El significado del trabajo | Dan Ariely | TEDxRiodelaPlata

Esta charla se dio en un evento TEDx que usa el formato de conferencia de TED, pero fue organizado de forma independiente por una comunidad local.
Más información en http://ted.com/tedx

Dan Ariely es profesor de Psicología y Economía Conductual en Estados Unidos. Sus intereses abarcan un gran espectro de comportamientos, y sus a veces extraños experimentos son siempre interesantes, divertidos e informativos, demostrando ideas profundas que desafían el saber popular.
Más allá de sus puestos en la Escuela de Negocios Fuqua, el Centro para Neurociencia Cognitiva, el Departamento de Economía, y la Escuela de Medicina en la Universidad de Duke, Dan también es miembro fundador del Centro de la Retrospectiva Avanzada, y es autor de los best sellers "Las Trampas del Deseo" ("Predictably Irrational" en inglés) y "Las Ventajas del Deseo" ("The Upside of Irrationality" en inglés). Su último libro, "The Honest Truth About Dishonesty" fue publicado a principios de Junio.
Dan bromea acerca de que a pesar de nuestros mejores esfuerzos, las malas o inexplicables decisiones son tan inevitables como la muerte y los impuestos. Por ello estudia de qué forma los estados emocionales, los códigos morales y la presión social, afectan nuestra habilidad para tomar decisiones racionales y a menudo extremadamente importantes en nuestra vida diaria: desde las financieras, como pensar en dónde deberíamos invertir; hasta las personales, por ejemplo, con quién deberíamos casarnos.
En sus experimentos pone a prueba el comportamiento del ser humano ante diferentes variables y mide sus reacciones ante ciertos juegos mentales. También observa la psicología de la gente a la hora de elegir ciertos productos, y qué sucede cuando aparece una tercera opción.
Sus agudas observaciones, son motivadas por el deseo de encontrar un patrón en nuestra conducta irracional ¿por qué tan a menudo fallamos en hacer lo que es mejor para nosotros mismos? ¿Por qué no cumplimos con lo que nos proponemos y procrastinamos? ¿Cuáles son las fuerzas que influencian nuestro comportamiento?
Dan Ariely se dedica a responder estas y otras preguntas con el objetivo de entender el proceso de toma de decisión para crear herramientas que ayuden a las personas a llevar vidas más sensatas y racionales.

Hoy quiero hablarles sobre el trabajo.

Cuando pensamos
en cómo trabajan las personas,

tenemos la percepción ingenua

de que las personas son
como ratas en un laberinto;

que todo lo que les importa es el dinero,

y que cuando se lo damos,

podemos dirigirlos para que trabajen
de una u otra manera.

Por eso les damos extras a los banqueros
y pagamos de diferentes maneras.

Y realmente tenemos este punto
de vista increíblemente simplista

de por qué las personas trabajan
y cómo es el mercado laboral.

Al mismo tiempo, si uno se pone a pensar,

existen muchos tipos de comportamientos
extraños en el mundo que nos rodea.

Piensen por ejemplo en el montañismo.

Si leen libros sobre quienes lo practican
en montañas difíciles,

¿creen que esos libros están llenos
de momentos de alegría y felicidad?

No, están llenos de tristeza.

De hecho, tratan de congelamientos,
dificultades para caminar y respirar,

frío, condiciones que exigen
mucho esfuerzo.

Y si las personas
sólo intentaran ser felices,

en el momento
en que llegan a la cima dirían:

"Esto fue un terrible error,
nunca voy a volver a hacerlo".

"Prefiero sentarme en la alguna
playa a tomar mojitos".

Sin embargo, las personas descienden

y luego de recuperarse
vuelven a ascender.

Y si toman el montañismo
como ejemplo, nos sugiere muchas cosas.

Sugiere que nos importa llegar
al final, a la cima.

Sugiere que nos importa
la lucha, el desafío.

