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Cómo crear un ambiente empresarial sin sesgo de género

  • 0:01 - 0:02
    Hace algunos años,
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    tuve un trabajo feminista ideal
    en una empresa.
  • 0:06 - 0:08
    Esto es, implementar
    una iniciativa nacional
  • 0:08 - 0:12
    para reclutar más mujeres
    en el sector financiero.
  • 0:13 - 0:17
    Primero, tenía que conseguir las firmas
    de los jefes de departamentos.
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    Pasé meses perfeccionando la propuesta,
  • 0:20 - 0:22
    la presenté
  • 0:22 - 0:25
    y obtuve el apoyo de casi todos.
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    Pero en el equipo había
    dos hombres, Howard y Tom.
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    Howard no me respondía.
  • 0:35 - 0:37
    Le envié un correo con la propuesta,
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    le dejé mensajes de voz,
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    movía mi silla durante las reuniones
    intentado llamar su atención.
  • 0:43 - 0:44
    (Risas)
  • 0:44 - 0:47
    El agarraba su teléfono
    y revisaba sus redes sociales.
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    Luego comencé a preguntarme a mí misma:
  • 0:52 - 0:56
    ¿Había sido lo suficientemente
    diplomática en mi correo?
  • 0:56 - 0:58
    ¿Demasiado exigente en mi mensaje de voz?
  • 0:58 - 1:00
    ¿le desagrada a Howard mi propuesta?
  • 1:00 - 1:03
    ¿O solo estoy exagerando?
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    Quizás soy yo, pensé.
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    Luego, un día,
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    yendo por el pasillo, vi a Howard.
  • 1:12 - 1:13
    Llevaba papeles,
  • 1:13 - 1:16
    y al verme, se le iluminó la cara.
  • 1:16 - 1:17
    y me dijo:
  • 1:17 - 1:20
    "Sara, Tom acaba de enviarme un correo,
    deberías verlo.
  • 1:20 - 1:23
    Es una propuesta
    para reclutar a más mujeres."
  • 1:23 - 1:24
    (Risas)
  • 1:24 - 1:27
    "Creo que la idea de Tom es genial
  • 1:27 - 1:29
    y que deberíamos apoyarlo".
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    Howard me entrega mi propia propuesta.
  • 1:34 - 1:37
    Y me explica las ventajas
    de lo que yo había escrito.
  • 1:37 - 1:40
    (Risas)
  • 1:41 - 1:45
    Howard no estaba en contra
    de reclutar a más mujeres.
  • 1:45 - 1:48
    Pero necesitaba escuchar de un hombre
  • 1:48 - 1:51
    por qué era importante hacerlo.
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    Mientras se desarrollaba la escena,
    no dije nada,
  • 1:58 - 2:03
    porque sabía que yo era solo una invitada
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    en un lugar que no estaba pensado para mí.
  • 2:06 - 2:09
    Y en vez de cuestionar mi entorno,
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    me cuestioné a mí misma.
  • 2:13 - 2:18
    Quería saber cuántas mujeres talentosas
    que trabajaban largas horas
  • 2:18 - 2:20
    y comenzaban sus carreras con confianza
  • 2:20 - 2:24
    eran entrenadas en esta duda
    que las hacía decir:
  • 2:24 - 2:26
    "Quizás soy yo".
  • 2:27 - 2:29
    ¿Cómo era eso posible?
  • 2:29 - 2:31
    ¿No estaban mejorando las cosas?
  • 2:32 - 2:36
    Las oportunidades para las mujeres
    incrementaron en los últimos 50 años.
  • 2:36 - 2:39
    Pero durante la década pasada,
    el progreso se ha detenido.
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    Los expertos habían identificado el 2059
  • 2:44 - 2:47
    como el año donde
    la brecha salarial se cerraría.
  • 2:47 - 2:49
    Pero en septiembre de este año,
  • 2:49 - 2:52
    los mismos expertos anunciaron
    que según los datos recientes
  • 2:52 - 2:56
    deberían ajustar las expectativas
  • 2:56 - 2:58
    hasta el año 2119.
