Confesiones de un microgestor en recuperación

Recuerda esa vez que te sentiste supercansado en el trabajo. Seguramente no fue cuando te quedaste trabajando hasta tarde, ni al regresar de un viaje de negocios. Probablemente fue al tener a alguien a tus espaldas, supervisando cada uno de tus movimientos. “Si sabemos que la microgestión no es verdaderamente efectiva, ¿por qué la mantenemos?”, se pregunta el emprendedor Chieh Huang. En esta entretenida charla, cargada de sabiduría y humildad, Huang comparte con nosotros el antídoto a la locura de la microgestión, y cómo promover la innovación y el bienestar en el lugar de trabajo.

Hoy quiero hablarles de microgestión,
y lo que aprendí sobre microgestión

tras desempeñarme como
microgestor los últimos años de mi vida

En primer lugar, ¿qué es la microgestión?

¿Cómo la definimos concretamente?

En mi opinión, es identificar un grupo
de gente imaginativa, creativa y genial,

como Uds., integrarlos a la empresa
y entonces aplastar su espíritu.

(Risas)

al indicarles qué tipografía usar.

En la historia de la humanidad,
¿han escuchado a alguien decir esto?

"John, nos hubiera sido imposible
cerrar ese trato con Times New Roman,

pero gracias a que
insististe con Helvetica...

¡Bam!

Se firmó.

Empezamos a ganar millones de dólares.
¡Era justo lo que necesitábamos!"

Nadie ha dicho eso jamás.

Hay manifestaciones físicas que
probablemente vemos en nosotros mismos

al ser microgestionados.

Piensen en esas situaciones
en que se sintieron supercansados.

Seguramente no fue al quedarse
trabajando hasta tarde,

ni cuando regresaron
de un viaje de negocios.

Probablemente fue al tener alguien
a sus espaldas controlándolos,

supervisando cada uno de sus movimientos.

Como mi suegra cuando viene de visita.

(Risas)

Y yo: "Tengo todo bajo control".

Además, hay información que sustenta esto.

En un estudio reciente en el Reino Unido

se seleccionaron 100
empleados de hospitales,

se les puso un seguidor de actividad

y se los dejó realizar su trabajo,
su siguiente turno de 12 horas.

Y, al finalizar su turno, se les pregunto:
"¿Te sientes cansado?".

Y lo que se descubrió fue muy interesante.

No fueron las personas que más se mueven
las que se sentían más cansadas,

sino las personas que no tenían
control sobre su trabajo.

Y, si sabemos que la microgestión
no es verdaderamente efectiva,

¿por qué la mantenemos?

¿Es la definición lo equivocado?

Yo planteé que la microgestión

consistía en reunir personas
imaginativas, creativas y geniales

y luego aplastar su espíritu.

¿Significa que, en el fondo,
queremos contratar

gente aburrida y sin imaginación?

Probablemente es una de esas preguntas
que no necesitan hacerse.

Como "¿Te gustaría que te robaran
el equipaje en el aeropuerto?"

Probablemente no,
pero nunca me lo preguntaron.

¿Alguna vez les han preguntado,
en su calidad de gestores,

"¿Quieres contratar gente
aburrida y sin imaginación?".

No lo sé y, como esto es TED,
conviene brindar información.

Así que les preguntamos a
cientos de personas en todo el país,

a cientos de gestores en todo el país,

si querían contratar gente
aburrida y sin imaginación.

Es una pregunta interesante.

Obtuvimos resultados interesantes.

El 94 % respondió que no.

(Risas)

No queremos contratar gente
aburrida y sin imaginación, ¿no?

El 6 % probablemente
no entendió la pregunta.

(Risas)

Pero, pobre de ellos,

quizá sí quieren contratar
gente aburrida y sin imaginación.

Pero el 94 % contestó que no.
Entonces, ¿por qué lo seguimos haciendo?

Yo creo que es algo bastante
simple, que todos nosotros,

hemos sentido en nuestro interior.

Cuando nos contratan para
trabajar en una organización,

un club, un estudio jurídico, una escuela,
o el tipo de organización que sea,

nadie sube inmediatamente
hasta los puesto más altos.

Se comienza en los puestos más bajos.

¿Y qué se hace? Se trabaja.

Precisamente, tienen
que trabajar, ¿no es así?

Y si son especialmente buenos en
su trabajo, ¿cómo se los recompensa?

Con más trabajo.

Así es, todos Uds. son
muy buenos microgestores.

(Risas)

Deben trabajar más y, en poco tiempo,
si son buenos en su trabajo,

aún trabajarán un poco más,

pero luego comenzarán a gestionar
a otras personas que harán el trabajo.

Y si son muy buenos en eso, ¿qué sigue?

