Hoe grote leiders tot actie inspireren

Simon Sinek heeft een eenvoudig maar krachtig model om te komen tot inspirerend leiderschap dat begint met een 'gouden cirkel' en de vraag "Waarom?". Zijn voorbeelden bevatten Apple, Martin Luther King en de Wright Brothers -- en als tegenhanger Tivo, dat (tot een recente overwinning in de rechtbank die de waarde van de aandelen verdrievoudigde) leek te worstelen.

Hoe verklaar je dat

dingen niet zo gaan als we verwachten?

Of nog beter, hoe verklaar je

dat anderen in staat zijn
dingen te bereiken

die alle aannames lijken te trotseren?

Bijvoorbeeld:

Waarom is Apple zo innovatief?

Jaar na jaar, na jaar, na jaar,

zijn zij innovatiever dan de concurrentie.

Toch is het 'maar' een computerbedrijf.

Ze zijn net als ieder ander.

Ze hebben toegang tot hetzelfde talent,

dezelfde agentschappen
consultants en media.

Waarom lijkt het dan alsof zij

iets anders schijnen te hebben?

Waarom is het dat Martin Luther King

de Burgerrechtenbeweging leidde?

Hij was niet de enige man

die leed in het Amerika
van vóór de burgerrechten.

En hij was zeker niet de enige
grote spreker in die tijd.

Waarom hij?

Waarom waren de gebroeders Wright in staat

om als eerste gemotoriseerd,
bemand te vliegen

terwijl er andere teams waren

die beter gekwalificeerd waren
en meer geld hadden

en het niet voor elkaar kregen
een bemande vlucht te maken?

De gebroeders Wright versloegen hen.

Er speelt hier iets anders.

Ongeveer drieënhalf jaar geleden

kwam ik tot een ontdekking,

en die veranderde diepgaand mijn visie

op hoe ik dacht dat de wereld werkte.

Het veranderde zelfs enorm de manier waarop

ik in de wereld sta.

Het blijkt dat er een patroon is --

het blijkt dat alle grote
en inspirerende leiders

en organisaties ter wereld

of het nu Apple, Martin Luther King
of de gebroeders Wright zijn,

ze denken, handelen en communiceren

allemaal op dezelfde manier.

Het is precies tegenovergesteld

aan hoe alle anderen het doen.

Ik heb het alleen vastgelegd.

Het is waarschijnlijk

het simpelste idee ter wereld.

Ik noem het de Gouden Cirkel.

Waarom? Hoe? Wat?

Dit ideetje verklaart

waarom sommige organisaties
en sommige leiders

kunnen inspireren, en andere niet.

Ik zal de termen heel snel definiëren.

Ieder persoon, iedere
organisatie op de planeet

weet wat hij doet.

100 procent.

Sommigen weten hoe ze het doen,

of je het nou je speciale waarde voorstel

of je bedrijfseigen proces of je USP noemt.

Maar weinig, heel weinig
mensen of organisaties

weten waaróm ze doen wat ze doen.

Met 'waarom'
bedoel ik niet 'winst maken'.

Dat is een resultaat. Altijd.

Met 'waarom' bedoel ik:
wat is je doelstelling?

Waar doe je het voor? Wat is je geloof?

Waarom bestaat jouw organisatie?

Waar kom je je bed voor uit 's morgens?

En waarom zou het iemand uitmaken?

Als gevolg verloopt
onze denkwijze, handelswijze,

en communicatie van buiten naar binnen.

Vanzelfsprekend. We gaan
van het helderste naar het vaagste.

Maar de geïnspireerde leiders

en de geïnspireerde organisaties,

onafhankelijk van grootte of marktsegment,

denken, doen en communiceren

van binnen naar buiten.

Ik geef een voorbeeld.

Ik gebruik Apple omdat ze makkelijk
te begrijpen zijn en iedereen het snapt.

Als Apple net als de rest zou zijn,

dan zou een marketingboodschap
van hen zo klinken:

"Wij maken geweldige computers.

Ze zijn mooi ontworpen,
gemakkelijk te gebruiken

en gebruikersvriendelijk.

Wilt u er een kopen?" ... Neuh.

Zo communiceren de meesten van ons.

Zo werkt de meeste marketing
en de meeste verkoop.