  • 2:58 - 3:00
    (Susurros)
  • 3:00 - 3:03
    Cien años desde ahora.
  • 3:03 - 3:05
    Más allá de la brecha salarial,
  • 3:05 - 3:08
    las mujeres aún están infrarepresentadas
    en el liderazgo,
  • 3:08 - 3:11
    reciben menos oportunidades
    de ser líderes con experiencia
  • 3:11 - 3:14
    y abandonan antes los sectores
    de mayor crecimiento,
  • 3:14 - 3:15
    como la tecnología,
  • 3:15 - 3:19
    con un 45 % más que los hombres.
  • 3:19 - 3:23
    Y ellas mencionan la cultura
    como la razón principal.
  • 3:24 - 3:27
    ¿Qué hemos hecho para afrontar
    la desigualdad de género?
  • 3:27 - 3:29
    ¿Por qué no está funcionando?
  • 3:29 - 3:32
    Los empresarios creen
    que afrontan el problema
  • 3:32 - 3:34
    porque brindan formación.
  • 3:34 - 3:39
    USD 8000 millones
    cuesta un año de formación,
  • 3:39 - 3:42
    según los estudios de
    "Harvard Business Review".
  • 3:42 - 3:46
    Estos estudios creen
    que la formación no funciona
  • 3:46 - 3:49
    y que a menudo resulta contraproducente.
  • 3:49 - 3:54
    Investigaciones a 830 empresas
    sobre contrataciones y ascensos
  • 3:54 - 3:56
    durante 30 años
  • 3:56 - 4:01
    descubrieron que los hombres enviados
    a hacer formación sobre diversidad
  • 4:01 - 4:03
    tienden a rebelarse
  • 4:03 - 4:08
    al contratar y ascender
    a menos mujeres y minorías.
  • 4:08 - 4:14
    Otra solución fue pedir a las mujeres
    que cambiaran su comportamiento,
  • 4:14 - 4:16
    que fueran firmes.
  • 4:16 - 4:18
    Que se sentaran a la mesa.
  • 4:18 - 4:20
    Que negociaran
    tanto como los hombres.
  • 4:20 - 4:22
    Y que hicieran más formación.
  • 4:23 - 4:27
    Las mujeres obtienen
    la mayoría de los títulos universitarios,
  • 4:27 - 4:30
    superan a sus colegas
    en habilidades de liderazgo
  • 4:30 - 4:33
    y dirigen negocios
    que superan a la competencia.
  • 4:33 - 4:35
    No parece que la educación,
  • 4:35 - 4:39
    habilidades o perspicacia comercial
    sean el problema.
  • 4:39 - 4:41
    Ya estamos lo suficiente empoderadas
  • 4:41 - 4:44
    para causar un impacto
    en los negocios que estén preparados.
  • 4:44 - 4:48
    Estos enfoques no mencionan
    el problema sistémico clave:
  • 4:48 - 4:51
    Sesgo inconsciente.
  • 4:52 - 4:53
    (Aplausos)
  • 5:00 - 5:03
    Todos tenemos sesgos, está bien.
  • 5:03 - 5:05
    Se alojan en nuestra amígdala,
  • 5:05 - 5:08
    pasa cuando vamos a trabajar.
  • 5:08 - 5:11
    El sesgo influye lo mucho que me gustas,
  • 5:11 - 5:14
    lo que creo que eres capaz de hacer
  • 5:14 - 5:17
    e incluso cuánto espacio
    creo que acaparas.
  • 5:17 - 5:19
    Gracias, en parte, al movimiento Me Too
  • 5:19 - 5:22
    se ha ampliado la conciencia
    sobre el sesgo de género.
  • 5:23 - 5:26
    Pero las historias de acoso
    que aparecen en los titulares
  • 5:26 - 5:28
    son solo una parte.
  • 5:28 - 5:32
    No necesariamente hay que acosar
    a una mujer para limitar su carrera.
  • 5:32 - 5:36
    Los mensajes que las mujeres
    me enviaron no son sobre acoso.
