企業如何能服務大眾,而非只有股東?
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0:01 - 0:04近期,許多公司的執行長
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0:04 - 0:06承諾要轉變他們的商業模式。
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0:07 - 0:10他們保證要服務:所有利害關係人,
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0:10 - 0:12而不只是股東。
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0:12 - 0:16他們說,不會再把投資報酬率
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0:16 - 0:19放在:員工的健康與福利、
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0:19 - 0:21供應商、
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0:21 - 0:22甚至地球之前。
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0:22 - 0:24不是只面對危機時才這麼做,
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0:24 - 0:26而是在日常的每一天。
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0:26 - 0:30這是企業必須要做的改變,
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0:30 - 0:33但那並不表示會很容易。
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0:34 - 0:36這個改變就像是從新婚夫妻
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0:36 - 0:38變成為人父母。
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0:38 - 0:42當你只需要和關係中的
另一個人共同決策, -
0:42 - 0:44這並不難。
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0:44 - 0:46我們星期日午餐要吃什麼?
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0:46 - 0:48我們要看哪一部電影?
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0:49 - 0:51但,增加了一個孩子、
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0:51 - 0:53第二個孩子,
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0:53 - 0:55新的決策者加入,
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0:55 - 0:57生活就變複雜了。
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0:57 - 1:01每一個人都有獨特的需求
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1:01 - 1:03和個人的觀點。
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1:03 - 1:07我們都知道你不應該
偏愛某一個孩子, -
1:08 - 1:12而齊頭式的平等未必公平。
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1:13 - 1:15這是養育孩子最大的挑戰之一,
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1:16 - 1:18在利害關係人資本主義中也一樣。
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1:18 - 1:21員工需賺得可以維生的薪資。
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1:22 - 1:25否則怎麼有信心可以養家糊口?
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1:26 - 1:29退休基金投資者必須賺到報酬。
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1:30 - 1:32唯有這樣他們才能肯定
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1:32 - 1:34他們已盡責地在管理
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1:34 - 1:37其投資者的儲蓄和退休。
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1:37 - 1:40消費者想要,也應得的──
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1:40 - 1:44可負擔又安全的產品。
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1:45 - 1:50大家都想要社會和地球
能夠讓我們呼吸。 -
1:50 - 1:53我的職涯一直在協助公司
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1:53 - 1:56及其領導者改善他們的績效,
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1:57 - 1:59特別是在轉型時期。
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2:00 - 2:02我們都走向數位化了。
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2:02 - 2:05我們針對新的醫療規範做了因應。
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2:05 - 2:07我們改善了它們的生產力,
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2:07 - 2:10讓它們更具多樣性與包容性。
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2:10 - 2:12我們花了些時間才學到,
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2:12 - 2:14並不是指派一名:數位長,
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2:14 - 2:17就可以讓企業變得更數位化,
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2:18 - 2:22也無法單靠一名:多元化長,
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2:22 - 2:25就讓企業的文化更有包容性。
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2:26 - 2:28所以我們已經知道,
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2:28 - 2:31我們若真心想要服務
所有的利害關係人, -
2:31 - 2:34就不能光靠指派一名:利害關係長。
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2:35 - 2:37我們該做的反而是重新設定。
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2:38 - 2:41如果我們真心想要滿足
利害關係人的需求, -
2:41 - 2:43我們就得讓大家參與。
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2:44 - 2:46沒有快速解決方案,
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2:46 - 2:48但我有幾個想法。
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2:48 - 2:51讓我們從最上層開始:董事會。
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2:51 - 2:55公司的策略在此擬定、決定,
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2:55 - 2:59若董事會不考量所有
利害關係人的需求, -
2:59 - 3:01說真的,不會有改變。
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3:03 - 3:06就定義來說,董事會可能會阻礙
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3:06 - 3:09服務所有利害關係人。
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3:10 - 3:11為什麼?