Zo communiceren we met anderen.

We zeggen wat we doen,
hoe we anders of beter zijn

en we verwachten dan een bepaald gedrag,

een aankoop, een stem, zoiets.

Dit is ons nieuwe advocatenkantoor.

We hebben de beste advocaten
met de grootste klanten.

We presteren altijd voor ze.

Dit is onze nieuwe auto.

Hij rijdt zuinig. Hij heeft leren stoelen.
Koop onze auto.

Maar het is niet inspirerend.

Nu hoe Apple in het echt communiceert.

"In alles wat we doen,

geloven we in het uitdagen
van de status quo.

Wij geloven in anders denken.

Hoe we de status quo uitdagen

is door onze producten
heel mooi te ontwerpen,

simpel in het gebruik
en gebruikersvriendelijk te maken.

We maken toevallig geweldige computers.

Wilt u er een kopen?"

Compleet anders toch?
Nu wil je een computer van me kopen.

Ik draaide alleen maar
de volgorde van informatie om.

Dit toont aan, dat mensen
niet kopen wat je doet;

ze kopen waaróm je het doet.

Niet wát je doet, maar waaróm je het doet.

Dit verklaart waarom

iedereen in deze zaal

het prima vindt een computer
van Apple te kopen.

Maar we vinden het net zo prima

een mp3-speler van Apple te kopen,
of een telefoon van Apple,

of een dvr van Apple.

Maar ik zei al: Apple is
'maar' een computerbedrijf.

Niets onderscheidt hen structureel

van elk van hun concurrenten.

Hun concurrenten zijn evenzeer in staat
om deze producten te maken.

Sterker nog, ze hebben het geprobeerd.

Een paar jaar geleden
kwam Gateway met flatscreen-tv's.

Ze zijn bij uitstek gekwalificeerd
deze te maken.

Dat doen ze al jaren.

Niemand kocht ze.

Dell bracht mp3-spelers en pda's uit.

Ook zij maken kwaliteitsproducten.

Ze kunnen schitterend
ontworpen producten maken.

Maar niemand kocht ze.

Zelfs nu kunnen we
het ons niet voorstellen:

een mp3-speler kopen van Dell.

Een mp3-speler
van een computerleverancier?

En toch doen we het iedere dag.

Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet.

Het doel is niet zaken te doen

met iedereen die nodig heeft wat jij hebt.

Het doel is zaken te doen met mensen

die geloven wat jij gelooft.

Hier komt het mooiste stuk.

Niets van wat ik jullie vertel, is mijn mening.

Het heeft allemaal zijn basis in de biologie.

Niet psychologie, biologie.

Kijkend naar een dwarsdoorsnede van het menselijk brein, van bovenaf,

zie je dat het menselijk brein eigenlijk in drie

grote delen is verdeeld

die perfect de Gouden Cirkel weergeven.

Ons jongste brein, ons homosapiensbrein,

onze neocortex,

correspondeert met het 'wat'-niveau.

De neocortex is verantwoordelijk voor al ons

rationele en analytische denken

en voor taal.

De middelste twee secties zijn ons limbisch brein.

Ons limbisch brein is verantwoordelijk voor al onze gevoelens,

zoals vertrouwen en loyaliteit.

Het is ook verantwoordelijk voor al het menselijk gedrag,

alle besluitvorming,

en het is niet taalvaardig.

Anders gezegd, als we van buiten naar binnen communiceren,

dan kunnen mensen enorme hoeveelheden gecompliceerde informatie

zoals kenmerken en voordelen en feiten en figuren begrijpen.

Maar het heeft geen invloed op gedrag.

Als we van binnen naar buiten communiceren,

'spreken' we direct met dat deel van de hersenen

dat gedrag bestuurt,

en dan laten we mensen nadenken

met de tastbare dingen die we zeggen en doen.

Hier komt een intuïtieve beslissing vandaan.

Weet je, soms kan je iemand

alle informatie geven

en dan zeggen ze: "Ik weet wat alle informatie betekent,

maar het voelt gewoon niet goed."

Waarom dat werkwoord, het "voelt" niet goed?

Omdat het deel van het brein dat het beslissen bestuurt,

geen gebruik maakt van taal.

Het beste wat we dan verzinnen is: "Ik weet het niet, het voelt gewoon niet goed".

