Jak vytvořit firmu, která tu bude i za 100 let

Pokud chcete vytvořit firmu, která vydrží, nejspíše neexistuje lepší místo, kde najít inspiraci, než je váš vlastní imunitní systém. Připojte se k stratégovi Martinu Reevesovi, když se dělí o překvapivé statistiky o snižování životnosti velkých korporací a vysvětluje, jak jejich manažeři mohou převzít šest principů od žijících organismů a vytvořit odolnou firmu, která vzkvétá tváří v tvář změně.

Představte si, že jste produktový návrhář.

A navrhli jste produkt,

nový typ produktu,
zvaný Lidský imunitní systém.

Předvádíte svůj produkt

skeptickému manažerovi,
který nemá rád nesmysly.

Říkejme mu Bob.

Každý zná alespoň jednoho
takového Boba, ne?

Jak by to proběhlo?

Bobe, mám neuvěřitelný nápad

na úplně nový typ
produktu na péči o zdraví.

Říkám mu Lidský imunitní systém.

Vidím, že s tím máte nějaký problém.

Nebojte. Vím, že je to
příliš komplikované.

Nepůjdu do přílišných detailů,

chci vám jen povědět o některých
úžasných vlastnostech tohoto produktu.

Zaprvé, chytře využívá zálohy

tím, že má miliony kopií
každého své dílu --

leukocyty, bílé krvinky --

před tím, než jsou potřeba,

aby vytvořily mohutnou obranu
proti neočekávaným věcem.

Chytře využívá
pákový efekt různorodosti tím,

že nemá jen leukocyty,
ale i B buňky, T buňky,

přirozené zabijáky buněk, protilátky.

Díly nejsou důležité.

Důležité je, že dohromady

se tato různorodost dokáže odlišnými
přístupy vypořádat více méně se vším,

s čím je evoluce schopna přijít.

A podoba je kompletně přizpůsobitelná.

Máte vnější bariéru lidské kůže,

velice rychle reagující
vrozený imunitní systém

a pak velmi cílený
adaptivní imunitní systém.

Pokud jeden systém selže,
jiný převezme jeho funkci,

což vytváří prakticky nezničitelný systém.

Vidím, že se ztrácíte,
Bobe, ale vydržte,

protože přichází ta nejlepší funkce.

Ten produkt je kompletně přizpůsobitelný.

Je schopen si vytvářet
protilátky zaměřené na hrozby,

které nikdy předtím nepotkal.

Zároveň to dělá s velkou opatrností;

detekuje a reaguje
na sebemenší hrozbu

a navíc si pamatuje
všechny předchozí hrozby

pro případ, že by je někdy opět potkal.

Co vám zde dnes předvádím
vlastně není samostatný produkt.

Je to produkt včleněný
do většího systému lidského těla

a funguje s tímto systémem
v naprosté harmonii,

aby vytvořil nevídanou
úroveň biologické ochrany.

Takže, Bobe, řekněte mi popravdě,
co si o mém produktu myslíte?

A Bob by mohl říct něco jako:

"Upřímně oceňuji
vaši snahu a zápal,

kterou jste vložil do své prezentace,

bla bla bla."

(Smích)

"Ale upřímně, je to naprostá hloupost.

Zdá se, že se snažíte říct, že klíčové
vlastnosti vašeho produktu

jsou neefektivnost a složitost.

Neučili Vás pravidlo 80/20?

A navíc říkáte, že produkt
není samostatný.

Přehnaně reaguje,

časem si vymýšlí nové věci

a je navržen tak, aby z něj
profitoval někdo jiný.

Nerad vám to říkám,
ale nemyslím si, že to je to pravé."

Kdybychom brali Bobovu filozofii,

asi bychom skončili s mnohem
efektivnějším imunitním systémem.

A efektivita je vždy krátkodobě důležitá.

Méně složitý, efektivnější,
za málo peněz hodně muziky.

Kdo by dokázal říct ne?

Naneštěstí je zde jeden
velmi malý problém

a to, že uživatel takového
produktu, vy nebo já,

by pravděpodobně
příští zimu do týdne zemřel,

kdyby se objevil nový kmen chřipky.

O biologii a obchod
a dlouhověkost a odolnost

jsem se začal poprvé zajímat,

když se mě ředitel jedné nadnárodní
technologické společnosti zeptal

na neobvyklou otázku.

Tou otázkou bylo:

"Co musíme udělat, abychom zajistili,
že naše společnost tu bude i za 100 let?"

Zdánlivě nevinná otázka,

ale ve skutečnosti trochu
zapeklitější, než si myslíte,

když vezmeme v úvahu,
že průměrná americká společnost

funguje obvykle jen 30 let.

