Confissões de um microgestor em recuperação

Pense em quando você ficou mais cansado no trabalho. Não deve ter sido
quando trabalhou até mais tarde ou chegou em casa de uma viagem de carro. Foi provavelmente quando havia alguém monitorando suas ações, observando cada um de seus movimentos. "Se sabemos que a microgestão não é realmente eficaz, por que a realizamos?" pergunta o empreendedor Chieh Huang. Em uma palestra divertida, repleta de sabedoria e humildade, Huang compartilha a cura para a loucura da microgestão e a maneira de estimular a inovação e a felicidade no trabalho.

Estou aqui hoje para falar a vocês
sobre microgestão

e o que aprendi a respeito desse assunto

como microgestor nesses últimos anos.

Mas, em primeiro lugar,
o que é microgestão?

Como realmente a definimos?

Presumo que seja, na verdade, pegar
pessoas maravilhosas e imaginativas,

como vocês,

trazer para dentro de uma empresa

e esmagar a alma delas...

(Risos)

dizendo a elas qual tamanho de fonte usar.

Na história da humanidade,
alguém já disse isso?

"John, nunca fecharíamos negócio
usando a fonte Times New Roman,

mas como você insistiu na Helvética...

bam!

Linha pontilhada...

milhões de dólares começaram a fluir.

Era a peça que faltava!"

Ninguém jamais disse isso.

Há manifestações físicas que vemos
provavelmente em nós mesmos

quando somos microgeridos.

Pensem em quando vocês ficaram
mais cansados na vida.

Não deve ter sido
quando trabalharam até mais tarde,

ou chegaram em casa
de uma longa viagem de carro.

Foi provavelmente quando havia
alguém monitorando suas ações,

observando cada um de seus movimentos.

É como minha sogra quando está por perto.

(Risos)

Eu digo: "Deixa que eu faço".

Há dados que defendem essa teoria.

Em um recente estudo no Reino Unido,

100 empregados de hospitais
receberam um monitor de atividade

e ficaram sozinhos nas 12 horas seguintes
de um turno regular de trabalho.

Ao final do turno, perguntaram a eles:
"Vocês estão cansados?"

Descobriu-se algo muito interessante.

Não era necessariamente
quem se movimentava mais

que estava mais cansado,

mas sim quem não tinha
controle sobre as tarefas.

Então, se sabemos que a microgestão
não é realmente eficaz,

por que a realizamos?

Será que a definição está errada?

Eu presumia que a microgestão

fosse apenas contratar pessoas
maravilhosas e imaginativas

e esmagar a alma delas.

Será que queremos contratar,

na verdade,

pessoas idiotas e sem imaginação?

Sei lá! É uma daquelas perguntas
que talvez nem precisemos fazer,

como: "Quer que sua bagagem
seja roubada no aeroporto?"

Talvez não, mas nunca me perguntaram isso.

Já perguntaram a vocês, como gestores:

"Você quer contratar pessoas
idiotas e sem imaginação?"

Estamos no TED, então é melhor
comprovar com dados.

Perguntamos a centenas
de gestores em todo o país:

"Você quer contratar pessoas
idiotas e sem imaginação?"

Está bem, é uma pergunta interessante.

Os resultados também são.

Então, 94% disseram que não:

(Risos)

"Não queremos contratar pessoas
idiotas e sem imaginação".

Seis por cento provavelmente
não entenderam a pergunta...

(Risos)

ou talvez queiram mesmo
contratar idiotas sem imaginação.

Mas 94% disseram que não.

Então, por que ainda fazemos isso?

Presumo que seja algo muito simples

que todos nós, no fundo,
sabemos e sentimos.

Quando somos contratados por uma empresa,

pode ser um clube,
um escritório de advocacia,

uma organização escolar, qualquer coisa...

ninguém jamais salta
para o topo da hierarquia.

Começamos muito embaixo.

Fazendo o quê?

Trabalhando.

Fazemos o trabalho.

Se formos muito bons no trabalho,
com o que seremos recompensados?

Com mais trabalho.

Sim, está certo, todos vocês
são ótimos microgestores.

(Risos)

Trabalhamos mais,

e, logo, se formos muito bons nisso,
trabalharemos ainda mais,

mas começaremos a gerenciar
pessoas que fazem o trabalho.

Se formos realmente bons nisso,
o que acontecerá depois?

Começaremos a gerenciar as pessoas
que gerenciam as que fazem o trabalho.

É nesse momento

que começamos a perder o controle
sobre o resultado de nosso trabalho.

Testemunhei esse fato
por experiência própria.