Of soms zeg je dat je je hart volgt,

of dat je je ziel volgt.

Ik wil geen spelbreker zijn, maar dat zijn geen lichaamsdelen

die het gedrag besturen.

Dat gebeurt allemaal hier, in je limbisch brein,

het deel van je brein dat wel het beslissen, maar niet taal bestuurt.

Maar als je niet weet waarom je doet wat je doet,

en mensen reageren op waarom je doet wat je doet,

hoe ga je dan ooit mensen

op je laten stemmen, of iets van je laten kopen,

of, belangrijker, loyaal laten zijn

zodat ze onderdeel willen zijn van wat jij doet?

Nogmaals, het doel is niet verkopen aan mensen die nodig hebben wat jij hebt;

het doel is aan mensen verkopen die geloven wat jij gelooft.

Het doel is niet mensen in te huren

die een baantje zoeken;

maar om mensen in te huren die geloven wat jij gelooft.

Ik zeg altijd, weet je,

als je mensen aanwerft, alleen omdat ze capabel zijn, dan werken ze voor je geld,

maar als je mensen aanwerft die geloven in wat jij gelooft,

dan werken ze voor je met bloed, zweet en tranen.

En er is nergens een beter voorbeeld hiervan

dan bij de gebroeders Wright.

De meeste mensen kennen Samuel Pierpont Langley niet.

In het begin van de 20ste eeuw,

was de zoektocht naar gemotoriseerd vliegen ongeveer de dotcom van het moment.

Iedereen probeerde het.

Samuel Pierpont Langley had, naar we aannemen,

het recept voor succes.

Ik bedoel, zelfs nu, als je aan mensen vraagt:

"Waarom mislukte je product of je bedrijf?"

dan geven mensen je altijd de zelfde mix

van dezelfde drie redenen,

te weinig kapitaal, de verkeerde mensen, slechte marktcondities.

Het zijn altijd dezelfde drie dingen, dus laten we die onderzoeken.

Samuel Pierpont Langley

kreeg 50.000 dollar van het Ministerie van Oorlog

om uit te zoeken hoe een machine kon vliegen.

Geld was geen probleem.

Hij had een leerstoel op Harvard,

werkte bij het Smithsonian en had geweldige connecties.

Hij kende alle grote denkers van zijn tijd.

Hij huurde de knapste koppen

die met geld te vinden waren.

De marktcondities waren geweldig.

De New York Times volgde hem overal.

En iedereen volgde Langley.

Dus, waarom heb je nooit van Samuel Pierpont Langley gehoord?

Een paar honderd mijl verder, in Dayton Ohio,

hadden Orville en Wilbur Wright

niets van wat volgens ons

het recept voor succes is.

Ze hadden geen geld.

Ze betaalden hun droom uit de opbrengsten van hun fietsenwinkel.

Geen van de mensen in het Wright-team

had gestudeerd,

zelfs Orville of Wilbur niet.

En de New York Times volgde hen nergens heen.

Het verschil was dat

Orville en Wilbur gedreven werden

door een doelstelling, door een geloof.

Zij geloofden dat als zij

deze vliegende machine konden maken,

ze de wereld konden veranderen.

Samuel Pierpont Langley was anders.

Hij wilde rijk worden, en hij wilde beroemd worden.

Hij was op jacht naar het resultaat.

Hij was op jacht naar de rijkdom.

En kijk wat er gebeurde.

De mensen die geloofden in de droom van de gebroeders Wright,

werkten met hen samen met bloed, zweet en tranen.

De anderen werkten alleen voor het geld.

Er zijn verhalen dat iedere keer dat de gebroeders Wright naar buiten gingen,

ze vijf sets met onderdelen meenamen,

omdat ze vijf keer neerstortten

voor ze voor het avondeten naar huis gingen.

Uiteindelijk, op 17 december 1903,

lukte het de gebroeders Wright te vliegen,

en er was zelfs niemand bij om het mee te maken.

Wij hoorden het pas een paar dagen later.

Nog meer bewijs dat Langley

door het verkeerde was gemotiveerd,

hij nam ontslag op de dag dat het de gebroeders Wright lukte te vliegen.

Hij zou gezegd kunnen hebben:

"Dat is een geweldige ontdekking, mannen,

en ik zal jullie technologie verbeteren," maar dat deed hij niet.