Comenzarán a gestionar a las personas
que gestionan a quienes hacen el trabajo.

Y ése es el momento en que empiezan
a perder el control

sobre el resultado de su trabajo.

Yo lo experimenté en carne propia.

Comencé una empresa
llamada 'Boxed', en mi cochera.

Aquí la ven, sé que no parece mucho.

Se puede ver la lavadora
a presión al fondo.

Es el "sueño hecho realidad".

Mi esposa estaba muy orgullosa
de mí cuando comencé esto.

Es lo que dijo, que estaba muy orgullosa.

Estoy seguro de que cuando me abrazaba
tomaba su teléfono y pensaba:

"Oh, ¿John de Harvard seguirá soltero?".

Al principio fue como
un puesto de limonada sin éxito.

Pero luego avanzamos y consideramos
que el transporte de productos crecería

y que los bienes de consumo envasados
iban a cambiar con el tiempo.

Tomamos estos enormes paquetes
que nadie quiere llevarse a casa,

es decir, no dos paquetes
de galletas oreo, sino 24 paquetes;

no 24 paquetes de papel
higiénico, sino 48 paquetes

y los enviamos al cliente,
como haría un almacén,

sólo que ellos no
se encargarían del envío.

Eso hicimos, básicamente.

Teníamos una impresora muy lenta

y entonces pensamos:
"Esta impresora es superlenta".

"Improvisemos un mensaje que deleite a
los clientes en el dorso de las facturas."

Cosas como "hey, sigue
sonriendo", "hey, eres genial",

"hey, que disfrutes los Doritos", o
"también nos gusta beber Gatorade".

Cosas así.

Así empezamos a acabar
con la monotonía en el trabajo,

ya que debíamos empaquetar todas las cajas

y eso era básicamente todo
lo que hacíamos 8, 9, 10, 12 horas al día,

sentados en la cochera.

Entonces pasó algo interesante.

Comenzamos a crecer.

Y durante las últimas...

De hecho, 36 meses después

terminamos vendiendo artículos
por cientos de millones de dólares,

y crecimos muy, muy rápido.

Pero en ese momento mi función
también comenzó a cambiar.

Sí, yo era el CEO en la cochera,
y también hacía el resto del trabajo,

pero luego ascendí y comencé a gestionar a
las personas que empaquetaban el producto;

y, al poco tiempo, a la gente
que gestionaba a las personas

que empaquetaban el producto.

Y ahora incluso gestiono al personal
a cargo de los departamentos,

quienes gestionan a las personas

que gestionan a quienes
empaquetan el producto.

En ese preciso momento, perdí el control.

Sabía que a los clientes
les encantaban estas notas.

Pero yo ya no podía seguir escribiéndolas.

¿Qué hacer entonces?

Voy a enseñarles a los empleados
a escribir estas notas:

qué bolígrafo usar, qué color elegir,
qué deberían escribir,

que tipografía escoger,
cómo configurar los márgenes;

esto tiene que ser así, aquello así.

Y esta intención de motivarlos
para acabar con la monotonía

en el lugar de trabajo,
rápidamente se volvió microgestión

y la gente comenzó a quejarse con RR. HH.

"Este CEO tiene que darme un respiro;
sé cómo escribir una tonta nota."

(Risas)

Y en ese momento nos pareció bien.

Ya que contamos con
estas personas geniales y creativas,

dejemos en sus manos
la misión de 'deleitar al cliente',

brindémosles las herramientas
para hacerlo, es decir, las notas.

Lo que descubrimos fue sorprendente.

Algunos tomaron las notas y comenzaron
a dibujar estos pequeños murales en ellas.

Cuando la gente compraba pañales,
recibían notas divertidas como esta:

"¡Saluda al bebé por nosotros!".

Y al comprar pañales
más grandes recibían la nota:

"Qué rápido crece".

A la gente realmente le gustó.

Pero en esa época también
nos descarrilamos un par de veces.

P. ej., había quien escribía únicamente
"Grx, grx" en todas las notas,

y yo le comentaba: "Eso es
lo que mi jefe solía escribirme,

así que ya no escribamos 'Grx'".

También surgieron respuestas
interesantes en el otro extremo.

Algunas personas eran demasiado creativas.

Como expliqué antes,
vendemos todo al por mayor:

paquetes enormes de pañales,
de papel higiénico,

de Doritos y de galletas Oreo.

También vendemos grandes
paquetes de anticonceptivos,

así que...

Esto se está poniendo incómodo.

(Risas)

Vendemos paquetes de 40 preservativos,
somos todos adultos, 40 preservativos.

Alguien ordenó cuatro paquetes
de 40 preservativos.

(Risas)

Y ésa fue toda la compra:
160 preservativos.

Y el empaquetador pensó:
"Ya sé cómo divertir a este cliente".