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3:11 - 3:15因為,通常董事會由股東選出。
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3:15 - 3:17董事會代表他們的利益。
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3:17 - 3:20它的存在是要代表他們。
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3:21 - 3:23那不只是字典上的定義。
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3:24 - 3:27那也是美國法律中的保障,
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3:27 - 3:28這真的可能會侷限
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3:28 - 3:32執行長或董事會所能做的改變,
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3:32 - 3:36即便他們有意滿足
更多利害關係人的需求。 -
3:36 - 3:38老實說,多年來,
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3:38 - 3:41我們流於刻板選項:
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3:41 - 3:44人種、年齡、性別。
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3:44 - 3:47我們找尋看似不同的人,
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3:48 - 3:50但董事會不變其宗。
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3:51 - 3:53他們照顧股東的利益。
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3:54 - 3:56我們不需要好看的門面。
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3:56 - 4:00我們需要的人,應非常了解實務,
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4:00 - 4:04且能代表利害關係人的多樣性。
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4:04 - 4:08企業董事會能從
非營利世界中學點東西。 -
4:08 - 4:11我在慈善機構「教育優先」擔任主席。
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4:11 - 4:16它是一間教育慈善機構,
培育出色的老師和學校。 -
4:16 - 4:19我們的董事會成員,
囊括廣泛的技能: -
4:21 - 4:22前公務人員、
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4:23 - 4:25社會運動參與者、老師、
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4:25 - 4:28大使、科技人員。
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4:28 - 4:30表面上,有些人看來似乎
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4:30 - 4:34和教育慈善機構非常不搭。
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4:34 - 4:38但他們每位都實際
和利害關係人打過交道。 -
4:39 - 4:41每個董事會都不同。
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4:41 - 4:45試著想像──與現今截然不同的企業管理:
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4:46 - 4:50當地銀行的董事會中
有該社區的領導人, -
4:50 - 4:54道德哲學家擔任
社群媒體公司的顧問, -
4:54 - 4:59環保活動參與者是全球能源公司的董事。
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4:59 - 5:02執行長不斷做出承諾,
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5:02 - 5:04不斷談論社會目標。
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5:04 - 5:07但不會有任何改變發生,
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5:07 - 5:09除非我們改變管理的人,
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5:09 - 5:11並改變管理的目的。
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5:12 - 5:16我們必須改變限制公司的相關法律,
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5:16 - 5:18並記住我們服務的對象是誰。
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5:19 - 5:22接著,我們來談談 E,
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5:22 - 5:24環境。
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5:24 - 5:28各地的企業都會把永續目標
寫進年度報告當中。 -
5:29 - 5:30目標非常崇高,
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5:30 - 5:33且時程非常非常遙遠,
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5:33 - 5:36且,若沒有真正的過程步驟,
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5:36 - 5:38這些目標通通無法達成。
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5:38 - 5:40那就像是在說:
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5:40 - 5:44「未來有天,我要去
跑馬拉松或 5 公里。」 -
5:45 - 5:49沒有人會相信你,
直到他們看到你離開沙發, -
5:49 - 5:50開始做訓練,
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5:50 - 5:53每一天都朝目標邁進。
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5:54 - 5:56執行長也需要如此。
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5:56 - 6:00他們需要:實在、
可達成、可測量的目標, -
6:00 - 6:04且他們得分享沿途的數據和進展。
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6:05 - 6:09長期來看,綠化能提升營收,
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6:09 - 6:11但那就需要投資,
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6:11 - 6:13且必須要分享那些投資。
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6:13 - 6:17巴西的 Natura 是世界上
第四大的化妝品公司。 -
6:18 - 6:20他們有一般的損益(P & L)表,
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6:20 - 6:22給投資者和主管看,
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6:22 - 6:24但,是他們的另外兩個 P 和 L,
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6:24 - 6:27讓他們有所不同。
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6:27 - 6:30其一是在測量他們
在環境上的表現如何。 -
6:31 - 6:34另一則是測量他們對社會的影響。
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6:34 - 6:36他們什麼都測量:
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6:36 - 6:38種植的種子、
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6:38 - 6:39創造的工作機會、
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6:40 - 6:42丟到垃圾筒中的垃圾。
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6:42 - 6:46英荷能源公司 Shell 是另一個例子。
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6:46 - 6:49他們想通了許多人已經知道的事:
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6:50 - 6:53只管你自己的排放還不夠好。
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6:54 - 6:56事實上,他們的排放量佔
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6:56 - 6:59其製造供應鏈的 15%。