Hij was niet de eerste, hij werd niet rijk,

hij werd niet beroemd, dus hij nam ontslag.

Mensen kopen niet wat je doet, ze kopen waarom je het doet.

Als je vertelt over wat je gelooft,

dan trek je diegenen aan die geloven wat jij gelooft.

Maar waarom is het belangrijk diegene aan te trekken die gelooft wat jij gelooft?

Men noemt het de wet van de verspreiding van innovatie.

Als je de wet niet kent, dan ken je in ieder geval de terminologie.

De eerste twee en een half procent van onze bevolking

zijn onze vernieuwers.

De volgende 13,5 procent van onze bevolking

zijn onze vroege gebruikers.

De volgende 34 procent is je vroege meerderheid,

je late meerderheid en je achterblijvers.

De enige reden dat deze mensen druktoetstelefoons kopen,

is dat er geen telefoons met kiesschijf meer te koop zijn.

(Gelach)

We bevinden ons op verschillende plekken op verschillende tijden op deze schaal,

maar wat de wet van verspreiding van innovatie ons vertelt,

is dat als je een groots succes wil

of een idee zeer breed geaccepteerd wil krijgen,

je dit niet gaat lukken

totdat je het kantelpunt voorbij bent

van tussen de 15 en 18 procent marktpenetratie.

Dan kantelt het systeem.

Ik vind het heerlijk bedrijven te vragen: "Hoeveel conversie haal je uit nieuwe bedrijvigheid?"

Dan vertellen ze vol trots: "O, dat is ongeveer 10 procent".

Nu, je kan struikelen over 10 procent van je klanten.

We hebben allemaal ongeveer 10 procent die het gewoon 'halen'.

Dat is hoe we hen beschrijven, toch?

Dat is dat onderbuikgevoel: "O, die halen het gewoon".

Het probleem is: hoe vind je diegenen die het halen

voor je zaken met ze doet, versus de mensen die het helemaal niet halen?

Het zit hier, deze kleine kloof,

dat moet zien te overbruggen,

of zoals Jeffrey Moore het noemt, "de afgrond oversteken".

Omdat, begrijp je, de vroege meerderheid

iets niet zal proberen

zonder dat iemand anders

het eerst geprobeerd heeft.

Deze mensen, de vernieuwers en de vroege gebruikers,

die voelen zich prima met besluiten op onderbuikgevoel.

Zij zijn meer vertrouwd met het maken van intuïtieve beslissingen

die gestuurd worden door wat ze over de wereld geloven

en niet over welk product beschikbaar is.

Dat zijn de mensen die zes uur in de rij stonden

om een iPhone te kopen op de dag dat hij uitkwam,

terwijl ze net zo goed een week later de winkel hadden in kunnen lopen

en er eentje van de plank hadden kunnen kopen.

Dit zijn de mensen die 40.000 dollar

betaalden voor een platte tv toen die net uit kwamen,

ook al was de technologie nog niet goed.

Trouwens, ze deden het niet

omdat de techniek zo goed was.

Ze deden het voor zichzelf.

Omdat zij de eersten wilden zijn.

Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet.

Wat je doet, is simpelweg

het bewijs van waar je in gelooft.

In werkelijkheid doen mensen die dingen

die bewijzen wat ze geloven.

De reden dat die persoon de iPhone kocht

in de eerste zes uur,

dat hij zes uur in de rij stond,

was om wat zij geloofden over de wereld,

en hoe zij wilden dat iedereen hen zag.

Zij waren het eerst.

Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet.

Ik geef je een beroemd voorbeeld,

een beroemde mislukking en een beroemd succes

van de wet van verspreiding van innovatie.

Eerst, de beroemde mislukking.

Het is een zakelijk voorbeeld.

Zoals we een seconde geleden al zeiden,

het recept voor succes is geld en de juiste mensen en goede marktcondities.

Klopt. Dan zou je succes hebben.

Kijk naar TiVo.

Vanaf het moment dat TiVo uit kwam, ongeveer acht of negen jaar geleden,

tot nu aan toe,

zijn zij het enige hoogste kwaliteitsproduct op de markt,

zonder twijfel, zonder discussie.

Zij waren zeer goed gefinancierd.

