למה ישנם כל כך הרבה סכסוכים במקומות העבודה, ומה אפשר לעשות כדי לתקן זאת |ליז קיזליק | TEDxBaylorSchool

בדרך כלל אנחנו חושבים על קונפליקט כעל משהו שקורה בין אנשים, ולכן כאשר יש סכסוך בעבודה, אנחנו נוטים להאשים את האנשים המעורבים, ומצפים מהם ליישר את ההדורים. אבל אנשים הם רק חלק של הסיפור שאותו הכי קל לראות, על פי ליז קיזליק, יועצת ניהולית ומאמנת עסקית. ב"למה יש כל כך הרבה עימותים בעבודה ומה אפשר לעשות כדי לתקן זאת", ליז מציגה דוגמאות מיותר מ 25 שנות עבודה עם לקוחות ביניהם: מ- פורצ'ן 500, מלכ"רים, ועסקים משפחתיים כמו אמריקן אקספרס, בנות הצופים, ונקודות הארה לילדים. היא מתארת את התנאים הבסיסיים שיכולים להביא אנשים לידי סכסוך לא פרודוקטיבי ומשתפת חמישה צעדים שיאפשרו לאנשים מכל סוג של ארגון, לזהות את היסודות של הסכסוך, ולעבוד איתו בצורה יעילה. ההתמקדות של ליז היא לעזור לארגונים לפתור את הבעיות המציקות ביותר שלהם תוך חיזוק השורות העליונות והתחתונות שלהם.

היא כותבת עבור הרווארד ביזנס רביו ולימדה באוניברסיטאות Hofstra ו-NYU. ההרצאות שלה והבלוג בשבועון - וויזדום וורקפלייס מתמקדים בשיתוף פעולה, ניהול צוותים, פיתוח מנהיגות, ושיפור נאמנות הלקוחות.

שיחה זו ניתנה באירוע TEDx באמצעות פורמט ועידה TED שמאורגן באופן עצמאי על ידי הקהילה המקומית. למידע נוסף, בקר בכתובת https://www.ted.com/tedx

בדרך כלל חושבים על סכסוך כעל
משהו שקורה בין אנשים.

אחרי הכל, מי נמצא שם כאשר הדברים משתבשים?

אנשים.

ואנשים יכולים להיות מאוד מעצבנים.

(צחוק)

אבל למעשה הם רק חלק
מהסיפור, שהכי קל לראות.

לאורך 30 שנה כמעט, בהן עבדתי
עם עובדים בכל הרמות,

מעובדי מחסן, נציגי שירות, ועד למנכ"לים,

ראיתי שוב ושוב מה קורה

כאשר אנו מחזיקים באמונה השגויה
שסכסוך לא היה מתהווה

אם אנשים מעצבנים אלה היו רק
לוקחים את עצמם בידיים

ופותרים את הבעיות.

למרבה הצער, כאשר אנו פועלים מתוך אמונה זו,

אנו נוטים לומר ולעשות דברים
שגורמים לסכסוך להתמיד

ולגרום אפילו יותר נזק

הן לארגונים והן לאנשים שבתוכם.

וזה נכון

בין אם אנחנו מדברים על עסקים
או מלכ"רים, בתי ספר, אפילו משפחות,

וחברות שלמות,

אם אנחנו רוצים לפתור סכסוך,

עלינו להעמיק ולבדוק,

ולהסתכל על המבנים שנמצאים מתחת לסכסוך,

ואתן לכם דוגמה

ולאחר מכן 5 צעדים שניתן לנקוט כדי
לפתור סכסוך במקום שבו אתם נמצאים.

אז, לפני כמה שנים,

מנכ"ל הזמין אותי כדי לעבוד
עם שני מנהלים בכירים.

אקרא להם איימי וביל.

והם היו תקועים בסכסוך רציני.

המנכ"ל תיאר לי אותו כבעיית תקשורת,

והוא אכן נראה כמו משהו כזה.

ראיינתי את איימי וביל,
והם סיפרו לי סיפור אחר.

מהתיאור שלהם, הסכסוך למעשה נראה יותר כך.

הם לא ראו את זה כבעיית תקשורת.