  • 5:36 - 5:40
    Las toleran en su espacio de trabajo.
  • 5:40 - 5:43
    Pero no las valoran.
  • 5:44 - 5:47
    No conozco a nadie que haya dicho:
  • 5:47 - 5:50
    "¿Sabes que me encanta de mi jefe?
  • 5:50 - 5:52
    Me tolera muy bien,
  • 5:52 - 5:54
    me siento muy tolerada".
  • 5:54 - 5:55
    (Risas)
  • 5:58 - 6:00
    Para romper la inercia,
  • 6:00 - 6:03
    tenemos que dar
    un paso más allá del Me Too
  • 6:03 - 6:06
    Más allá de ser tolerada como mujer.
  • 6:06 - 6:10
    Nuestra organización decidió afrontar
    el problema de dos maneras.
  • 6:10 - 6:12
    Primero, si todos tenemos sesgos,
  • 6:12 - 6:17
    los espacios de trabajo deben ser
    objetivos desde su diseño,
  • 6:17 - 6:21
    sin tratar de cambiar mentalidades
    con una formación.
  • 6:21 - 6:26
    Nuestro equipo identificó
    más de 100 herramientas culturales
  • 6:26 - 6:30
    que se pueden ajustar
    para contrarrestar el impacto del sesgo.
  • 6:30 - 6:34
    Descubrimos que pequeñas modificaciones
    pueden llevar a grandes cambios.
  • 6:34 - 6:37
    Y cuestan mucho menos
    de USD 8000 millones.
  • 6:37 - 6:40
    ¿Cómo son esas pequeñas modificaciones?
  • 6:40 - 6:42
    Si se le pide a una mujer
    indicar su género
  • 6:42 - 6:45
    antes de completar una solicitud de empleo
  • 6:45 - 6:47
    o de hacer una prueba de habilidades,
  • 6:47 - 6:52
    su desempeño será peor
    que si no se lo hubieran preguntado.
  • 6:52 - 6:57
    ¿Cómo pueden las empresas
    evitar el sesgo autoestereotipado?
  • 6:57 - 7:01
    Colocar la casilla sobre género
    al final de la solicitud.
  • 7:01 - 7:03
    Segundo ejemplo.
  • 7:04 - 7:07
    En una encuesta nacional
    que llevamos a cabo,
  • 7:07 - 7:11
    el 50 % de los hombres eran
    más propensos a indicar
  • 7:11 - 7:15
    que habían recibido
    múltiples evaluaciones continuas
  • 7:15 - 7:17
    a lo largo del año anterior.
  • 7:17 - 7:20
    Lo contrario a una evaluación anual.
  • 7:20 - 7:23
    Aquí está el motivo de su importancia.
  • 7:23 - 7:27
    La revista "Fortune" analizó el desempeño
    de las evaluaciones de las industrias.
  • 7:27 - 7:31
    Descubrió críticas como esta
    relacionadas con la personalidad:
  • 7:31 - 7:32
    ["¡Cuida tu tono!"]
  • 7:32 - 7:35
    pero no con las habilidades de trabajo.
  • 7:35 - 7:40
    Estas se dieron en 71 de 94
    evaluaciones anuales a las mujeres.
  • 7:40 - 7:43
    De las 83 evaluaciones a los hombres,
  • 7:43 - 7:46
    las críticas a la personalidad
    aparecieron dos veces.
  • 7:48 - 7:53
    Pero en las empresas que llevan a cabo
    evaluaciones más cortas y frequentes,
  • 7:53 - 7:56
    evaluaciones semanales de cinco minutos
  • 7:56 - 7:58
    enfocadas en proyectos específicos,
  • 7:58 - 8:02
    las críticas desaparecen.
  • 8:02 - 8:04
    La brecha de desempeño
    entre hombre y mujeres
  • 8:04 - 8:07
    casi no existe.
  • 8:07 - 8:10
    Las evaluaciones anuales
    confían en impresiones generales
  • 8:10 - 8:13
    que fomentan el sesgo,
  • 8:14 - 8:16
    pero las evaluaciones cortas y objetivas
  • 8:16 - 8:20
    eliminan las impresiones
    basadas en sentimientos.