(Risas)

Este empaquetador escribió:

[Todos quieren a los optimistas]

(Risas)

(Aplausos)

No sabíamos si ascenderlo o despedirlo,
pero aún trabaja con nosotros.

"Todos quieren a los optimistas."

En este caso se descarriló un poco y
me sentí un poco indeciso al respecto.

Oh, hay un error de tipeo muy feo allí.

Si tan sólo tuviera
T, E y D en el escenario

no sería un error de tipeo, ¿no?

(Risas)

(Aplausos)

Les advertí que era malo haciendo bromas
así que ahora lo estoy demostrando.

Pero en verdad estaba indeciso.

Y en ese momento comenzamos a hacer cosas

que no eran parte
de la misión del negocio,

y los empleados comenzaron a hacerlas mal.

Entonces pensé:
"¿Deberíamos dejarlos fracasar?,

¿deberíamos dejar
que sigan haciendo esto?".

No lo sé.

No lo sabía en ese momento.

Pero me pregunté: "El fracaso
¿es de verdad algo tan malo?".

No digo que debamos festejar el fracaso.

Muchos en Silicon Valley
dicen "Festejemos el fracaso".

No, yo no estoy tan seguro.

En nuestras reuniones nadie dice:

"Ey, Chieh, cómo fracasaste
el último trimestre, sigue así, amigo".

Nunca nadie dice eso.

Si son parte de una organización así,

llámenme, quiero participar
en esas reuniones.

No creo que nadie celebre
el fracaso de forma privada,

pero yo pienso que el fracaso
es realmente necesario

para los empleados a largo plazo, para
las personas inteligentes e imaginativas

que verdaderamente intentan
completar la tarea que están realizando.

Por eso, el fracaso puede considerarse
como un paso en el camino hacia el éxito.

Así que si la desventaja
de no microgestionar

es este supuesto de que
puedes fracasar con más frecuencia,

y si esto no es tan malo,
¿cuál es la ventaja?

Pues bien, descubrimos
la ventaja y es muy buena.

Les dimos una tarea a
nuestros ingenieros y les explicamos:

"Algunos de nuestros almacenes
son muy costosos,

tienen kilómetros
de cintas transportadoras.

¿Pueden hacer que sean más eficientes
sin tener que gastar millones de dólares?

Así que se pusieron a trabajar.

Esto no es photoshop,
él está soldando de verdad.

Construyeron un vehículo
de guiado automático.

No les indicamos qué
construir ni de qué manera.

El primer prototipo
estuvo listo en 90 días.

Funciona con baterías Tesla, tiene
cámaras estereoscópicas, sistemas LIDAR.

Básicamente, es lo mismo
que la cinta transportadora:

misma eficiencia, menor costo.

Y no nos limitamos a los ingenieros.

A nuestro departamento
de marketing les dijimos:

"Hey, comenten esto con los demás,
hagan lo correcto".

Una excelente empleada en
el equipo de marketing, Nitasha,

una mañana me dijo: "Chieh, ¿qué
vamos a hacer con el impuesto rosa?".

Me senté junto a ella y le pregunté:

"Nitasha, ¿qué es el impuesto rosa?".

Ella me contó y es algo muy interesante.

Puede que algunos de Uds.
ya lo sepan, en 32 estados de EE. UU.

se cobra un impuesto al lujo
por productos para mujeres,

como productos de higiene femeninos.

Los tampones y las toallas sanitarias
se venden como artículos de lujo.

Es como si mi esposa me pidiera:

"Cariño, compra unas toallas
sanitarias camino a casa",

y yo contestara: "Cielo, ¿sabés qué?
La economía no anda muy bien...

Así que nada de artículos
de lujo este mes,

pero el próximo mes
te conseguiré algunos."

Me quedaría soltero bastante rápido, ¿no?

Lo interesante es que
no les indicamos qué hacer.

En colaboración con finanzas, consiguieron
una rebaja al impuesto a los consumidores

de todo el país que
debemos cobrar injustamente.

Puede que se estén preguntando:

"Pues bien, ¿cuál es la verdadera
ventaja de no microgestionar?

Es ésta:

Yo no creé ninguno de
estos proyectos, no creé el vehículo,

no ideé la campaña
"Repensar el impuesto rosa".

Nada de esto fue idea mía.

Sin embargo, soy yo quien está en
el escenario TED llevándose el crédito.

(Risas)

"Este tipo no hace nada
y se lleva todo el crédito.

Es un auténtico CEO, de verdad lo es."

(Risas)

Pero la verdad es ésta:

No soy 100 % CEO,

pero ciertamente he aprendido
la lección más importante de mi vida

y es esta:

Existe una única solución
a la microgestión

y es confiar en los demás.

Gracias.

(Aplausos)