Představte si, že jste produktový návrhář.
A navrhli jste produkt,
nový typ produktu, zvaný Lidský imunitní systém.
Předvádíte svůj produkt
skeptickému manažerovi, který nemá rád nesmysly.
Říkejme mu Bob.
Každý zná alespoň jednoho takového Boba, ne?
Jak by to proběhlo?
Bobe, mám neuvěřitelný nápad
na úplně nový typ produktu na péči o zdraví.
Říkám mu Lidský imunitní systém.
Vidím, že s tím máte nějaký problém.
Nebojte. Vím, že je to příliš komplikované.
Nepůjdu do přílišných detailů,
chci vám jen povědět o některých úžasných vlastnostech tohoto produktu.
Zaprvé, chytře využívá zálohy
tím, že má miliony kopií každého své dílu --
leukocyty, bílé krvinky --
před tím, než jsou potřeba,
aby vytvořily mohutnou obranu proti neočekávaným věcem.
Chytře využívá pákový efekt různorodosti tím,
že nemá jen leukocyty, ale i B buňky, T buňky,
přirozené zabijáky buněk, protilátky.
Díly nejsou důležité.
Důležité je, že dohromady
se tato různorodost dokáže odlišnými přístupy vypořádat více méně se vším,
s čím je evoluce schopna přijít.
A podoba je kompletně přizpůsobitelná.
Máte vnější bariéru lidské kůže,
velice rychle reagující vrozený imunitní systém
a pak velmi cílený adaptivní imunitní systém.
Pokud jeden systém selže, jiný převezme jeho funkci,
což vytváří prakticky nezničitelný systém.
Vidím, že se ztrácíte, Bobe, ale vydržte,
protože přichází ta nejlepší funkce.
Ten produkt je kompletně přizpůsobitelný.
Je schopen si vytvářet protilátky zaměřené na hrozby,
které nikdy předtím nepotkal.
Zároveň to dělá s velkou opatrností;
detekuje a reaguje na sebemenší hrozbu
a navíc si pamatuje všechny předchozí hrozby
pro případ, že by je někdy opět potkal.
Co vám zde dnes předvádím vlastně není samostatný produkt.
Je to produkt včleněný do většího systému lidského těla
a funguje s tímto systémem v naprosté harmonii,
aby vytvořil nevídanou úroveň biologické ochrany.
Takže, Bobe, řekněte mi popravdě, co si o mém produktu myslíte?
A Bob by mohl říct něco jako:
"Upřímně oceňuji vaši snahu a zápal,
kterou jste vložil do své prezentace,
bla bla bla."
(Smích)
"Ale upřímně, je to naprostá hloupost.
Zdá se, že se snažíte říct, že klíčové vlastnosti vašeho produktu
jsou neefektivnost a složitost.
Neučili Vás pravidlo 80/20?
A navíc říkáte, že produkt není samostatný.
Přehnaně reaguje,
časem si vymýšlí nové věci
a je navržen tak, aby z něj profitoval někdo jiný.
Nerad vám to říkám, ale nemyslím si, že to je to pravé."
Kdybychom brali Bobovu filozofii,
asi bychom skončili s mnohem efektivnějším imunitním systémem.
A efektivita je vždy krátkodobě důležitá.
Méně složitý, efektivnější, za málo peněz hodně muziky.
Kdo by dokázal říct ne?
Naneštěstí je zde jeden velmi malý problém
a to, že uživatel takového produktu, vy nebo já,
by pravděpodobně příští zimu do týdne zemřel,
kdyby se objevil nový kmen chřipky.
O biologii a obchod a dlouhověkost a odolnost
jsem se začal poprvé zajímat,
když se mě ředitel jedné nadnárodní technologické společnosti zeptal
na neobvyklou otázku.
Tou otázkou bylo:
"Co musíme udělat, abychom zajistili, že naše společnost tu bude i za 100 let?"
Zdánlivě nevinná otázka,
ale ve skutečnosti trochu zapeklitější, než si myslíte,
když vezmeme v úvahu, že průměrná americká společnost
funguje obvykle jen 30 let.
To je méně než polovina doby,
kterou očekávají její zaměstnanci.
Kdybyste byli ředitel takové firmy,
z jedné strany investoři, z druhé strany neustálé změny,
mohli bychom prominout, že se ani moc nestrachujete,
co se stane za 30 let.