Sugiere que hay muchas otras cosas

que nos motivan a la hora de trabajar
o comportarnos de diferentes maneras.

Personalmente, yo empecé
a pensar acerca de esto

luego de la visita de un estudiante.

Había sido uno de mis estudiantes
algunos años atrás.

Un día volvió al campus y me contó
la siguiente historia.

Me dijo que había estado trabajando

por más de dos semanas
en una presentación de PowerPoint.

Él trabajaba para un banco importante

y debía prepararla
para una fusión y adquisición.

Había estado trabajando arduamente
en esta presentación.

Gráficos, tablas, información,

todos los días se quedaba
trabajando hasta tarde.

Un día antes de lo estipulado
envió la presentación de PowerPoint

y su jefe le respondió lo siguiente:

"Buena presentación,
pero la fusión se canceló".

Y el muchacho se deprimió profundamente.

Ahora bien, en el momento
en que estaba trabajando

estaba realmente contento.
Todas las noches disfrutaba su trabajo,

se quedaba hasta tarde, perfeccionaba
su presentación de PowerPoint,

pero el saber que nadie miraría
su trabajo lo deprimió.

Entonces comencé a pensar
cómo podríamos experimentar

con esta idea de los frutos
de nuestro trabajo.

Y para comenzar, creamos
un pequeño experimento

en el cual le dimos a algunas personas
unos Legos y les pedimos que los armen.

A algunas personas les dimos un Lego,
voy a dejar la diapositiva,

les dimos un Lego y les dijimos:

"¿Te gustaría armar
este Bionicle por 3 dólares?

Te vamos a pagar 3 dólares por armarlo".

Y las personas decían que sí
y armaban este Lego

y cuando terminaban lo agarrábamos,
lo poníamos bajo la mesa

y les decíamos: "¿Te gustaría
armar otro? Esta vez por $2,70".

Si decían que sí, les dábamos otro

y cuando terminaban les preguntábamos:

"¿Quieres armar otro?"
por $2,40, $2,10,

y así hasta que en algún momento
decían: "Otro no, no lo vale".

A esto lo llamamos
"la condición con significado".

Las personas armaban
un Bionicle tras otro,

cuando lo terminaban
lo poníamos bajo la mesa

y les decíamos
que al final del experimento

agarraríamos todos los Bionicles,
los desarmaríamos,

los pondríamos nuevamente en las cajas

y los usaríamos
para el próximo participante.

Había otra condición.

Esta condición fue inspirada
por David, mi estudiante,

y la llamamos "la condición Sisífica".

Si recuerdan la historia,

Sísifo fue castigado por los dioses

a empujar la misma piedra
cuesta arriba por una colina

y cuando estaba por alcanzar la cima
la piedra siempre rodaba hacia abajo

y tenía que volver a empezar.

Y uno puede pensar esto como la esencia
de hacer un trabajo fútil.

Uno puede imaginar que si empujáramos
la piedra por diferentes colinas

por lo menos tendría cierto
sentido de progreso.

También, si uno mira
películas de prisiones,

a veces los guardias
torturan a los prisioneros

haciéndoles cavar un hoyo
y, cuando terminan, les ordenan

que lo llenen nuevamente
y vuelvan a cavar.

Hay algo en esta versión cíclica
de hacer algo una y otra y otra vez

que parece ser especialmente desmotivante.

Entonces, eso es exactamente

lo que hicimos en la segunda condición
de este experimento.

Les preguntamos a las personas:

"¿Te gustaría armar un Bionicle
por 3 dólares?"

y si decían que sí lo armaban
y después les preguntábamos:

"¿Quieres armar otro por $2,70?"

Si decían que sí les dábamos uno nuevo
y, mientras lo armaban,

desarmábamos el que acababan
de terminar.

Cuando lo terminaban les decíamos:
"¿Te gustaría armar otro?

Esta vez por 30 centavos menos."