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6:59 - 7:00所以他們做了改變,
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7:00 - 7:04和社會運動參與者
及退休基金合作, -
7:04 - 7:06訂下了三年的逐步目標,
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7:06 - 7:09每年都要記分。
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7:10 - 7:13希望到了 2050 年
能將他們的淨碳足跡 -
7:13 - 7:16減少約三分之二。
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7:16 - 7:18那是非常驚人的減量。
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7:18 - 7:21一開始,這些目標和他們前 150 位
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7:21 - 7:24決策者的獎金連結在一起,
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7:25 - 7:27逐漸地,
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7:27 - 7:31近一萬七千名員工的部分薪資
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7:31 - 7:35也和他們對待地球的方式相關。
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7:37 - 7:41對這個產業及許多提案而言,
都才是起步而已。 -
7:41 - 7:45成功要看我們能否一路堅持下去,
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7:45 - 7:47尤其當:投資愈是重大,
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7:47 - 7:49利害關係人意見分歧,
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7:49 - 7:52或競爭者拉近差距的時候。
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7:54 - 7:57我們花點時間來談
時而隱藏的利害關係人, -
7:58 - 8:00那就是我們的供應商。
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8:00 - 8:04它們是許多公司背後的結締組織:
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8:04 - 8:06優步司機、裝置製造者、
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8:06 - 8:08服務專員。
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8:09 - 8:12他們就像隱形的生命力,
為經濟供給能量, -
8:12 - 8:14我們可以確定:
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8:15 - 8:17你的企業會成或敗
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8:17 - 8:20與供應商以及合夥關係高度相關。
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8:20 - 8:22這是很痛苦的教訓,對許多醫院而言,
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8:22 - 8:24包括美國及英國,
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8:24 - 8:26因為新型冠狀病毒而學到一課。
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8:26 - 8:30在疾病肆虐時,穩定、靈活的供應鏈
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8:30 - 8:33能供應口罩、呼吸器、
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8:33 - 8:35試劑,和疫苗,
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8:36 - 8:37這些都是我們需要的。
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8:37 - 8:39它能拯救人命,
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8:39 - 8:42且能協助重啟我們的經濟。
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8:42 - 8:46並非只有在危機時
供應商才有重要性。 -
8:46 - 8:49如果你真的想擴大正面影響力,
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8:49 - 8:51你就得把視線放遠到公司之外。
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8:52 - 8:54澳洲的採礦公司 BHP Billiton
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8:55 - 8:57就這麼做了,它承諾:
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8:57 - 9:01要在 2025 年終止其
勞動力中的性別不平衡。 -
9:01 - 9:05該公司決定透過提供訓練和技術,
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9:05 - 9:09來鼓勵或推促其供應商也一同參與。
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9:10 - 9:12在智利,Kal Tire
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9:12 - 9:15協助改掉 BHP 的卡車
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9:15 - 9:17所使用的巨大輪胎。
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9:17 - 9:21這是個非常需要勞力、
辛苦、危險的工作, -
9:21 - 9:22老實說,
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9:22 - 9:25不會有太多女性對這種工作感興趣。
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9:26 - 9:28這兩間公司改變了這一點。
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9:28 - 9:30首先,他們開發出一種機械手臂。
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9:30 - 9:34接著,他們主動鼓勵
女性應徵這個工作。 -
9:35 - 9:39Kal Tire 只是一間公司。
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9:40 - 9:41它是個範例。
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9:41 - 9:45BHP Billiton 有數千家供應商,
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9:45 - 9:48如果你真的想要讓供應鏈參與,
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9:48 - 9:51你可以提供獎勵來讓它們參與。
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9:52 - 9:56現今,Kal Tire 就能說明
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9:56 - 9:58能把它做到多好,
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9:58 - 10:01且在 BHP 的供應商網路中,
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10:01 - 10:04女性取得工作的機會
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10:04 - 10:07比一年前的今天高了 15%。
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10:08 - 10:10供應商和合夥關係
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10:11 - 10:13會影響你的企業成敗。
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10:13 - 10:16情況好的時候,
它們是你成功的關鍵, -
10:16 - 10:19將規模擴大到全世界,
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10:19 - 10:22情況不好的時候,
它們是你存活的關鍵。 -
10:23 - 10:25如果供應商是隱藏的利害關係人,
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10:25 - 10:28那麼客戶可能就是最明顯的。
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10:29 - 10:32但當股東有主宰權時,
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10:32 - 10:34有些公司可能較有動機
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10:34 - 10:38將焦點放在客戶的短期慾望上,