Ale je tu něco, kvůli čemu by se vám mělo špatně spát:
pravděpodobnost, že tu vaše firma nebude za pět let,
je nyní hrozivých 32 procent.
To je šance jedna ku třem, že vaši firmu někdo převezme
nebo že zkrachuje do pěti letech.
Vraťme se zpět k otázce našeho ředitele firmy.
Kde jinde hledat radu než v přírodě,
kde se otázka života a smrti řeší déle
než v kterékoliv společnosti?
Jako samozvaný biolog
jsem se rozhodl okamžitě zavolat skutečnému biologovi,
svému příteli Simonu Levinovi,
profesoru biologie a matematiky na univerzitě v Princetonu.
Společně jsme se dívali na rozličné biologické systémy,
od přírodních tropických deštných pralesů
až po lesní hospodářství a rybářství.
Kladli jsme si otázku,
proč jsou tyto systémy tak odolné a vytrvalé?
Zjistili jsme, že stejných šest principů,
které jsme považovali za základ lidského imunitního systému,
se objevovalo znovu a znovu,
od redundance po včleněnost.
Popravdě jsme neviděli tyto principy jen v biologicky vytrvalých systémech,
byly také velmi charakteristické
pro dlouhotrvající sociální systémy
jako římská říše, katolická církev,
věřte tomu či ne.
Nahlédli jsme také do firem
a zjistili, že ty samé charakteristiky platily také pro společnosti,
které byly odolné a existovaly dlouho,
a všimli jsme si, že chybí v těch, které existovaly krátce.
Podívejme se nejprve na to, co se stane, když imunitní systém společnosti
zkolabuje.
Tato překrásná budova je část chrámového komplexu Shitennoji
v japonské Osace.
To je jeden z nejstarších chrámů v Japonsku.
Byl postaven korejským řemeslníkem,
protože Japonsko tehdy ještě nestavělo chrámy.
A tento korejský řemeslník se rozhodl založit firmu pro stavbu chrámů.
Překvapivě, jeho firma Kongō Gumi
o 1 480 let později pořád fungovala.
Popravdě se stala nejstarší nepřetržitě fungující společností na světě.
Takže, jak je na tom dnes?
Obávám se, že ne příliš dobře.
Firma si hodně půjčovala
během období japonské ekonomické bubliny
a investovala do nemovitostí.
A když bublina praskla, nemohla splatit půjčky.
Firma zkrachovala
a byla pohlcena velkou stavební společností.
Po 40 generacích velmi opatrného spravování
rodinou Kongō
podlehla firma Kongō Gumi pozoruhodné chybě
ve schopnosti aplikovat princip opatrnosti.
Když už o tom mluvíme,
všichni známe selhání firmy Kodak,
která vyhlásila bankrot
v lednu 2012.
Avšak mnohem zajímavější je otázka,
proč ve stejné době Fujifilm
se stejným produktem, stejným tlakem ze strany digitálních technologií,
jak to, že byl Fujifilm schopen přežít a vzkvétat?
Fujifilm využil své schopnosti v chemii, materiálových vědách a optice
k diverzifikaci do řady odvětví,
od kosmetiky přes farmaceutika
a lékařská zařízení až po biomateriály.
Některé pokusy o diverzifikaci selhaly.
Celkově ale
byla firma schopna přizpůsobit své portfolio dostatečně tak,
aby přežila a vzkvétala.
Jak to podal její ředitel, pan Komori,
ta strategie uspěla, protože měla "více kapes a zásuvek"
než strategie rivalů.
Myslel tím, samozřejmě,
že byli schopni vytvořit více možností než jejich soupeři.
Fujifilm přežil, protože aplikoval princip opatrnosti,
různorodosti
a adaptace.
Katastrofický požár, jako ten, který můžete vidět zde,
za jeden večer srovnal se zemí
jedinou továrnu zásobující Toyotu klapkami do brzdných systémů.
Největší test odolnosti.
Produkce automobilů se se skřípěním zastavila.
Jak byla Toyota schopna opětovně rozjet produkci automobilů?
Máte představu, jak dlouho to trvalo?
Jen pět dní.
Od zcela zastavené výroby po kompletní zotavení za pět dnů.
Jak je to možné?