Y si decían que sí

les dábamos el que habían
armado y nosotros desarmamos.

Entonces, este era un ciclo interminable

en el cual ellos armaban
y nosotros desarmábamos ante sus ojos.

Ahora bien, ¿qué ocurre
al comparar estas dos condiciones?

Lo primero que ocurrió fue
que las personas armaron más Bionicles:

11 en la condición Con Significado
contra 7 de la condición Sisífica.

Además, debemos señalar
que no tenía un gran sentido.

Estas personas no estaban curando
el cáncer o construyendo edificios,

estaban armando Bionicles
por algunos centavos.

Y no sólo eso.

Todos sabían que los Bionicles iban
a ser destruidos al poco tiempo, ¿no?

Entonces, no había una oportunidad
real para algo significativo,

pero incluso tener un poco
de sentido marcó la diferencia.

Ahora bien, realizamos
otra versión de este experimento.

En esta otra versión, no pusimos
a las personas en esta situación.

Sólo les describimos la situación,

prácticamente como acabo
de describírselas,

y les pedimos que predijeran
cuál sería el resultado.

¿Qué ocurrió?

Las personas predijeron la dirección
correcta pero no la magnitud correcta.

Aquellos a quienes sólo
les describimos el experimento

dijeron que en la condición
Con Significado

las personas probablemente
armarían un Bionicle más.

Entonces, las personas comprenden
que el Significado es importante,

pero no la magnitud de la importancia,
en qué medida es importante.

Hay otro dato en el cual nos detuvimos.

Si se ponen a pensarlo,
existen personas

a las que les gustan los Legos
y otras a las que no.

Y uno especularía que las personas

a las que les gustan
los Legos armarían más,

incluso por menos dinero,

porque, después de todo, la actividad
les daría más placer interno.

Y las personas a las que no les gustan
los Legos armarían menos

porque el placer obtenido sería menor.

Y, de hecho, eso es lo que descubrimos
en la condición Con Significado.

Había una muy buena correlación

entre el placer obtenido con los Legos
y la cantidad de Legos armados.

¿Qué ocurrió en la condición Sisífica?
La correlación fue cero.

No hubo ninguna relación
entre el placer

obtenido con los Legos
y la cantidad armada,

lo que me sugiere
que, con esta manipulación

de destruir las cosas
ante los ojos de las personas,

básicamente destrozamos cualquier placer
que la actividad pudiera ofrecerles.

Básicamente eliminamos eso.

Después de la realización
de este experimento,

fui a hablar con una gran compañía
de software de Seattle.

No puedo decirles el nombre,
pero era una gran compañía de Seattle.

Y había un grupo dentro de la compañía
que fue ubicado en un edificio diferente

y al cual le encargaron
la tarea de innovar y crear

el próximo gran producto para la compañía.

Y una semana antes de mi visita,
el CEO de esta gran compañía de software

se dirigió a ese grupo de 200 ingenieros
y canceló el proyecto.

Y yo me paré frente a 200
de las personas más deprimidas

con las que haya hablado

y les describí algunos de estos
experimentos con los Legos.

Y me dijeron que se sentían

como si hubieran acabado de pasar
por este experimento.

Les pregunté: "¿Cuántos de Uds.
ahora llegan al trabajo

más tarde de lo que solían llegar?"

Y todos levantaron la mano.

Les dije: "¿Cuántos de Uds. ahora
se van a casa más temprano

de lo que solían irse?"

Y todos levantaron la mano.

Pregunté: "¿cuántos de Uds. ahora
agregan cosas no tan legítimas

a sus informes de gastos?"

Y si bien ninguno levantó
la mano, me llevaron a comer

y me mostraron lo que podían hacer
con los informes de gastos.

Entonces les pregunté:

"¿Qué podría haber hecho el CEO
para no deprimirlos tanto?"

Y me ofrecieron todo tipo de ideas.