To je méně než polovina doby,

kterou očekávají její zaměstnanci.

Kdybyste byli ředitel takové firmy,

z jedné strany investoři,
z druhé strany neustálé změny,

mohli bychom prominout,
že se ani moc nestrachujete,

co se stane za 30 let.

Ale je tu něco, kvůli čemu
by se vám mělo špatně spát:

pravděpodobnost, že tu vaše
firma nebude za pět let,

je nyní hrozivých 32 procent.

To je šance jedna ku třem,
že vaši firmu někdo převezme

nebo že zkrachuje do pěti letech.

Vraťme se zpět k otázce
našeho ředitele firmy.

Kde jinde hledat radu než v přírodě,

kde se otázka života a smrti řeší déle

než v kterékoliv společnosti?

Jako samozvaný biolog

jsem se rozhodl okamžitě zavolat
skutečnému biologovi,

svému příteli Simonu Levinovi,

profesoru biologie a matematiky
na univerzitě v Princetonu.

Společně jsme se dívali na rozličné
biologické systémy,

od přírodních tropických deštných pralesů

až po lesní hospodářství a rybářství.

Kladli jsme si otázku,

proč jsou tyto systémy
tak odolné a vytrvalé?

Zjistili jsme, že stejných šest principů,

které jsme považovali za základ
lidského imunitního systému,

se objevovalo znovu a znovu,

od redundance po včleněnost.

Popravdě jsme neviděli tyto principy
jen v biologicky vytrvalých systémech,

byly také velmi charakteristické

pro dlouhotrvající sociální systémy

jako římská říše,
katolická církev,

věřte tomu či ne.

Nahlédli jsme také do firem

a zjistili, že ty samé charakteristiky
platily také pro společnosti,

které byly odolné a existovaly dlouho,

a všimli jsme si, že chybí
v těch, které existovaly krátce.

Podívejme se nejprve na to, co se stane,
když imunitní systém společnosti

zkolabuje.

Tato překrásná budova je část
chrámového komplexu Shitennoji

v japonské Osace.

To je jeden z nejstarších
chrámů v Japonsku.

Byl postaven korejským řemeslníkem,

protože Japonsko tehdy
ještě nestavělo chrámy.

A tento korejský řemeslník se rozhodl
založit firmu pro stavbu chrámů.

Překvapivě, jeho firma Kongō Gumi

o 1 480 let později pořád fungovala.

Popravdě se stala nejstarší nepřetržitě
fungující společností na světě.

Takže, jak je na tom dnes?

Obávám se, že ne příliš dobře.

Firma si hodně půjčovala

během období japonské ekonomické bubliny

a investovala do nemovitostí.

A když bublina praskla,
nemohla splatit půjčky.

Firma zkrachovala

a byla pohlcena velkou
stavební společností.

Po 40 generacích velmi
opatrného spravování

rodinou Kongō

podlehla firma Kongō Gumi
pozoruhodné chybě

ve schopnosti aplikovat
princip opatrnosti.

Když už o tom mluvíme,

všichni známe selhání
firmy Kodak,

která vyhlásila bankrot

v lednu 2012.

Avšak mnohem zajímavější je otázka,

proč ve stejné době Fujifilm

se stejným produktem, stejným tlakem
ze strany digitálních technologií,

jak to, že byl Fujifilm
schopen přežít a vzkvétat?

Fujifilm využil své schopnosti
v chemii, materiálových vědách a optice

k diverzifikaci do řady odvětví,

od kosmetiky přes farmaceutika

a lékařská zařízení až po biomateriály.

Některé pokusy o diverzifikaci selhaly.

Celkově ale

byla firma schopna přizpůsobit
své portfolio dostatečně tak,

aby přežila a vzkvétala.

Jak to podal její ředitel, pan Komori,

ta strategie uspěla, protože měla
"více kapes a zásuvek"

než strategie rivalů.

Myslel tím, samozřejmě,

že byli schopni vytvořit více
možností než jejich soupeři.

Fujifilm přežil, protože aplikoval
princip opatrnosti,

různorodosti

a adaptace.

Katastrofický požár,
jako ten, který můžete vidět zde,

za jeden večer srovnal se zemí

jedinou továrnu zásobující Toyotu
klapkami do brzdných systémů.

Největší test odolnosti.

Produkce automobilů
se se skřípěním zastavila.

Jak byla Toyota schopna opětovně
rozjet produkci automobilů?

Máte představu, jak dlouho to trvalo?

Jen pět dní.