Toyota spravovala svou síť dodavatelů takovým způsobem,
že s nimi dokázala velmi rychle a hladce spolupracovat,
aby změnila chod produkce,
zaplnila deficit brzdových klapek
a produkce automobilů se opět rozjela.
Toyota ve své síti dodavatelů aplikovala principy modularity,
včleněnosti v propojeném systému
a funkční zálohy, aby byla schopna hladce zaplnit
existující deficit.
Naštěstí jen pár společností podléhá katastrofickým požárům.
V novinách se ale každý den píše o společnostech,
jež podléhají zastarávání technologie.
Jak to, že společnost Essilor, gigant na trhu spotřební optiky,
je schopna se technologickému zastárávání vyhnout a ještě na něm vydělat?
A ano, zastarávání technologií není velký problém
jen u softwaru a elektroniky.
Essilor důkladně hledá v konkurenčním prostředí
potenciálně převratné technologie.
Tyto technologie získá velmi brzy,
než zdraží nebo se kolem nich vytvoří velká konkurence,
a pak rozvíjí tyto technologie sama,
i za cenu možného neúspěchu
či rizika sebezničení.
Essilor si udržuje náskok
a vykazuje velkolepý výkon
přes 40 let tak,
že využívá principy opatrnosti a adaptace.
Dobře, jsou-li tyto principy tak mocné, možná přemýšlíte,
proč nejsou v podnikání běžné?
Proč tato slova nepoužíváme každý den?
Změna musí nejprve nastat v myšlení.
Když se vrátíme zpět k Bobovi,
abychom aplikovali tyto principy,
které podporují zázračný lidský imunitní systém,
nejprve musíme přemýšlet jinak
o podnikání.
Pokud běžně přemýšlíme o podnikání,
používáme něco, čemu říkám "mechanické myšlení".
Stanovíme si cíle,
analyzujeme problémy,
vytvoříme a držíme se plánů
a víc než cokoliv jiného
klademe důraz na efektivitu a krátkodobý výkon.
Nechápejte mě špatně,
je to úžasně praktický a efektivní způsob,
jak se vypořádat s poměrně jednoduchými výzvami
v relativně stabilním prostředí.
Je to způsob, jakým Bob, a nejspíše mnoho z nás včetně mě,
řeší většinu problémů v podnikání, kterým každý den čelíme.
Vlastně to byl dost dobrý mentální model pro podnikání,
celkově,
asi do poloviny 80. let,
kdy kombinace globalizace
a revoluce v technologiích a telekomunikacích
udělala podnikání mnohem dynamičtější a nepředvídatelnější.
Jak naložit s takovými dynamickými a nepředvídatelnými situacemi,
kterým čelíme čím dál častěji?
Spolu s mechanickým myšlením
nyní potřebujeme zvládnout umění biologického přemýšlení,
které představuje našich šest principů.
Jinými slovy, potřebujeme přemýšlet skromněji a jemněji
o tom, kdy a jak
můžeme přetvářet namísto kontrolovat
nepředvídatelné a složité situace.
Je to trochu jako rozdíl mezi hodem míče
a vypuštěním ptáka na svobodu.
Míč by letěl přímo,
pravděpodobně na zamýšlený cíl,
a pták zcela jistě ne.
Takže co myslíte?
Zní to možná trochu neprakticky, trochu teoreticky?
Ve skutečnosti ne.
Každá malá podnikatelská firma
přirozeně přemýšlí a jedná biologicky.
Proč?
Protože nemá potřebné zdroje ke změně svého prostředí
pomocí hrubé síly.
Chybí jí rozsáhlost k utlumení změn
a neustále přemýšlí o malých nadějích
start-upu na přežití.
Ironií ovšem je,
že každá velká firma začínala jako malá.
Ale v průběhu času
mnoho z nich ztratilo schopnost myslet a jednat biologicky.
Potřebují znovuobjevit svou schopnost myslet biologicky,
pokud chtějí v dnešním světě přežít a vzkvétat.
Snažme se tedy nemyslet jen na krátkodobou výkonnost.
Každá firma, kterou znám, stráví mnoho času tím,
že přemýšlí o hlavní otázce své strategie:
Jak dobře můžeme konkurovat ostatním?
K tomu ještě zvažme
druhou, více biologickou a stejně důležitou otázku:
Jak dlouho jsme schopni vydržet?
Děkuji mnohokrát.
(Potlesk)