Dijeron que el CEO les podría haber pedido

que le presenten a toda la compañía
su travesía durante los últimos 2 años

y la decisión que habían tomado.

Les podría haber pedido que piensen
qué aspecto de su tecnología

podría encajar con otras partes
de la organización.

Les podría haber pedido
que construyan un prototipo,

algún prototipo de nueva generación,
y que vean cómo funcionaría.

Pero la cosa es que cualquiera
de estas ideas requeriría

cierto esfuerzo y motivación,

y creo que el CEO básicamente no supo
comprender la importancia del significado.

Si el CEO, al igual
que nuestros participantes,

creyera que la esencia
del significado no es importante,

entonces se preocuparía y diría:

"Bueno, en ese momento les dije
que vayan en esa dirección,

y ahora les digo que vayan en esta otra,
todo va a a estar bien."

Pero si uno comprende
la importancia del significado,

entonces uno se daría cuenta

de que es realmente importante dedicar
algo de tiempo, energía y esfuerzo

para que a las personas
les importe más lo que hacen.

El siguiente experimento
fue ligeramente diferente.

Agarramos un hoja de papel
con letras al azar

y le pedimos

que encuentren pares de letras idénticas
ubicadas una junto a la otra.

Esa fue la tarea.

Y las personas hacían la primer hoja
y entonces les preguntábamos

si querían hacer la siguiente
hoja por un poco menos

y la siguiente por un poco
menos, y así seguimos.

Y tuvimos 3 condiciones.

En la primera, las personas
escribían su nombre en la hoja,

encontraban todos los pares de letras,
se la daban al investigador,

éste la examinaba por completo,
decía "ajá" y la colocaba

en la pila que tenía al lado.

En la segunda condición las personas
no escribían su nombre,

el investigador agarraba
la hoja, no la miraba

y simplemente la colocaba en la pila.

Entonces agarraba la hoja
y sólo la ponía a un costado.

En la tercera condición el investigador

agarraba la hoja de papel y directamente
la metía en una trituradora.

¿Qué ocurrió en estas 3 condiciones?

En este cuadro les muestro a qué nivel
de pago los participantes se detuvieron.

Entonces, los números bajos indican

que los participantes trabajaron
por más tiempo.

En la condición con reconocimiento,

las personas trabajaron
hasta llegar a 15 centavos.

A 15 centavos por página
ellos decidieron frenar.

En la condición de la trituradora
fue el doble, a 30 centavos por hoja.

Y estos son básicamente
los resultados que ya teníamos:

si se tritura la producción y el esfuerzo
de las personas se consigue

que no estén contentos
con lo que están haciendo.

Pero hay que señalar, por cierto,

que en la condición de la trituradora
podrían haber hecho trampa.

Podrían haber hecho
un trabajo no tan bueno

porque se daban cuenta

que los investigadores
sólo iban a triturarlo.

Quizás el participante se esmeraba
con la primera hoja, pero después,

al ver que nadie iba
a evaluarlo, hacía más y más,

por lo que en esta condición

podrían haber presentado más trabajos

y haber obtenido más dinero
esforzándose menos.

Pero, ¿qué pasó en la condición
en la que se ignoraba el trabajo?

¿Sería más parecida
a la condición con reconocimiento,

a la de la trituradora o estaría
en un punto intermedio?

Resultó ser casi como
la de la trituradora.

Ahora bien... hay una buena
y una mala noticia.

La mala noticia es que, ignorar
el desempeño de las personas

es casi tan negativo como triturar
su esfuerzo ante sus ojos.

Ignorar te lleva por ese mismo camino.

La buena noticia es que el solo hecho
de mirar el trabajo de alguien,

examinarlo y decir "ajá"
parece ser suficiente

para mejorar radicalmente
las motivaciones de las personas.

Entonces, la buena noticia es

que agregar motivación
no parece ser tan difícil.