De marktcondities waren geweldig.

Ik bedoel, we gebruiken TiVo als werkwoord.

Ik TiVo altijd spullen op mijn rammelbak Time Warner-dvd.

Maar TiVo is een commerciële flop.

Ze hebben geen geld verdiend.

Toen ze naar de beurs gingen,

was het aandeel ongeveer 30 of 40 dollar waard

en toen stortte het in, en het is nooit boven de 10 verhandeld.

Eigenlijk denk ik niet eens meer boven zes,

met een paar kleine piekjes.

Want toen TiVo hun product demonstreerden,

vertelden ze ons alles wat ze hadden.

Ze zeiden: "We hebben een product dat pauzes inlast in live tv,

reclame overslaat, live tv terugspoelt,

en dat je kijkgewoontes onthoudt

zonder dat je het dat vraagt."

De cynische meerderheid zegt:

"We geloven je niet.

We hebben het niet nodig. We vinden het niet leuk.

Je maakt ons bang."

Wat als ze hadden gezegd,

"Als je het type persoon bent

die totale controle wil hebben

over elk aspect van je leven,

man, dan hebben we een product voor je!

Het pauzeert live tv, het slaat reclame over,

het onthoudt je kijkgewoontes, etc., etc."

Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet.

Wat je doet, is alleen maar

het bewijs van wat je gelooft.

Laat me nu een succesvol voorbeeld geven

van de wet van verspreiding van innovatie.

In de zomer van 1963

kwamen er 250.000 mensen

naar The Mall in Washington

om Dr. King te horen spreken.

Ze hadden geen uitnodigingen gestuurd,

en er was geen website om de datum te controleren.

Hoe doe je dat?

Dr. King was niet de enige man in Amerika

die een groot spreker was.

Hij was niet de enige man in Amerika die leed

in het Amerika van voor de burgerrechten.

Een paar van zijn ideeën waren zelfs slecht.

Maar hij had een gave.

Hij ging rond om mensen te vertellen wat er moest veranderen in Amerika.

Hij ging rond en vertelde mensen wat hij geloofde.

"Ik geloof. Ik geloof. Ik geloof,"

vertelde hij de mensen.

De mensen die geloofden wat hij geloofde,

namen zijn overtuiging over, en maakten ze zich eigen,

en zij vertelden het door.

Sommigen van deze mensen maakten structuren

om het woord nog verder te verspreiden naar nog meer mensen.

En kijk,

250.000 mensen kwamen

op de goede dag, op het goede moment,

om hem te horen spreken.

Hoeveel kwamen er voor hem?

Nul.

Ze kwamen voor zichzelf.

Wat ze geloofden over Amerika

liet hen instappen in een bus om acht uur te reizen,

om daarna midden augustus in de zon in Washington te staan.

Het ging over wat ze geloofden, en niet over zwart versus blank.

25 procent van het publiek was blank.

Dr. King geloofde dat

er twee types wetten zijn in deze wereld:

diegene die gemaakt zijn door het hoger gezag

en diegene die gemaakt zijn door de mens.

Pas als alle wetten die door de mens gemaakt zijn,

in lijn zijn met de wetten die door het hoger gezag gemaakt zijn,

zullen we leven in een rechtvaardige wereld.

Het kwam toevallig zo uit dat de Burgerrechtenbeweging

het perfecte ding was om hem te helpen

zijn overtuiging tot leven te brengen.

We volgden, niet voor hem, maar voor onszelf.

Trouwens, hij gaf de "Ik heb een droom"-toespraak,

niet de "Ik heb een plan"-toespraak.

(Gelach)

Luister nu eens naar politici met hun uitgebreide 12-puntenplannen.

Zij inspireren niemand.

Je hebt immers leiders, en zij die leiden.

Leiders hebben een machtspositie

of gezag.

Maar zij die ons leiden, inspireren ons.

Of het nu individuen of organisaties zijn,

wij volgen hen die leiden,

niet omdat we moeten,

maar omdat we willen.

Wij volgen hen die leiden, niet voor hen,

maar voor onszelf.

En het zijn diegenen die beginnen met "waarom"

die het vermogen hebben

de mensen om hen heen te inspireren

of de mensen te vinden die hen inspireren.

Dank u wel.

(Applaus)