  • 8:20 - 8:24
    Algunas empresas llevan a cabo
    estas acciones conscientemente
  • 8:24 - 8:27
    para contrarrestar el impacto del sesgo,
  • 8:27 - 8:31
    mientras que otras
    solo hacen buenas publicidades.
  • 8:31 - 8:34
    Queríamos averiguar
    quiénes lo están haciendo bien.
  • 8:35 - 8:38
    Así que hicimos una encuesta en Facebook,
  • 8:38 - 8:40
    preguntamos a las mujeres
  • 8:40 - 8:44
    cómo elegían empleos
    donde serían valoradas.
  • 8:44 - 8:46
    La respuesta más común que escuchamos fue:
  • 8:46 - 8:48
    "Lo busco en Google."
  • 8:48 - 8:50
    Así que lo buscamos en Google.
  • 8:50 - 8:52
    (Risas)
  • 8:52 - 8:56
    Buscamos, en específico,"mejores empleos
    de tecnología para mujeres".
  • 8:56 - 9:01
    Los resultados mostraron
    tres listas muy diferentes.
  • 9:01 - 9:04
    Una empresa que aparece
    al principio de una lista,
  • 9:04 - 9:06
    no aparece en otra,
  • 9:06 - 9:09
    algunas listas no tienen criterio
  • 9:09 - 9:11
    y otras son publicidades compradas.
  • 9:11 - 9:12
    Son pagadas.
  • 9:14 - 9:18
    Tanto los empleados como los empleadores
    quieren puntos de referencia claros
  • 9:18 - 9:20
    que van más allá
    de las buenas intenciones.
  • 9:22 - 9:25
    La certificación LEED
    les otorgó a las empresas claridad
  • 9:25 - 9:27
    sobre la administración ambiental
  • 9:27 - 9:32
    al planificar los pasos exactos
    a seguir para conseguir la certificación.
  • 9:32 - 9:36
    Queríamos que las empresas tuvieran
    estrategias para la igualdad de género.
  • 9:36 - 9:38
    Para nuestro segundo acto,
  • 9:38 - 9:42
    usamos los resultados de las pruebas
    a las herramientas culturales,
  • 9:42 - 9:45
    nos asociamos
    con la Universidad de Washington
  • 9:45 - 9:48
    y creamos la primera
    certificación estandarizada
  • 9:48 - 9:52
    para la igualdad de género
    en las empresas de EE. UU.
  • 9:52 - 9:53
    (Aplausos)
  • 9:57 - 9:59
    Gracias.
  • 9:59 - 10:00
    (Aplausos)
  • 10:02 - 10:03
    Para crear este estándar,
  • 10:03 - 10:07
    tuvimos que aprender qué importa y qué no.
  • 10:07 - 10:08
    Descubrimos que lo que importa
  • 10:08 - 10:12
    no es el porcentaje total
    de las empleadas mujeres.
  • 10:12 - 10:15
    O cuántas mujeres participan
    en el directorio.
  • 10:15 - 10:17
    A esas se las llama métricas de vanidad.
  • 10:17 - 10:19
    Pueden comprarse,
  • 10:19 - 10:24
    mientras que la cultura interna
    puede estar desequilibrada.
  • 10:24 - 10:27
    Los factores que importan
    y que deben medirse
  • 10:27 - 10:29
    se encuentran bajo la superficie.
  • 10:29 - 10:30
    Por ejemplo,
  • 10:30 - 10:34
    incluso en empresas donde
    la misma cantidad de hombres y mujeres
  • 10:34 - 10:37
    indicaron que habían tenido
    acceso a un mentor,
  • 10:37 - 10:41
    los mentores de los hombres
    suelen estar en posiciones superiores.
  • 10:41 - 10:44
    Al revisar los resultados
    de las encuestas,
  • 10:44 - 10:46
    los hombres tenían
    más probabilidades de decir
  • 10:46 - 10:50
    que podían ser aprendices
    de algún superior.