Fundei uma empresa chamada "Boxed"
em nossa garagem,

e foi isso... sei que não parece muito...

há uma pressão enorme sobre nós...

isso é "viver o sonho".

Minha esposa estava muito orgulhosa
de mim quando começamos,

foi o que ela disse.

Ela me abraçava, e tenho certeza
de que ela pegava o telefone

e pensava: "John, de Harvard,
ainda está solteiro?"

Foi como uma barraca de limonada
que deu errado no começo,

mas montamos o negócio e achávamos
que as vendas pelo celular cresceriam,

o mercado de produtos embalados
ao cliente mudaria ao longo do tempo.

Decidimos pegar pacotes grandes
que você não quer levar pra casa,

tipo aqueles volumes
com 24 pacotes de biscoitos Oreo,

ou um pacote de papel
higiênico com 48 rolos,

e enviá-los a você como um armazém,
mas só que ele não enviaria.

Foi o que fizemos.

Tínhamos uma impressora
muito lenta e dissemos:

"Esta impressora está demorando, cara.

Vamos escrever algo que encante o cliente

no verso dessas faturas".

Escrevíamos: "Continue sorrindo",

"Você é incrível",

"Aproveite o Doritos"

ou "Também adoramos Gatorade".

Coisas assim.

Isso também começou a quebrar
a monotonia do trabalho,

porque eu embrulhava todas as caixas,

e isso é tudo o que fazemos
por 8, 9, 10 ou 12 horas por dia

quando estamos sentados na garagem.

Então, aconteceu uma coisa interessante.

Começamos a crescer.

Ao longo dos últimos...

na verdade, apenas 36 meses depois,

acabamos vendendo centenas
de milhões de dólares em produtos

e crescemos muito rapidamente.

Mas, durante esse tempo, meu papel
também começou a mudar.

Sim, eu era o CEO na garagem;

eu embalava, fazia todo o trabalho.

Mas, então, fui "promovido"
para gerenciar as pessoas que embalavam,

e logo eu gerenciava as pessoas
que gerenciavam as que embalavam.

Mesmo agora, gerencio o pessoal
que gerencia os departamentos

que gerencia as pessoas
que gerenciam aquelas que embalam.

Foi nesse momento que perdi o controle.

Pensei: "Estávamos encantando
os clientes com aquelas notas.

Eles adoravam, mas não posso
mais escrever as notas".

Sabe o que vou fazer?

Vou dizer às pessoas
como escrever as notas,

qual caneta e cor usar,
o que escrever, qual fonte usar,

pedir que não estraguem as margens,
isso tem que ser desse ou daquele jeito...

Logo, esse objetivo de elevar o moral,

quebrando a monotonia no armazém,

tornou-se microgestão, e as pessoas
começaram a reclamar para o RH:

"Esse CEO tem que sair da minha cola.
Sei escrever a tal da nota".

(Risos)

Foi nesse momento que dissemos: "Está bem.

Contratamos essas pessoas maravilhosas.

Vamos dar a elas a missão
de 'encantar o cliente',

a ferramenta para fazer isso,
que são essas notas. Mãos à obra".

Descobrimos algo muito surpreendente:
algumas pessoas começavam a fazer

desenhos ornamentados nas notas.

Quando as pessoas encomendavam fraldas,
recebiam notas divertidas como esta:

"Cumprimente o bebê por nós!"

Se comprassem um tamanho maior,
escreviam: "Estão crescendo tão rápido".

As pessoas realmente gostaram disso.

Mas, foi nessa época, que as coisas
saíram dos trilhos algumas vezes.

Alguém escrevia: "Valeu!", o tempo todo.

Era como: "Cara, meu chefe
costumava escrever isso pra mim".

Não vamos mais escrever "valeu".

Mas também havia coisas
interessantes do outro lado.

As pessoas ficaram
um pouco criativas demais.

Assim, como eu disse antes,
vendemos tudo no atacado:

os pacotes grandes de fraldas
e de papel higiênico,

os pacotes grandes de Doritos
e de biscoitos Oreo.

Também vendemos pacotes
grandes de preservativos,

e então...

isso está ficando um pouco cabeludo.

(Risos)

Vendemos o pacote com 40 preservativos.

Somos todos adultos aqui... 40 unidades.

Alguém encomendou 4 pacotes
com 40 preservativos...

(Risos)

Foi tudo o que encomendaram:

160 preservativos.

O empacotador disse:
"Sei como encantar o cliente".

(Risos)

Esse cara...

eis o que ele escreveu:

[Todos adoram um otimista]

(Risos)

(Aplausos)

Não sabíamos se deveríamos demiti-lo
ou promovê-lo, mas ele ainda está lá.