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10:38 - 10:40而非其長期需求。
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10:40 - 10:44全世界的加工食物消費都在起飛,
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10:44 - 10:48伴隨而來的是全球的肥胖比率增加。
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10:49 - 10:52那就是為什麼「獲取營養基金會」
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10:52 - 10:55現在會追蹤全球的食品公司
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10:56 - 10:59加在其產品中的鹽、脂肪、糖,
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11:00 - 11:03也追蹤是否為了銷售
而忽視企業責任。 -
11:03 - 11:08像:測量公司每賺一塊錢,
消費者會吃進多少熱量。 -
11:09 - 11:13注意到這一點的公司
已經開始改變, -
11:13 - 11:16改變包括:成份以及配方。
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11:16 - 11:19雀巢減少了早餐麥片中的糖量。
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11:20 - 11:24聯合利華減少其冰淇淋的份量和熱量。
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11:25 - 11:28我不確定這是不是好主意,
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11:28 - 11:31但我可以告訴各位,
這會需要創意和一點投資。 -
11:32 - 11:37我們知道消費者的
需求會隨時間改變, -
11:37 - 11:40但主動做這些投資的公司,
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11:41 - 11:43長期來看更有優勢,
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11:43 - 11:45就連對股東而言亦是如此。
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11:45 - 11:48我們都曾嘗試改變飲食習慣,
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11:48 - 11:50試著少吃點冰淇淋,
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11:50 - 11:53而這些公司已經提前搶佔先機。
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11:53 - 11:56它們領先在前,更有競爭力,
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11:56 - 11:59且更能提供消費者在意的價值。
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11:59 - 12:01和政府的合作也是必要的,
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12:01 - 12:03許多政府會用營養標示、
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12:03 - 12:06運動計畫,或甚至針對糖來課稅,
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12:06 - 12:08以鼓勵更健康的飲食。
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12:09 - 12:12如果客戶是利害關係人,
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12:13 - 12:16那麼就不應該讓他們
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12:16 - 12:20因我們推出商品或服務而被傷害。
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12:21 - 12:23就這麼簡單。
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12:24 - 12:27要讓「利害關係人資本主義」行得通,
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12:27 - 12:31我們得要把自己視為執行長。
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12:32 - 12:34如果我們真心想要改變,
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12:34 - 12:36我們就必須要願意
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12:37 - 12:38承受強烈反彈。
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12:39 - 12:41我們不可能永遠都做得對,
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12:41 - 12:42那也沒關係。
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12:43 - 12:47真正實質性的改變需要時間。
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12:47 - 12:50正確答案不斷變動。
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12:51 - 12:54但我們必須嘗試做得更好。
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12:55 - 12:59有句話我很喜歡,
它捕捉了此情此景的精髓。 -
12:59 - 13:02這句話出自美國詩人
格溫多林.布魯克斯。 -
13:03 - 13:06「我們是彼此的收穫。
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13:06 - 13:08我們是彼此的生意。
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13:08 - 13:12我們彼此相連,相互成就。」
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13:13 - 13:18企業就是由許多不斷
改變的人連結而成, -
13:18 - 13:22透過這些連結,
我們播種、栽培、收割。 -
13:23 - 13:26我們的收穫就是我們的生活和生計,
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13:26 - 13:30我們的公民自由、技能和社群。
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13:30 - 13:34我們能決定企業的樣子。
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13:34 - 13:36讓我們按下重新設定鍵,
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13:36 - 13:38來服務所有的利害關係人。
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13:39 - 13:40謝謝。
- Title:
- 企業如何能服務大眾,而非只有股東?
- Speaker:
- 薇薇安.杭特 女爵
- Description:
-
全世界的公司都承諾要扮演更有意義的角色,改善員工、客戶、及環境的福祉。
它們要如何將承諾轉為行動?從創建有代表性的董事會,到承諾達成可測量的永續目標,薇薇安.杭特討論了公司可以做出的必要改變,以擁抱「利害關係人資本主義」。她也分享它將會如何永遠地改變企業。 - Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 13:53
Helen Chang approved Chinese, Traditional subtitles for How businesses can serve everyone, not just shareholders | ||
Helen Chang edited Chinese, Traditional subtitles for How businesses can serve everyone, not just shareholders | ||
Helen Chang edited Chinese, Traditional subtitles for How businesses can serve everyone, not just shareholders | ||
Val Zhang accepted Chinese, Traditional subtitles for How businesses can serve everyone, not just shareholders | ||
Val Zhang edited Chinese, Traditional subtitles for How businesses can serve everyone, not just shareholders | ||
Val Zhang edited Chinese, Traditional subtitles for How businesses can serve everyone, not just shareholders | ||
Val Zhang edited Chinese, Traditional subtitles for How businesses can serve everyone, not just shareholders | ||
Val Zhang edited Chinese, Traditional subtitles for How businesses can serve everyone, not just shareholders |