  • 10:52 - 10:55
    Estamos acostumbrados a escuchar
    sobre la brecha salarial.
  • 10:55 - 11:00
    Las brechas en oportunidades
    son igualmente influyentes.
  • 11:00 - 11:02
    Al evaluar la cultura de una empresa,
  • 11:02 - 11:06
    medimos las brechas
    en las experiencias de hombres y mujeres.
  • 11:06 - 11:08
    Al ser más pequeña la brecha,
  • 11:08 - 11:11
    mayor igualdad se encuentra
    en el centro de la cultura.
  • 11:11 - 11:15
    También buscamos los principios
    de la cultura del lugar de trabajo
  • 11:15 - 11:18
    que son más importantes
    para hombres y mujeres.
  • 11:19 - 11:22
    Vimos qué tres factores
    importan a los hombres,
  • 11:23 - 11:25
    mientras que muchos más
    les importan a las mujeres.
  • 11:25 - 11:28
    Solo comparten uno en común.
  • 11:28 - 11:30
    Los principales para las mujeres son:
  • 11:30 - 11:32
    Permiso familiar pagado,
  • 11:32 - 11:34
    cobertura de salud para los empleados,
  • 11:34 - 11:36
    sentir que sus ideas son escuchadas
  • 11:36 - 11:39
    y que tienen reconocimiento por ellas.
  • 11:40 - 11:43
    Estos son algunos de los 188 indicadores
  • 11:43 - 11:47
    que determinan si una empresa cumple
  • 11:47 - 11:51
    el estándar cuantitativo
    para la igualdad en el trabajo.
  • 11:51 - 11:54
    Con datos que importan.
  • 11:54 - 11:59
    Estos son los factores para crear
    una cultura de igualdad que perdure.
  • 11:59 - 12:02
    No por un mes o un trimestre
  • 12:02 - 12:04
    sino por años.
  • 12:05 - 12:07
    ¿Adónde nos lleva esto?
  • 12:10 - 12:14
    Les dicen a las mujeres con frecuencia
  • 12:14 - 12:17
    "Puedes ser lo que quieras.
  • 12:17 - 12:18
    Depende de ti."
  • 12:19 - 12:21
    Las mujeres de color,
  • 12:21 - 12:24
    con mayor brecha salarial,
  • 12:24 - 12:26
    lo han escuchado.
  • 12:27 - 12:32
    Dos tercios de las trabajadoras
    de sueldo mínimo lo escucharon.
  • 12:33 - 12:36
    Los trabajadores que no se identifican
    como hombres o mujeres
  • 12:36 - 12:38
    y ocultan su identidad en el trabajo
  • 12:38 - 12:38
    lo han escuchado.
  • 12:39 - 12:40
    Si ellos pueden escuchar:
  • 12:40 - 12:43
    "Puedes ser lo que quieras,
    depende de ti",
  • 12:43 - 12:46
    creo que es tiempo de que
    las empresas también lo escuchen.
  • 12:48 - 12:51
    Eliminar el sesgo en las empresas
    es una prioridad.
  • 12:52 - 12:57
    No podemos permitir que se siga
    ignorando a la mitad de las personas.
  • 12:58 - 13:01
    Le hemos dado a las empresas
    un marco para cambios de verdad.
  • 13:02 - 13:05
    Las empresas pueden ser lo que quieran.
  • 13:05 - 13:07
    Depende de ellas.
  • 13:07 - 13:08
    Gracias.
  • 13:09 - 13:10
    (Aplausos)
Title:
Cómo crear un ambiente empresarial sin sesgo de género
Speaker:
Sara Sanford
Description:

La experta en equidad Sara Sanford ofrece un manual certificado que ayuda a las empresas a ir más allá de las buenas intenciones. Dicho manual utiliza estándares basados en datos para contrarrestar de manera activa el sesgo inconsciente y fomentar la igualdad de género al cambiar la forma en que operan los ambientes de trabajo y no solo la forma de pensar de las personas.
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Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
13:26

Spanish subtitles

Revisions

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