Porque queriam chegar primeiro.
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12:51 - 12:53As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
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12:53 - 12:55E o que fazemos simplesmente
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12:55 - 12:57prova aquilo em que acreditamos.
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12:57 - 12:59De facto, as pessoas fazem coisas
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12:59 - 13:01que provam aquilo em que acreditam.
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13:01 - 13:03A razão pela qual aquelas pessoas compraram um iPhone
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13:03 - 13:06nas primeiras seis horas,
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13:06 - 13:08ficaram na fila durante seis horas,
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13:08 - 13:10foi por causa daquilo em que acreditam sobre o mundo
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13:10 - 13:12e de como querem que toda a gente as veja.
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13:12 - 13:14Elas chegaram primeiro.
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13:14 - 13:16As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
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13:16 - 13:18Vou dar-vos um exemplo célebre,
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13:18 - 13:20um fracasso e um sucesso célebres
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13:20 - 13:22da lei da difusão de inovação.
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13:22 - 13:24Primeiro, o célebre fracasso.
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13:24 - 13:26É um exemplo comercial.
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13:26 - 13:28Tal como dissemos antes, há um segundo,
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13:28 - 13:31a receita para o sucesso é ter dinheiro, as pessoas certas e as condições de mercado certas.
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13:31 - 13:33Muito bem. Então o sucesso devia estar garantido.
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13:33 - 13:35Vejam o caso do TiVo.
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13:35 - 13:37Desde o momento em que o TiVo foi lançado, há oito ou nove anos,
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13:37 - 13:39até aos dias de hoje,
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13:39 - 13:42ele tem sido o produto com o mais alto nível de qualidade no mercado,
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13:42 - 13:45rendamo-nos, não há discussão possível.
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13:45 - 13:47A empresa era extremamente bem financiada.
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13:47 - 13:49As condições de mercado eram fantásticas.
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13:49 - 13:51Quer-se dizer, nós até usamos a palavra TiVo como verbo.
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13:51 - 13:54Eu "TiVo" coisas a toda a hora no meu reles DVR da Time Warner.
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13:57 - 13:59Mas o TiVo é um fracasso comercial.
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13:59 - 14:01Nunca fizeram dinheiro.
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14:01 - 14:03Quando recorreram a uma IPO (oferta pública inicial)
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14:03 - 14:05as suas ações rondavam os 30 ou 40 dólares
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14:05 - 14:07após o que baixaram drasticamente de valor, e desde aí nunca mais ultrapassaram os 10 dólares.
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14:07 - 14:10De facto, nem creio que ultrapasse os seis,
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14:10 - 14:12à exceção de alguns pequenos picos.
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14:12 - 14:14Porque, estão a ver, quando a empresa lançou o TiVo,
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14:14 - 14:17ela disse-nos o que tinha.
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14:17 - 14:20Disse: "Nós temos um produto que faz pausa na TV em direto,
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14:20 - 14:23exclui os anúncios publicitários, rebobina a TV em direto
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14:23 - 14:25e memoriza os seus hábitos televisivos
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14:25 - 14:28sem sequer ser necessário você pedir.
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14:28 - 14:30E a cínica maioria disse:
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14:30 - 14:32"Não acreditamos nisso.
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14:32 - 14:34Não precisamos disso. Não gostamos disso.
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14:34 - 14:36Isso assusta-nos."
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14:36 - 14:38O que aconteceria se a empresa tivesse dito:
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14:38 - 14:40"Se você é o tipo de pessoa
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14:40 - 14:43que gosta de ter controlo total
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14:43 - 14:46sobre todos os aspectos da sua vida,
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14:46 - 14:49bem, nem imagina o produto que temos para si.
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14:49 - 14:51Faz pausa na TV em direto, exclui os anúncios publicitários,
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14:51 - 14:54memoriza os seus hábitos televisivos, etc, etc."
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14:54 - 14:56As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
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14:56 - 14:58E o que fazemos simplesmente
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14:58 - 15:00prova aquilo em que acreditamos.
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15:00 - 15:03Agora vou dar-vos um exemplo de sucesso
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15:03 - 15:06da lei da difusão de inovação.
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15:06 - 15:09No verão de 1963,
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15:09 - 15:11250.000 pessoas apareceram
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15:11 - 15:13no National Mall em Washington
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15:13 - 15:15para ouvir o Dr. King discursar.
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15:16 - 15:19Não foram enviados convites,
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15:19 - 15:22e não havia nenhum website para verificar a data.
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15:22 - 15:24Como é que se consegue tal feito?
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15:24 - 15:26Bem, o Dr. King não era o único
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15:26 - 15:28grande orador na América.