Od zcela zastavené výroby
po kompletní zotavení za pět dnů.

Jak je to možné?

Toyota spravovala svou síť
dodavatelů takovým způsobem,

že s nimi dokázala velmi rychle
a hladce spolupracovat,

aby změnila chod produkce,

zaplnila deficit brzdových klapek

a produkce automobilů se opět rozjela.

Toyota ve své síti dodavatelů
aplikovala principy modularity,

včleněnosti v propojeném systému

a funkční zálohy,
aby byla schopna hladce zaplnit

existující deficit.

Naštěstí jen pár společností
podléhá katastrofickým požárům.

V novinách se ale každý
den píše o společnostech,

jež podléhají zastarávání technologie.

Jak to, že společnost Essilor,
gigant na trhu spotřební optiky,

je schopna se technologickému zastárávání
vyhnout a ještě na něm vydělat?

A ano, zastarávání technologií
není velký problém

jen u softwaru a elektroniky.

Essilor důkladně hledá
v konkurenčním prostředí

potenciálně převratné technologie.

Tyto technologie získá velmi brzy,

než zdraží nebo se kolem nich
vytvoří velká konkurence,

a pak rozvíjí tyto technologie sama,

i za cenu možného neúspěchu

či rizika sebezničení.

Essilor si udržuje náskok

a vykazuje velkolepý výkon

přes 40 let tak,

že využívá principy
opatrnosti a adaptace.

Dobře, jsou-li tyto principy
tak mocné, možná přemýšlíte,

proč nejsou v podnikání běžné?

Proč tato slova nepoužíváme každý den?

Změna musí nejprve nastat v myšlení.

Když se vrátíme zpět k Bobovi,

abychom aplikovali tyto principy,

které podporují zázračný
lidský imunitní systém,

nejprve musíme přemýšlet jinak

o podnikání.

Pokud běžně přemýšlíme o podnikání,

používáme něco, čemu říkám
"mechanické myšlení".

Stanovíme si cíle,

analyzujeme problémy,

vytvoříme a držíme se plánů

a víc než cokoliv jiného

klademe důraz na efektivitu
a krátkodobý výkon.

Nechápejte mě špatně,

je to úžasně praktický
a efektivní způsob,

jak se vypořádat s poměrně
jednoduchými výzvami

v relativně stabilním prostředí.

Je to způsob, jakým Bob, a nejspíše
mnoho z nás včetně mě,

řeší většinu problémů v podnikání,
kterým každý den čelíme.

Vlastně to byl dost dobrý
mentální model pro podnikání,

celkově,

asi do poloviny 80. let,

kdy kombinace globalizace

a revoluce v technologiích
a telekomunikacích

udělala podnikání mnohem
dynamičtější a nepředvídatelnější.

Jak naložit s takovými dynamickými
a nepředvídatelnými situacemi,

kterým čelíme čím dál častěji?

Spolu s mechanickým myšlením

nyní potřebujeme zvládnout umění
biologického přemýšlení,

které představuje
našich šest principů.

Jinými slovy, potřebujeme přemýšlet
skromněji a jemněji

o tom, kdy a jak

můžeme přetvářet namísto kontrolovat

nepředvídatelné a složité situace.

Je to trochu jako rozdíl mezi hodem míče

a vypuštěním ptáka na svobodu.

Míč by letěl přímo,

pravděpodobně na zamýšlený cíl,

a pták zcela jistě ne.

Takže co myslíte?

Zní to možná trochu neprakticky,
trochu teoreticky?

Ve skutečnosti ne.

Každá malá podnikatelská firma

přirozeně přemýšlí a jedná biologicky.

Proč?

Protože nemá potřebné zdroje
ke změně svého prostředí

pomocí hrubé síly.

Chybí jí rozsáhlost k utlumení změn

a neustále přemýšlí o malých nadějích

start-upu na přežití.

Ironií ovšem je,

že každá velká firma
začínala jako malá.

Ale v průběhu času

mnoho z nich ztratilo schopnost
myslet a jednat biologicky.

Potřebují znovuobjevit
svou schopnost myslet biologicky,

pokud chtějí v dnešním
světě přežít a vzkvétat.

Snažme se tedy nemyslet
jen na krátkodobou výkonnost.

Každá firma, kterou znám,
stráví mnoho času tím,

že přemýšlí o hlavní
otázce své strategie:

Jak dobře můžeme konkurovat ostatním?

K tomu ještě zvažme

druhou, více biologickou
a stejně důležitou otázku:

Jak dlouho jsme schopni vydržet?

Děkuji mnohokrát.

(Potlesk)