Então: "Todos adoram um otimista".

Mas foi aqui que as coisas
saíram um pouco dos trilhos,

e me senti um pouco
em conflito com tudo isso.

Há um grave erro de digitação aqui.

Se houvesse outro "TED" vermelho no palco
que pudesse usar, não seria um erro, né?

(Risos)

(Aplausos)

Eu jurei que tinha um péssimo
senso de humor,

e agora estou mostrando isso.

Como eu disse, eu realmente
estava em conflito.

Neste momento, começamos a fazer coisas

que não faziam parte
de nossa missão principal,

e as pessoas começaram a pisar na bola.

Pensei: "Devemos deixar que façam isso?

Deixamos que continuem fracassando?"

Não sei...

Não sabia naquele momento,

mas pensei:

"O fracasso é tão ruim assim?"

Não digo que devemos comemorar o fracasso.

Muitos dizem que no Vale do Silício
se fala: "Vamos comemorar o fracasso".

Não, não sei se faríamos isso,

porque, em nossas reuniões da diretoria,
os membros nunca dizem algo como:

"Chieh, você fracassou
no último trimestre.

Continue assim, colega".

Ninguém nunca disse isso.

Se você faz parte
de uma empresa assim, me ligue.

Quero participar dessa reunião.

Aqui entre nós, não acho
que muitos comemoram o fracasso,

mas presumo que o fracasso
seja realmente essencial

para as pessoas a longo prazo,

para as pessoas inteligentes
e imaginativas

que tentam cumprir a missão
que damos a elas.

Assim, o fracasso pode, na verdade,
ser visto como um marco

ao longo dessa missão para o sucesso.

Se a desvantagem de não fazer microgestão

for possivelmente a noção percebida
de que podemos fracassar mais vezes,

e se não for realmente ruim assim,

qual será o lado positivo?

Vimos esse lado, e é muito importante.

Demos a tarefa aos engenheiros e dissemos:

"Alguns de nossos centros de distribuição
custaram milhões de dólares,

há quilômetros de esteiras
transportadoras.

Será que podemos torná-los eficazes
sem gastar milhões de dólares?"

Eles entraram em ação, fizeram isso,
não tem nada de Photoshop aqui.

Ele está realmente esmerilhando.

Construíram um veículo autoguiado.

Não dissemos o que construir,
qual teria de ser o formato.

Em 90 dias, produziram
o primeiro protótipo:

movido a baterias Tesla, câmeras
estereoscópicas, sistemas LIDAR.

Basicamente, replica a eficácia
de uma esteira transportadora

sem o custo real de uma esteira.

Isso não parou com os engenheiros.

Dissemos ao departamento de marketing:
"Divulguem, façam a coisa certa".

A Nitasha, uma senhora maravilhosa
da equipe de marketing,

me parou uma manhã e disse:
"Chieh, o que fazemos com a taxa rosa?"

Peguei meu café e disse:
"Certo, Nitasha, o que é essa taxa rosa?"

Ela me disse que era muito interessante.

Alguns de vocês devem saber
que, em 32 estados dos EUA,

é cobrada uma taxa de artigos de luxo
sobre produtos para mulheres,

como os de cuidados femininos: absorventes
são taxados como artigos de luxo.

Jamais ousaria ligar para minha esposa
ou se ela me ligasse dizendo:

"Querido, compre absorventes para mim",

e eu falasse: "Querida,
há uma guerra comercial;

a economia não está tão boa,
nada artigos de luxo este mês,

mas, no próximo,
prometo que darei uma olhada".

Eu ficaria solteiro bem depressa.

O interessante é que não dissemos
a eles nada quanto ao que fazer,

mas o departamento de finanças restitui
o imposto que temos de cobrar injustamente

aos clientes em todo o país.

Agora devem estar pensando:

"Qual é o verdadeiro lado positivo
de não fazer microgestão?".

É o seguinte.

Não desenvolvi nenhum desses projetos,
não criei o veículo autoguiado

nem a campanha "Repense a Taxa Rosa".

Não fiz nada disso,

mas estou aqui no palco do TED
recebendo todo o crédito por isso.

(Risos)

"Esse cara não faz nada
e leva todo o crédito.

Esse cara é um verdadeiro CEO;
é realmente bom nisso."

(Risos)

Mas a realidade é essa.

Não entendo 100% da coisa do CEO,

mas, na verdade, aprendi a lição
desafiadora mais importante

que já tive que aprender,

e é esta.

Existe apenas uma solução
para a microgestão:

a confiança.

Obrigado.

(Aplausos)