הם ראו אותו כנובע מחילוקי דעות מחלקתיות

על האופן בו העבודה בחברה צריכה להתבצע,

בהתבסס על אמונותיהם אודות התפקידים
הפונקציונליים של כל אחד מהם.

אבל אז ראיינתי את אנשי הצוות של ביל ואיימי

ואנשים נוספים בארגון.

והתברר שבפועל, כך נראה המצב.

ניתן לראות שמתחת למה שנראה
כמו סוג של סכסוך בין אדם לאדם

או סכסוך מחלקתי,

יש לנו מבנים עמוקים,

כולל כל דבר מההיסטוריה של החברה

ונורמות תרבותיות להפעלת
תהליכי עבודה ונהלים.

זה נראה לא מעשי להאשים יחידים

ולהתייחס אליהם כאילו
הם אחראים באופן בלעדי לסכסוך,

כאשר כפי שאתם רואים, הם באמת רק
קצה הקרחון של הבעיה.

וגם נראה לא מציאותי לחשוב

שאנחנו יכולים להציע פתרונות
בינאישיים פשטניים,

כמו לשלוח את איימי וביל לאימון תקשורתי

או אפילו לסדנאות לניהול כעסים.

לא, אנחנו צריכים להעמיק ולמצוא
מה נמצא בבסיס הסכסוך

ולחשוף אותו

כדי שנוכל לנתח, להבין,

ולהתחיל לפתור את הסכסוך האנושי
שנבנה למעלה.

אציג בפניכם 5 צעדים שיאפשרו לכם
לעשות את זה היכן שאתם נמצאים.

צעד ראשון:

אנחנו צריכים לשלול את האפשרות האומללה

שאדם יחיד בעל תפקוד לקוי
מהווה למעשה מקור לסכסוך.

אני לא מתכוונת למישהו שעושה טעויות.

אני מתכוונת למישהו שבאמת מהווה סכנה.

בארגונים, דוגמה נפוצה לכך הוא
מישהו שהוא בריון.

לבריונים אין מודעות עצמית

על מנת לזהות מתי הם פוגעים באנשים אחרים,

וקשה להם מאוד לוותר על סוג כלשהו
של התנהגות מכוערת

שהם מאמינים שעבדה בשבילם בעבר.

דוגמה שנייה נפוצה של אדם עם תפקוד לקוי

שבאמת יכול להיות מקור לסכסוך

הוא מישהו חסר יכולת.

אלה, יוצרים הרבה בלגן.

לעתים הם מתחזים כדי להתקבל לעבודה,

ובמקרים אחרים, ייתכן וראיתם אנשים
שמקודמים מעבר ליכולתם.

עכשיו, למרבה המזל לגבי סכסוך במקום העבודה

זה לחלוטין הולם ולגיטימי

לסנן החוצה אנשים בעלי תפקוד לקוי

או לטפל בהם באמצעות שילוב של אימון,

ייעוץ, ופעולה מתקנת.

אז ברגע שטיפלתם באדם עם
תפקוד לקוי או סיננתם אותו,

אתם יכולים להמשיך לצעד השני.

והוא לשאול את האנשים הנכונים
את השאלות הנכונות.

אתה עשויים לחשוב שעליכם להתחיל
עם מקבלי ההחלטות,

האנשים שיש להם כוח ומעמד,

אבל זה לא עובד כי הם לא
קרובים מספיק לפעילות האמיתית.

במקום זה, עליכם לראיין את אלה
שחווים אירועים בבסיס ההתרחשות.

ועליכם לשמוע טווח מלא של דעותיהם

כי למרות שהם ינסו להציג בפניכם
את דעתם הכנה,

כל אחד מהם מעצם טבעו אינו שלם

כי הם מוגבלים על ידי החוויות הפרטיות שלהם

והתפיסות שלהם.

אז אתם צריכים מגוון רחב של דעות,
וזה מאפשר לכם,

כאשר יש לכם את התמונה המלאה,

להתחיל לראות את הדפוסים
והדינמיקה שפועלים מתחת.

ואיזה סוג של שאלות אתם יכולים לשאול

הנה כמה שאני אוהבת להשתמש בהן:

אתה יכול לומר לי מה עובד טוב פה?

מהו הדבר שבכל פעם
שהוא קורה, זה משגע אותך?