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15:28 - 15:30Não era o único homem a sofrer
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15:30 - 15:32numa América anterior aos direitos civis.
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15:32 - 15:35De facto, algumas das suas ideias eram más.
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15:35 - 15:37Mas ele tinha um talento.
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15:37 - 15:40Ele não andava a apregoar sobre o que era preciso mudar na América.
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15:40 - 15:42Ele dizia às pessoas aquilo em que acreditava.
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15:42 - 15:44"Eu acredito. Eu acredito. Eu acredito."
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15:44 - 15:46dizia ele às pessoas.
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15:46 - 15:48E as pessoas que acreditavam no que ele acreditava
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15:48 - 15:50pegaram na sua causa e fizeram dela uma causa própria,
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15:50 - 15:52e transmitiram-na a outras pessoas.
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15:52 - 15:54E algumas destas pessoas criaram estruturas
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15:54 - 15:56para divulgar a causa e fazê-la chegar a mais pessoas ainda.
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15:56 - 15:58E eis que --
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15:58 - 16:00250.000 pessoas apareceram
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16:00 - 16:03no dia certo, na hora certa,
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16:03 - 16:05para ouvi-lo falar.
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16:05 - 16:08Quantas pessoas apareceram por causa dele?
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16:09 - 16:11Zero.
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16:11 - 16:13Elas apareceram por si próprias.
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16:13 - 16:15Foi aquilo em que elas acreditavam sobre a América
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16:15 - 16:18que fez com que viajassem numa camioneta durante oito horas,
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16:18 - 16:21para ficar de pé ao sol, em Washington, em pleno Agosto.
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16:21 - 16:24Foi aquilo em que acreditavam, e não era simplesmente uma questão de pretos contra brancos.
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16:24 - 16:2725 por cento da audiência era branca.
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16:27 - 16:29O Dr. King acreditava que
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16:29 - 16:31que havia dois tipos de leis neste mundo,
-
16:31 - 16:33aquelas que são feitas por uma alta autoridade
-
16:33 - 16:35e aquelas que são feitas pelo homem.
-
16:35 - 16:38E apenas quando as leis feitas pelo homem
-
16:38 - 16:40fossem consistentes com as leis feitas pela alta autoridade,
-
16:40 - 16:42é que nós viveríamos num mundo justo.
-
16:42 - 16:44Foi só por acaso que o Movimento dos Direitos Civis
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16:44 - 16:47foi perfeito para ajudá-lo
-
16:47 - 16:49a dar vida à sua causa.
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16:49 - 16:52Nós demos seguimento, não por ele, mas por nós próprios.
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16:52 - 16:54E a propósito, o seu discurso intitulou-se "Eu tenho um sonho"
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16:54 - 16:56e não "Eu tenho um plano."
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16:56 - 17:00(Riso)
-
17:00 - 17:03Ouçam os políticos de hoje com os seus planos compreensivos de 12 pontos.
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17:03 - 17:05Não inspiram ninguém.
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17:05 - 17:08Isto porque há líderes, e há aqueles que lideram.
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17:08 - 17:10Os líderes ocupam uma posição de poder
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17:10 - 17:12ou autoridade.
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17:12 - 17:15Mas aqueles que lideram inspiram-nos.
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17:16 - 17:18Sejam indivíduos ou organizações,
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17:18 - 17:20nós seguimos aqueles que lideram,
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17:20 - 17:22não porque sejamos forçados,
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17:22 - 17:25mas porque queremos.
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17:25 - 17:28Nós seguimos aqueles que lideram, não por eles,
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17:28 - 17:30mas por nós próprios.
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17:30 - 17:33E são aqueles que começam com o "porquê"
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17:33 - 17:35que têm a capacidade
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17:35 - 17:37de inspirar aqueles que os rodeiam
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17:37 - 17:40ou de encontrar outros que os inspirem.
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17:40 - 17:42Muito obrigado.
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17:42 - 17:44(Aplauso)
- Title:
- Como os grandes líderes inspiram à ação
- Speaker:
- Simon Sinek
- Description:
-
Simon Sinek possui um modelo simples mas potente de liderança inspiradora, partindo de um círculo dourado e da pergunta "Porquê?" Os seus exemplos incluem a Apple, Martin Luther King e os irmãos Wright -- e, como contraponto, o sistema TiVo, o qual (até recentemente ter ganho um caso no tribunal que fez triplicar o valor das suas ações) parecia estar a passar por dificuldades.
- Video Language:
- English
- Team:
closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 17:44
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Margarida Ferreira edited Portuguese subtitles for How great leaders inspire action | |
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Sara Xiao Fei added a translation |