La mala noticia es que eliminar

la motivación parece ser
increíblemente fácil y,

si no lo pensamos cuidadosamente,
podemos excedernos.

Todo esto es en relación

con los tipos de motivación negativa
o las maneras de eliminarla.

En la parte siguiente,

quiero mostrarles algo
sobre la motivación positiva.

Existe una tienda en EE.UU. llamada IKEA.

IKEA vende muebles decentes

que demandan mucho tiempo
para su armado.

No sé Uds., pero cada vez
que armo uno de esos

me toma muchísimo tiempo,
esfuerzo y es muy confuso.

Coloco las piezas
de la manera equivocada...

No puedo decir que disfruto esas piezas,
que disfruto el proceso,

pero cuando termino

creo que esos muebles de IKEA
me gustan más que otros.

Y existe una vieja historia
sobre las mezclas para tortas.

Cuando aparecieron las mezclas
para tortas en los años 40,

venía este polvo en una caja
y básicamente le pedían

a las amas de casa que lo viertan,
le agreguen algo de agua, lo mezclen,

lo coloquen en el horno
y voilà, ya tenían una torta.

Pero no fueron muy populares,
las personas no las querían.

Y consideraron varias razones
por la que esto ocurría:

quizás el sabor no era bueno.
No, el sabor era grandioso.

Lo que descubrieron fue
que no requería suficiente esfuerzo.

Era tan fácil que nadie podía ofrecerle
torta a su invitado y decirle;

"Aquí está la torta que hice".
No, no, no, era la torta de otro.

Era similar a comprarlo en la tienda.
No se sentía propio.

Entonces, ¿qué hicieron?

Le sacaron los huevos
y la leche al polvo.

Ahora uno debía romper
los huevos y agregarlos,

calcular la cantidad de leche
y agregarla, mezclar...

Ahora sí era una torta propia.
Ahora todo estaba bien.

(Aplausos)

Yo creo que es parecido al efecto IKEA.

Al hacer que las personas trabajen más
lograron que lo disfruten más.

Entonces, ¿cómo formulamos esto
en la experimentación?

Pedimos a un grupo de personas
que armen algunos origami.

Les dimos las instrucciones para hacerlo
y les dimos una hoja de papel.

Todos eran novatos y armaron algo
que era bastante feo.

Nada parecido a una rana o una grulla.

Pero después les dijimos:
"Mira, este origami nos pertenece,

vos trabajaste para nosotros.

Pero te cuento, te lo vamos a vender.

¿Cuánto quieres pagar?"

Y calculamos cuánto estaban
dispuestos a pagar.

Tuvimos dos grupos: las personas
que los armaron

y las personas que no los armaron y solo
los veían como observadores externos.

Y lo que descubrimos fue

que quienes los armaron creían
que eran piezas hermosas de origami

y estaban dispuestos
a pagar cinco veces más

que quienes solo los evaluaban
desde afuera.

Ahora bien, si uno fuese quien lo armó,

podría decir "Uh, me encanta este origami

pero sé que a nadie más
podría encantarle",

o "Me encanta este origami
y seguramente a todos les va a encantar".

¿Cuál de las dos es la correcta?

Resultó que quienes los armaron
no sólo decían que les encantaban

sino que creían
que el resto opinaría igual.

Creían que a todos iba a gustarle.

En la siguiente versión tratamos
de producir el efecto IKEA,

de hacerlo más difícil.

Entonces, a algunas personas
les dimos la misma tarea,

y a otras se lo hicimos más difícil
y les ocultamos las instrucciones.

En la hoja había unos diagramas
sobre cómo doblar el origami.

A algunos les eliminamos eso.
Entonces, ahora era más difícil.

¿Qué ocurrió?

Bueno, objetivamente el origami a
hora era más feo y más difícil.

Ahora bien, con los origami fáciles
vimos lo mismo:

le gustaba más a quien lo armaba,
menos a los evaluadores.