האם יש משהו שיעזור לך
לבצע את העבודה שלך טוב יותר?

למה אתה נשאר אם נשמע
שיש כאן כל כך הרבה בעיות?

אז הרשו לי לסכם:

אנו שוללים את האפשרות
של אדם בעל תפקוד הלקוי,

ואז אנחנו שואלים את האנשים הנכונים
את השאלות הנכונות,

וזה מאפשר לנו להמשיך לצעד השלישי.

וזה להבטיח שכולם מיושרים,

ושיש להם הבנה עקבית מהן המטרות,

מי אחראי לאיזה החלטות,

ומי עושה מה למי.

תהיו מופתעים עד כמה

אנשים כנים, שכוונותיהם טובות יכולים להיות
חלוקים עמוק בדעותיהם

על מטרות ואמצעים,

כולל דברים מאוד ברורים כמו בידי מי
הסמכות להחליט על התקציב

ומי אחראי עבור אילו החלטות

ומי יכול לזקוף לזכותו את ההצלחה.

דוגמה: אצל אחד הלקוחות שלי,

מנהל בכיר הטיל אחריות חופפת

עבור אותו תחום פעולה לשני מנהלים שונים.

שני מנהלים אלה והצוותים שלהם

נאבקו במשך שנה שלמה מי צריך לקבל
את ההחלטות החשובות

ומי ייקח על עצמו את האשמה
על ירידה בביצועים.

מחלקת משאבי אנוש נכנסה לעניין,

ניסתה לאפשר להגיע להפסקת האש,
ולעודד התנהגות טובה יותר.

אבל עד שהמנהל הבכיר עזב

והמשימות החופפות התגלו במלואן

והוגדרו מחדש לחלוטין,

לא חל שום שינוי.

כי קשה מאוד לחשוב

שרק התנהגות טובה, נעימה, ולהשתדל יותר

יעשו את ההבדל,

כששתי סדרות שונות של רגליים
עומדות באותו מרחב.

הצעד הרביעי הוא למצוא
בעלי ברית בכל הרמות בארגון

שיעזרו לכם ליישם את השינוי.

כי גם אם שללתם את אלה שאינם מתפקדים,

ושאלתם את האנשים הנכונים
את השאלות הנכונות,

ואתם מיושרים לגבי המטרות והאמצעים,

אם אין לכם מסה קריטית של השתתפות,

שום דבר משמעותי לא יקרה.

אצל אחד הלקוחות שלי,

היה סכסוך מתמשך בתוך צוות המנהלים עצמו.

עזרתי לקבוצה של מנהלים ברמה בינונית,

ואנשים אלה ממש נזקקו לכך שעבודתם תתבצע

אז הם היו מוכנים לעבוד יחד
על פתרונות מעשיים

בדרכים שהמנהלים שלהם לא הלכו.

במשך הזמן הצלחנו לגשר
על פני המחלקות השונות.

בעלי-ברית אלה תיקשרו
את המושגים לצוותים שלהם,

ובסופו של דבר, הם התחילו
בניהול כלפי מעלה

בדרכים שהביאו לביצועים ולפריון טובים יותר,

וללא ספק להתנהגות טובה יותר
אפילו בתוך הצוות המנהלי.

והצעד החמישי:

ללמד הרגלים חדשים לניהול מחלוקות.

דיברתי על הבעיות עם מבנים

ואיך צריך לזהות אותם ומה ההשפעה שלהם
יכולה להיות.

אבל מזמן לזמן,

לאנשים יש בעיות משמעותיות
בתקשורת בינאישית.

אז הגיוני ללמד כמה טכניקות והרגלים חדשים

שיכולים לעזור לאנשים
להתמודד עם הרגשות החזקים

והחשיבה המלחיצה שהסכסוך מביא איתו.

הנה רק כמה הרגלים
שאני מלמדת את הלקוחות שלי.

הראשון נקרא "האזנת לטאה."

אני מזכירה ללקוחות שהאמיגדלה שלנו,
מוח הלטאה העתיק שלנו,

מפרש רמזים רגשיים כאילו
היו סכנה פיזית קיימת

אפילו לפני שיש לנו סיכוי להעריך מה קורה

או לפרש אותם באופן הגיוני.