Con las instrucciones difíciles
el efecto era mayor. ¿Por qué?

Porque ahora les gustaban
aún más a quienes los armaban,

hicieron un esfuerzo extra.

¿Y a los evaluadores?
Les gustaban aún menos,

porque la realidad es
que eran más feos que los anteriores.

Por supuesto, esto nos dice algo
sobre cómo evaluamos las cosas.

Ahora, piensen en los chicos.

Imaginen que les pregunto: "¿Por cuánto
dinero venderías a tus hijos?"

Tus memorias, asociaciones, etc.

La mayoría diría "por muchísimo
dinero... en un buen día".

Pero imaginen que esto fuera
ligeramente diferente.

Imaginen que no tuvieron a sus hijos
y un día van al parque, juegan,

conocen a unos chicos
que son iguales a sus hijos,

juegan con ellos por algunas horas
y cuando están por irse los padres dicen:

"Antes de que te vayas, si estás
interesado están a la venta".

¿Cuánto pagarían por ellos ahora?

La mayoría responde: "No tanto".

Y esto ocurre porque nuestros hijos
valen tanto

no sólo por quiénes son sino por nosotros,
porque están tan conectados a nosotros,

por el tiempo y ese vínculo.

Y, si creen que las instrucciones
de IKEA no son tan buenas

piensen en las instrucciones
que vienen con los chicos.

Esas son realmente difíciles.

Por cierto, estos son mis hijos.

Por supuesto, son
maravillosos y todo eso.

Esto me lleva a decirles una cosa más:

al igual que los participantes,
cuando observamos nuestra creación

no nos damos cuenta

que otras personas no la ven
de la misma manera.

Permítanme hacer un último comentario.

Cuando uno piensa en Adam Smith
en comparación a Karl Marx...

Adam Smith tenía una noción
muy importante de la eficiencia.

Dio el ejemplo
de una fábrica de alfileres.

Dijo que los alfileres
tienen doce pasos diferentes,

y si una persona realiza los doce pasos
la producción es muy baja.

Pero si se consigue
que una persona haga el paso uno,

otra el dos, el tres, etc., la producción
puede incrementar enormemente.

Este es un gran ejemplo y la razón de
la Revolución Industrial y la eficiencia.

Karl Marx, por otro lado, decía

que la alienación del trabajo
es muy importante,

y cómo las personas piensan
en el vínculo con lo que hacen.

Y si uno realiza los doce pasos,
a uno le importa el alfiler.

Pero si uno realiza sólo un paso
todo el tiempo, quizás no importe tanto.

Creo que durante la Revolución Industrial,

Adam Smith estuvo más
en lo cierto que Karl Marx.

Pero la realidad ha cambiado, hoy estamos
en la economía del conocimiento.

Y uno puede preguntarse: ¿qué ocurre
en la economía del conocimiento?

¿Sigue siendo la eficiencia
más importante que el significado?

Creo que la respuesta es que no.

Creo que enfrentamos situaciones

en las que las personas
deben decidir cuánto esfuerzo,

cuidado y atención van a dedicar.

Qué tan conectados están con lo que hacen.

¿Piensan en el trabajo
cuando se dirigen a la empresa?

¿Y cuándo se bañan?

De repente, Marx tiene
más cosas para decirnos.

Entonces, cuando pensamos en el trabajo,
solemos pensar en la motivación

y el pago como si fueran lo mismo,

pero en realidad deberíamos
agregarle muchas otras cosas:

sentido, creación, desafíos,
propiedad, identidad, orgullo, etc.

Y la buena noticia es que si añadiéramos
todos esos componentes

y pensáramos en ellos...

Cómo creamos nuestro significado,
orgullo, nuestra motivación,

y cómo lo creamos en el lugar
de trabajo para los empleados...

Creo que podríamos hacer
que las personas sean

más productivas y felices.

Muchas gracias.

(Aplausos)