אני מעודדת אותם לשקול מחדש
את מה שהם אמרו זה עתה

או מתכוונים לומר לעמיתיהם בסכסוך,

ולחשוב על מה שיקרה

כאשר אותו עמית מסנן את השיחה

דרך מוח הלטאה שלו,

אילו תפיסות מוטעות, לא מדויקות
ואמונות שליליות,עשויות לעלות -

מה יכול להתפרש שלא כהלכה -
אפילו כשהכוונות טובות לחלוטין -

האם יש דרכים לנסח מחדש
את הדברים השליליים האלה

כך שהשיחה הבאה תוכל להיות
משכנעת יותר וחיובית יותר?

ואז יש לנו בדיקה של הגיון-הרוע.

כאשר מישהו מטריד אותנו,
אנו נוטים לחשוב עליו כעל אדם רע.

לכן כאשר לקוחות מתלוננים
על האנשים הרעים שהם עובדים איתם,

אני שואלת אותם במפורש
אם הם חושבים שהעמית שלהם הוא רע.

וזו המילה שאני משתמשת בה
כי זה כל כך חזק.

לא, לא, הם מרגישים צורך לצעוד לאחור.

"היא לא ממש רעה, היא פשוט מעצבנת".

אז אני לוחצת קצת יותר,

ואני שואלת, למה שאדם חכם
יעשה דבר כזה טיפש?

שאלה מובילה זו עוזרת לאנשים לשקול מחדש

מה באמת קורה עם אותו אדם מעצבן

ולפעמים,

בנוסף להסברים חלופיים למה הם התכוונו,

הם יכולים אפילו לפתח חמלה כלשהי
למצבו של האדם המעצבן

כי אחרי הכל, כשאנחנו מתייגים
התנהגות כרעה וטיפשית,

זה בדרך כלל מגיע מצורה כלשהי
של לחץ, פחד, או איום.

ואז החביבים עלי, קלפיי הפילים האלה.

לפעמים יש משהו חשוב ונכון שצריך להיאמר,

אבל זה מאוד לא נוח.

רובנו לא רוצים להיות אחד מאלה
שמעמידים מישהו במקום

אנחנו לא אוהבים להגיד משהו שנשמע לא נעים.

יש תחושת סיכון אמיתי כששמים
על השולחן נושאים שקשה לדון בהם.

אני מחלקת את קלפי הפילים האלה
כדי להקל עלי להמשיך ולהתקדם.

כשיש משהו חשוב שאינו נאמר,

כל אחד בחדר יכול לשחק על קלף של פיל.

יש לי לקוחות שממשיכים לעשות זאת גם
שנים מאוחר יותר.

עצם הפעולה של משחק על הקלף

מעלה את האפשרות שאנשים אחרים
שמבינים את המשמעות

יוכלו לדון איתכם בנושאים

שבעבר היו בלתי אפשריים.

בסדר.

אז, אנחנו כבר פסלנו את בעלי התפקוד הלקוי,

שאלנו את האנשים הנכונים את השאלות הנכונות,

הבטחנו שיש לנו מבנה ארגוני נכון,

חיפשנו בעלי ברית שיעזרו לנו ליישם את השינוי,

ולימדנו כמה טכניקות ספציפיות,

כדי שאנשים ירגישו שיש להם דרך טובה יותר
לתקשר זה עם זה.

והרשו לי לומר לכם: עבודה באמצעות
חמשת הצעדים האלה אינה קלה.

היא דורשת אומץ ומחויבות.

היא מצריכה קצת הומור,

ונדרש המון מאמץ כדי לישב סכסוך מתמשך.

אבל אם בכוונתנו לעזור לבתי ספר,
מקומות העבודה שלנו,

ולארגונים האזרחיים שלנו, לתפקד טוב יותר,

אם אנחנו רוצים לעזור לאנשים לתת
את התרומה האמיתית שבידם לתת,

אנחנו צריכים לחשוף ולהבין

מה באמת מתרחש מתחת לכל סכסוך
בכל מצב שהוא.

ואז נוכל לעזור לאנשים לעבוד יחד בהצלחה

לטובת כולם, בכל מקום שבו אנו נמצאים.

תודה.

(מחיאות כפיים)